采购绩效管理学习重点

1、.：.；CPS考试资料集中营：cpsdown 赞赏此资料的整理者以及共享者.采购绩效管理复习重点第一章：采购与供应绩效管理导论一、企业中绩效管理的重要性1. 各个组织的共同点: 根据企业目的高效能、高效率管理业务需求.2. 商业方案：从使命陈说mission statement)或者愿景陈说vision statement)开场，制定一套长期管理企业的方案。3. 企业管理层受商业方案战略方案影响，执行中期战术管理并指点日常操作流程。4. 大多企业有以下几个相互联络的管理职能：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或效力运作、市场、采购。5.组织的胜利与否是经过整个组织的绩效进展评判的。6.两个概

2、念，效能：丈量需求的满足程度。 效率：丈量资源利用的经济性。7.KPI(key performance indicators):关键绩效目的企业流程图-采购绩效管理8.步骤：1确定组织使命2确定采购战略目的3采购团队接受挑战4采购经理制定方案方法和目的5确定要素6谁做？7执行方案8管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效9递交KPI10)对这些KPI进展沟通11管理KPI的继续改良二、普通绩效管理、采购与供应绩效管理引见1.供应链管理supply chain management): 覆盖整个货物和效力的管理过程，对公司的绩效和利润呵斥直接影响。2.供应链绩效丈量过程：组织外部 组织内部

3、组织外部三、组织的本钱管理与其采购绩效的关系1. 财务管理、预算、本钱管理和会计程序是一个组织的根底任务。2. ROCE (return on capital employed): 运用资本收益率-私营企业作为关键财务目的。3.一切组织为了到达战略目的对本钱进展管理：如非营利部门NPO)在预算内控制本钱。4. 采购人员需求了解本钱的详细构成，如何计算本钱和如何制定价钱。5. 影响本钱的要素：首先，一件产品或效力的本钱并不一定与支付的价钱有直接联络，能够其中有市场要素 定量要素：资金、时间和质量程度 定性要素：效力质量、业务关系6. 采购绩效丈量需求思索客观信息和客观意见。7. 不同的货物和效力

4、的本钱有很大差别。如有些以人工本钱为主，组装行业一些以原资料本钱为主，五金加工。另外，不同类型的企业的管理本钱的利润程度不一样。四、公司的继续改良及其与采购绩效管理的关系1.继续改良continuous improvement)2.继续改良组织注重产质量量的提高，同时降低本钱3.继续改良原理：1田口1986):SPC统计过程控制进展改良2石川1985):质量小组Quality circles)和继续改良JIT和精益消费-继续改良理念4. 消费环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。 而制造那么在不断的反复后效率更高，人工本钱将会降低。5.采购在继续改良过程中的积极作用： 如：选择较好

5、的供应商 在适当的地方持有充足的库存五、供应延续性与采购绩效丈量的联络1.采购人员重要作用之一是保证供应延续性continuity of supply),即在需求的时候提供适宜的资料和效力。2.采购中心义务：见P113.如何获得采购延续性：如：多供应源进展供应一品多点 开展战略同伴关系 管理库存和持有库存VMI)可以独立或同时运用4.供应延续性的丈量结果应强调： 如：客户效力/产品交付绩效交货达成率 停线次数包括停线时间 库存本钱六、在公共和私营组织中丈量采购和供应链绩效的重要性1.不同组织有不同的方法丈量采购的绩效1私营企业：利润、ROCE、VFM、本钱的降低、库存减少、客户效力2公共部门或

6、NPO：效力、资金利用率、利润率、效力呼应时间如政府机关制定办事时间、库存有效性2.丈量采购的改良目的分类： 降低本钱 提高效力质量 提高产出质量 增进沟通长期战略目的丈量：14年，中期：12年，短期：612个月第二章：为企业添加价值“一些人只知道货品的本钱，但却对它们的价值一无所知如何了解？我们购卖产品和效力，都有一个实践的货币本钱，但它们的“价值是客观的。质量、准时交付或效力、实践的折扣等这些要素都添加了买卖的价值。一、在公司运营中增值绩效管理：普通原理1.增值added value):等价的财务节约或收益。2.价值链原理value chain): Michael Porter 提出，产品

7、工艺流程中的根本活动和支持活动，利润是如何发明的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供效力，并且对增值过程中的各种功能呵斥直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值时机1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改动产品/效力规格或规范 延期付款 质量保证条款 降低买卖本钱 减少库存2.采购绩效目的： 一样的货物和效力，较低的本钱 一样的本钱，更高的货物和效力 既降低本钱，又提升货物或效力的质量-终极目的三、丈量采购和供应所获得的增值绩效如何丈量增值时机？-有助于提高采购的位置1.组织在不同的开展阶段，需求有不同的丈量方法，丈量方法要不断修正如采购部刚成立，重点

8、是降低本钱，尽早找到适宜的供应商假设采购部已成熟，重点是如何进展供应商的关系管理2.BUYER:寻觅货物、制定价钱到下达订单等功能的个人。 采购人员效率： 如 每张订单本钱，采购过程的实践本钱 采购人员效能： 如：质量程度，货物和效力的准时送达客户四、经过降低库存本钱、管理费用以及运用寄销库存来增值1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。3.时机本钱opportunity costs): 有时机将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4.寄销库存consignment stock):零售业和维修业-VMI五、

9、谈判的增值时机：改良采购并改善与供应商签署的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)总购置本钱 TCO (total cost of ownership)一切权本钱TCO=采购价钱+获取本钱+运作本钱+处置本钱3.谈判的结果： 1客观的减少：价钱、时间、折扣 2客观的改善：更好的质量、延伸质保期 3其他节约：更少的订货次数、减少买卖次数六、经过提高运作效率增值1.采购本钱：人员工资，办公本钱、信息系统本钱2.运作效率：人员要素，系统和流程要素3.丈量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，承当效力的数量数量

10、 订单的资金价值，与预算相比带来的节约质量不同的企业对丈量运作效率的评价有不同的了解，我们的任务是在现有可用的资源下，为企业提供效力和增值第三章：绩效丈量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目的1.选择绩效丈量需思索的问题：如 WHY(为何我们要丈量这个绩效 WHAT(我们想得到什么，中心的产品和效力是什么 WHO(谁是关键客户/供应商 HOW(如何得到KPI结果2.绩效丈量的目的要求：可靠、有意义、有针对性中心业务、公平和平衡各个方面、可以变化和改良、目的管理改善结果3.判别丈量目的能否到达目的：目的要量化SMART: specific, measurable, achie

11、vable, relevant, timed二、采购和供应经理如何为他们的中心-公司运营选择和制定KPI1.供应链经理关怀点：进货inbound、货物在仓库里管理tran-site、出货outbound2.采购经理：收到需求指令，寻觅供应源，下单3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4.采购KPI:书P47(表3-2三、采购对改善效力和提高底线利润的奉献1.采购种类：原资料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售本钱影响营业帐户、底线bottom-line利润、损益表 过多的库存影响流动比率 采购是本钱管理和相关绩效团队中的关键成员3.资料本钱的节约-采购KPI1)我们

12、可以在现有的本钱根底上节约多少？2)绩效丈量：建立根本价钱、跟踪市场变化、购买物品、丈量差别3)见书中P49-P50四、选择KPI来丈量部门的采购流程管理和供应链的本钱1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产废品、客户关系管理2.过程检查process review3.与采购流程相关的部分：见P51-采购过程的关键点4.测试流程图： 如 能否清楚设定和了解了采购的角色 能否具有采购手册和流程图SOP) 5R(placepricequalityquantitydate)五、在组织中选择与采购相关的KPI1.采购在组织中的位置：1中央采购部门2分散采购-授权给分部第

13、四章：本钱和定价方法供需法那么law of supply and demand:价钱是供应的函数一、大环境：本钱和市场力决议价钱1.本钱：制造产品或提供效力所耗费的各种本钱的总和2.价钱：产品和效力在市场上销售的金额3.制定产品的商业价钱会思索许多要素：市场、客户、相关信息二、根本本钱分析：本钱是如何分摊和计算的1.本钱价钱分析cost price analysis ,CPA原理：按本钱中心进展本钱分解,常见科目：劳动力、原资料、管理费用和利润。2.可变本钱：直接随活动程度变化而变化的本钱如：原资料/零部件的直接本钱，产品的直接本钱消费经理/主管/劳动力、直接消费本钱如电力/能源、固定的营业/

14、间接的管理费用和利润3.固定本钱：不是直接与活动程度相关4.间接的管理费用：间接普通管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比3.固定本钱：不是直接与活动程度相关如保安、厂房、管理等4.总消费本钱=固定本钱+可变本钱5.边沿本钱：供应商每消费一个额外单位的产出所发生的本钱，与可变本钱的增量一样。6.间接的管理费用：间接普通管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比三、本钱价钱分析的引见：如何管理可变本钱1.直接本钱或可变本钱：制造或效力越多，直接本钱就越多。2.本钱的主要要素：劳动力、原资料和任何耗费的直接纳理费用3.举例：P69-旋转式割草机1直接人工本钱：工时费2物料清单中的原资料-直接的

15、资料本钱3消费经理或主管用于制造这个产品的时间-分摊费用四、运用本钱分析法丈量他的采购绩效1.本钱信息的变化行业、工程、期限、产品生命周期等如本钱或价钱随时间而变化，重新设计，去掉一些加工任务2.丈量规范：制定一个公开价钱或目的价钱，去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。3.为了顺应变化，需求了解信息：本钱信息、价钱数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和效力的情况。五、固定本钱如何管理1.管理本钱overhead costs): 厂房本钱、行政部门本钱、管理职能本钱如财务和人力资源、安康和保险、平安、设备管理效力清洁2.固定本钱：固定本钱完全独立于销售本钱？管理本钱如何分摊？第

16、五章：库存管理丈量一、库存：在商业运营中的位置和价值1.库存是资产的一部分在会计科目中库存是属于资产类。但是库存在被运用或卖出前，是半流动资产2.库存分类：1)MROMaintenance, Repair & OperationsMaintenance维护、Repair维修、Operation运转 (MRO) ： 通常是指在实践的消费过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运转设备的物料和效力。MRO是指非消费原料性质的工业用品。 2原资料和配件库存3半废品库存4商业库存零售/零售业5分销库存等3.库存缘由： 1不良的和不稳定的市场 2不良的需求和销售信息二、持有库存的本钱1.组织各部门对库存的

17、态度：1财务经理：尽量少，保证资金流动2消费经理：持有库存，便于消费方案的安排3销售经理：销售库存，缩短前置期4消费者：持有库存，交货时间短5采购人员：库存多采购量大价钱好供应链经理面临着“推和“拉2.企业持有库存将会产生两个重要的本钱：资金的时机本钱、实物的时机本钱3.资金的时机本钱=购买资料所产生的本钱+其他需求支付的方面实物的时机本钱=仓库、建筑物和堆场的本钱+运营仓库所需的人力 资源+坚持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。总时机本钱total opportunity cost ,TOC=资金的时机本钱+实物的时机本钱三、建立持有库存本钱根底并确定它和绩效管理的联络1.库存流程

18、：收货、存放与存储、包装与拣选、发货四、仓储和库存绩效管理的关键目的1.衡量库存本钱的三个规范：经济性、效能、效率1经济性-财务的KPI如采购本钱、持有的库存本钱占总本钱的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P912)效率-运作的KPI如要坚持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/203效能-库存/库存交付效力A.标杆：B.库存中损坏或淘汰的比率C.员工处置率D.维修的比率等以上这些规范，根据需求识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改良供应链在这方面的问题。2. 80/20分析法也叫帕累托法那么Pareto rule:20%库存品占80%的库存价值。所以要注重20%

19、的库存质量。见P92,图5-53.ABC分析法：根据储存物品的年周转率或运用率将库存分成三类或更多类。见P92,表5-21库存周转率=总的库存周转额/平均的库存价值以一年为计算周期例如：总的库存周转额是1亿英磅，平均库存价值是7亿英磅所以库存的年周转率=1/7=14.2%14.2次2库存周转率常被用来丈量库存管理绩效。3库存周转率添加代表库存管理效率提升。五、在更广泛的供应链中管理库存的关键绩效目的KPI)1.为库存运用者提供效力：1高级经理：找到长期的趋势，以此制定战略方案或库存投资方案2运营经理：中期任务量方案和交付效力规范3操作工人：据此调整本人的任务效率和任务质量第六章：信息技术和数据

20、管理一、商业信息系统与供应链系统的联络以及如何运用于绩效丈量1. 很多管理者以为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产2.智能企业intelligence en僷terprise 信息技术information technology:IT 信息系统information system:IS3.胜利运用信息的关键在于：不仅仅关注组织如今开展到什么程度，而且要关注将要如何开展4.智能企业经过信息技术的运用来实现它的战略和战术目的智能企业有很强的判别才干和理性，可以制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求5.组织所处的阶段：运作、稳定、整合、优化、创新。详细见P104图6-16. “数据和“信息

21、 数据：一系列的现实和买卖 信息：将数据分类并整理出有用的一部分资料 从大量资源中挑选数据进展分析是为了找到开展的趋势、重要事件和结果。7.供应链中的数据源，详见P105图6-2二、采购信息系统的关键要素1.采购系统的根本目的：详见P106P107如：1接纳和识别客户需求 2识别特定的供应源 3从供应商系统可以生成交付订单或合同2.假设要采用一个全新的系统，需求思索以下要素：详见P1071IT软件答应费2数据库集成费用建立或者和原来的系统进展整合3安装费用等3.采购系统还应具有的功能：1合理的供应商管理根底2运用杠杆购买力量所产生的时机3减少采购本钱的时机三、与采购职能管理相联络的增值问题与绩

22、效目的1.采购增值时机：1采购职能绩效管理2供应商绩效管理3采购人员绩效管理2.采购职能本身是为企业提供效力的一项本钱。3.采购本钱是TCA总购置本钱和TCO总一切权本钱的一个要素。4.采购是本钱中心或利润中心5.采购部门绩效丈量可以是客观的也可以是客观的 客观丈量如：金钱、时间、比例 客观丈量如：客户调查、人员评价6.采购绩效管理应该广泛利用现实、观念和信息来评价采购为组织提供效力的效率和效能。信息系统可以支持、协助 、搜集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证胜利的。四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程1.如何管理供应商根底supplier base从而获得最正确绩效？1有多少供应商2需

23、求多少供应商3如何管理新的潜在供应商的选择2.供应商根底的管理和当前供应商绩效管理同样重要1如何管理和现有供应商的关系2如何管理现有供应商的绩效3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于胜利或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程一采购系统对采购人员绩效管理：1采购/供应管理才干的需求2人员3职位4客户效力2.才干评价要素：包括技艺、阅历、知识、资历和态度。 才干的获得需求很长时间，并可以根据任务需求或者特定的规范来评价和晋级。3.采购任务的需求是根据人员资质和职位描画来确定的，资质和职位描画要满足任务要求和效力需求。4.采购部门

24、的客户就是那些运用采购或供应链效力的人。二采购系统如何促进采购人力资源丈量1. 采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联络。2.最根本信息是人员资质和任务描画：采购经理根据任务规范和任务需求来评价一个人，可以经过正式评价过程或者非正式面谈进展。3.一个积极的任务检查能确定员工的才干和差距，并在需求协助 的地方提供支持员工，如培训。-采购系统可以用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效丈量相联络。4.员工的IT技艺的开展是采购才干评价的一部分。CPD( continuous professional development)继续职业开展如ERP/Internet/Microsoft Office

25、六、最正确实际：哪些KPI可以协助 供应链管理者减少本钱并改良效力一在供应链不同环节中降低本钱和改善效力1.采购方面：书P1132.库存、仓库和分销方面：书P113第七章：为什么要评价供应商一、供应商的绩效和商业业绩1.采购的挑战是获得“最好的供应商，从而为组织供应商品和效力。1 “好的供应商可以让组织有效率和有效能的运作，这样企业有精神关注它的中心业务。“不好的供应商，客户的效力会遭到损害，同时会影响产品和效力笼统。2供应商绩效考核丈量有效的条件：书P122(4点3“五个适宜：价钱、质量、数量、地点、时间书P123)2.如何获得“好的供应商-取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重

26、要性。采购部门能够不仅对第一级供应商直接供应商感兴趣，而且对二级供应商直接供应商的供应商感兴趣。-采购涉及了整个供应链二、在采购职能中供应商绩效的丈量1.采购组织在评价系统上投入精神的多少取决于以下要素：详见P1251订单对组织的重要性2订单的价值3一次性的还是长期的需求2.供应商绩效：根本丈量目的1交货质量交货达成率2产质量量3效力如售后效力、事故反映速度4价钱和本钱3.供应商绩效：高级丈量目的1整体才干13章-将供应商当作一个整体来看绩效2财务的稳定12章3奉献的才干为公司的开展3.一切这些供应商绩效丈量目的需定期检察三、绩效丈量和“质量管理1.质量的变化观念：详见P128图7-1从传统的

27、靠检查保证质量到将质量建造进去到如今的将质量设计进去协作关系-互为对手到协作关系即产质量量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的消费流程质量。2.这种变化要求采购找到并坚持住那些能顺应这种变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种才干？-采购经过丈量供应商的质量来到达。3.丈量供应商质量的方法，详见P129如：1供应商的测试才干和设备2供应商的消费人员培训技艺3供应商的机械设备这些可以看出不仅仅是消费或效力的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。四、供应商丈量和建立关系1.有效丈量供应商绩效，采购需求胜利管理与供应商和内部客户如消费、质量部门之间的三角关系。-这种关系要建立的早一

28、些而且要定期检查和积极管理。2.质量管理方法丈量供应商绩效管理方法越提高，关系就越调和。3.比较图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注开展双方的关系。4.真正的同伴关系还很少-但都在开展“同伴寻源关系采购方、客户和供应商之间的长期关系同伴关系寻源，其主要有三种主要目的：1经过开展同伴关系来共同降低本钱和改良质量，而不是某一个部门的本钱。2经过平等的共享技术和本钱信息来保证继续改良。3经过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。5.同伴关系寻源的开展过程：见P1326.在这种同伴关系寻源中，大量运用KPI能够是不平安的，会减少战略结合的能够性。-而是“建立关系，而丈量就不太重要了。五、供

29、应商选择中的丈量和供应商评价1.何时丈量供应商绩效：两个地方1供应商选择阶段：能否能完成规范要求？同时对供应商鉴定或分类2签完合同后：评价供应商的实践绩效也叫供应商等级评定六、为了共同的优势而进展的绩效丈量1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的观念？-有时供应商能够会抵触。2.其实是不是互利在于供应商如何对待采购方公司-大多数采购以为订单大，对方能够就会以为很重要。3.供应商对待关系主要有四种：详见P1)中心关系：是我的中心业务，很盼望开展关系。情愿被丈量2)开发关系:希望开展业务,订单有价值,关系也是有价值的.

30、能够想开展关系,呼应被丈量.3)盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.采购方的丈量会遭抵抗或只产生极少效果.4)躁扰关系:不重要的客户,可以放弃.4.因此采购方假设对供应商进展绩效管理，就要了解这四种关系的本质。-这不是订单的大小，而是有多种要素：详见P如：1业务规模 2采购方占供应商业务量的比例 3供应商当时的商业环境如订单已满5.在“中心或“开发的关系中，供应商会情愿开展这种关系，缘由如下P)：如：在“开放环境中证明绩效好的时机第八章：供应商丈量流程的步骤一、采购流程的关键阶段一供应商丈量的两个阶段：1.供应商选择阶段:-根本供应商选择1)适用范围: 低价值或比较简单的采购或一次性的买卖

31、需求投入极少的资源 可根据根本质量和交付进展选择2)供应商分类:被认可的供应商 首选的供应商2.供应商选择阶段:-高级供应商选择(关键供应商或高价值或高风险)详见P146如:ISO9001/TS16949,第三方参与.3.签完合同后:1)根本供应商:简单的效力跟踪,确保5个适宜 等级评定：被动的、一些客户输入、极少反响、有限信息2高级供应商：提早方案有供应商和客户积极参与等级评定：自动的、更好的关系、更多的反响、更多的信息3供应商开发：能经过以上1或2挑选确认良好的供应商，采购方希望与其协作更严密，使这种关系向“同伴关系的类型开展。供应商情愿接受丈量并对企业开展做奉献，丈量转向流程、设计和管理

32、问题的丈量4同伴供应商：绩效丈量不重要，重要的是“关系4.卖主等级评定：一个丈量供应商绩效系统的流程，多用于丈量有许多供应源的竞争市场中的供应商。5.供应商开发：识别供应商并与供应商协作以“开发供应商绩效二、授予前评价的步骤一供应商选择时所受的影响：受企业财务或采购政策指点、受地点和市场情况限制、法律、国家和地域商业习惯、财务核算和审计、组织文化-供应商选择是有限的二授予前评价的步骤：1.方案和预备：详见P149-P150如评审规那么和政策、评价方法现场审核 2.活动和个体的评价：丈量要有效能和效率供应商目的是获得业务 3.评价和报告结果： 安排评价会议、由专人记录等 4.引荐和反响： 有一个

33、明确的引荐意见，对供应商的优势和优势进展适当报告三、授予后评价供应商等级评定的步骤1.评价过程：1根据双方在合同中认可的规范2搜集绩效信息3用这些信息和供应商讨论，协助 改良绩效4采购决议是要开展还是终了关系2.对供应商进展等级评定需求的工具：1将定量和定性的数据结合运用2良好的数据搜集系统3良好的内部关系4了解统计工具3.供应商等级评定步骤：1)方案：尽早参与到买卖和规划流程中，便于双方提早认识认识和各自投入采用哪种类型的供应商等级评定和运用何种“工具？谁参与？角色定位？能否有系统来搜集数据？反响和开展如何进展？2引见：需求正式仪式来启动这个评价系统引见相应的背景执行整个系统3行动、监控和反

34、响管理信息定期向供应商和运用者反响情况改良和提高作为收到信息的反响识别主要变化和开展的范围4重组：用3的结果来为系统设计艰苦的改良同各个方面审视和确认这些改良引见改良后的系统5行动、监控和反响：反复3的过程6封锁系统：不断改良流程见P153图8-3四、内外部供应商的反响和纠正活动-供应商等级评定一部分1.反响：信息被搜集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，前往到最初产生信息的地方2.反响的根本原那么：1数据要搜集到绩效丈量管理者手中2由采购部门及内部客户处置数据，并写出引荐意见3数据、引荐意见和建议反响给供应商以便改良3.绩效丈量目的是共同改良而不是惩罚和埋怨五、继续评审和供应商的丈量流

35、程1.供应商的丈量和反响是一个继续的过程，不是一次性的作业。2.定期评审过程:书P156表-33.出席评审会议的人员:要事先方案好1)采购部门:能够是主导者2)内部客户:3)信息技术或数据支持: 提供和解释信息4)财务:5)特别支持:6)供应商的职员:4.这个评审过程是建立性的.大多是非正式的和积极的.第九章:丈量工具一、运用正确的绩效丈量“工具1.绩效丈量工具箱：书P165图9-11三类主要的工具：系统类和信息类工具绩效丈量和鉴定类工具管理、实际和支持类工具2.系统类和信息类工具-授予前评价阶段1)ERPDRPMRP:提供数据来支持绩效管理,部分有软件模型2)专门的供应商绩效丈量的软件工具3

36、)从供应商处搜集来的数据:财务的,销售的,行政管理的4)个人知识和数据3. 绩效丈量和鉴定类工具1)供应商评价工具2)供应商等级评定工具3)自我评价工具4)技术丈量5)质量或绩效鉴定工具6)绩效的历史记录4.管理、实际和支持类的工具详见P166P167)如：1)“快速分析工具：SWOT/PESTLE 2)80/20二、定性的和定量的绩效丈量方法1.定性和定量的丈量：见书P168表9-12.定量丈量：-数据真实,容易定义和跟踪 同时，缺陷：需求本钱去记录和分析数据 很难解释数据3.定性丈量：不要带个人偏见缺陷：保证判别的共同根底，个人拥有太多信息，较多关注个人的得失三、设计丈量系统并保证数据的可

37、用性：1.建立绩效丈量系统时要思索的关键问题的清单：详见P171表9-3四、让其他人参与到丈量过程中1.有时绩效丈量仅是采购部门来执行的，但是其他利益相关者参与进来，可以对此作出奉献。2.利益相关者Stakeholders):与采购方或供应商的绩效有利益关系的个人或团体。3.为什么要包括其他人？如1在主要工程中可分担责任 2建立团队和突破沟通壁垒 3快速评价或执行供应商等级评定3.参与到丈量中的常见参与者：书P174图9-34.利益相关者参与的作用：书P175表9-5五、案头任务的方法还是访问的方法供应商绩效评价任务有一些经过采购人员的案头任务，有一些经过仁义、讨论，有一些那么要到供应商所在地

38、访问1.案头任务：本钱低、充分利用时间如详细的方案和管理、历史绩效、公司的信息、引荐意见和报告的撰写2.会议、讨论和咨询：建立团队，一个沟通时机如初始的方案会议、定期的反响和回頋会议3.访问：定性丈量和了解运作方式很重要1本钱较高，但有助于获得知识和开展关系2不同部门参与的团队效果更好3要获得有用东西才访问4看到供应商公司的每个方面5对不同供应商采用不同的方法第十章：绩效丈量一、授予后绩效丈量的普通方法1.丈量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的时机，也是采购方寻求让对方退让或要对方给予补偿的时机。2.本钱率评定：将本钱运用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付出125元的本钱3.

39、丈量供应商绩效的普通方法：书P185-P186中表10-1二、简单的供应商等级评定1.供应商等级评定vendor rating:丈量供应商绩效的过程2.简化的方式对供应商绩效进展评价书P187)1质量-可接受的数量2交付-准时交货数量3售后效力-解答问题的时间4价钱-比价5)举例阐明书P187图10-1三、以感知为根底的等级评定关键供应商或客观评定要素多时1.分类模型：采购方可以更深化的评价供应商，详见P189表10-22.7CS： 资历Competency 才干Capacity 承诺Commitment 控制Control 现金Cash 本钱Cost 一致性Consistency四、运用加权

40、评价的益处1.加权weighting:给一个要素比其他要素更高的优先权。详细见例子P191图10-22.运用加权时留意点：1数据不准确2权重不准确3能够有偏倚，不够准确4经过时间开展，能够要调整五、第三方参与和测试程序-如质量测试系统中用第三方1.能否需求第三方评价要思索的要素：详见书P193如：资金、时间、员工程度和技艺等2.第三方参与的范围：详见书P193-P194如：IT效力、专家咨询等3.第三方参与的缺陷：1本钱高2执行过程中人员变卦3需求监控第三方人员的效力4执行过程延续性：一开场高程度顾问，后来会调整人员六、审计和审计追踪方案1.丈量过程中，要思索审计和建立查帐索引书P196)1传

41、统财务审计2过程审计3现金价值审计4查账索引2.传统审计-“政策职能3.过程审计：检查系统能否按原方案进展，注重“一致性书P197)如：数据流能否按方案4.现金价值审计：能否获得了价值书P197)如1现金节省与破费能否相关 2能否有现金节省5.查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的书P197-P198)1)始于一个好的文档“工程方案2过程中产生的数据和摘录3重要决议的记录4报告5培训新的工程成员第十一章：沟通一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：1.组织内外沟通的关系：见P205图11-11董事：战略性长期关系开展未来的民展，表达在年报或时事通讯，很少开会2经理层：战术性绩效管理，表

42、达在时事通讯、普通文件或提示板，经常开会3主管层：察看和更正，分析统计数据，更多的会议，和电子邮件，表达在普通文件和提示板4运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知2.组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好笼统。3.沟通方案是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理二、沟通、绩效丈量和建立关系1.绩效丈量益处：促进业务关系，添加共同言语并处理问题，改动感知程度。详见P2072.绩效丈量带来的“副业益处：其他供应商也希望建立 类似关系、其他内部客户也希望参与-这些都加强了采购与供应部门的位置。三、在绩效丈量系统中良好的沟通机制的重要性1.合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理

43、、合同评审,见P210表11-42.各方良好关系特点：1关系建立越早越好，还要积极管理2关系是灵敏和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动3良好的程序4留意本钱收益5战略性合同更需求关系6供应商要很注重合同四、良好沟通与处理争端和管理冲突1.争端：多是技术或合同的问题2.冲突：人际关系问题3.管理争端和冲突的留意点：1争端多是缺乏沟通或不可预见的情况2小问题在基层处理3双方协商处理4规定仲裁方法5采购经理适当思索供应商立场6因言语、了解和惯例等与国外供应商产生争端7改动性格处理个性冲突8冲突最好不要采用法庭来处理4.处理争端方法表：见P213表11-6五、沟通体系的类型1.沟通类型：书P215

44、表11-72.沟通方法：书P216表11-8留意运用时间第十二章：财务评价一、财务部门的角色和奉献1.充分审查年度报告和账目：财务报表和附注、分析买卖额-判别供应商的情况和未来的开展方向。二、进展公司财务评价的益处1.三条规范：1签约前确保供应商的财务稳定和充足2合同执行期间，检查财务情况能否遭到影响3合同艰苦的修正，能否有相应的资金2.财务分析的警示信号：见书P228三、是由专业的第三方还是内部人员来主导财务评价1.第三方与内部财务评价的对比：书P230GE表12-22.第三方费用很贵，运用第三方关键在于哪些承包商可以满足需求四、财务评价的工具一绩效目的-业务运作情况有多好1.运用资本收益率

45、ROCE：衡量管理的运营绩效=营业利润/运用资本运用资本=固定资产+库存+应付账款-应收账款运用资本就是企业可供营运的资产净额2.销售利润率profit margin on sales:利润占销售额的比例第十二章：财务评价销售利润率=营业利润/销售额3.资产周转率asset turnover:在给定的运用资金程度下，一个公司可以实现的销售程度。资产周转率=销售额/运用资本二财务情况目的：1.流动比率：公司应付短期债务的才干2.流动比率=流动资产/流动负债3.流动比率太低-影响流动性 流动比率太高-影响盈利 1.0是规范线4.速动比率=(流动资产-存货/流动负债第十三章：其他的绩效评价一、内部和

46、外部的商业关系1.在很多企业都存在的商务关系：见书P245图13-1压力在采购这一方而不是在供应商处2.客户与采购团队构成一种良好关系，建立一种与供应商的协同方法-压力由供应商来承当，见书P246图13-2二、评价活动的其他方面内容一金额大、复杂或风险高的合同需评价供应商的其他方面1.供应商的组织和管理：普通讯息、历史、未方案、厂房和设备、培训、外包和分装等2.供应商的员工：技艺和培训、工会组织、流动率等3.留意员工福利等的规范不同企业的要求是不一样的三、结合绩效评价的开展1.结合绩效丈量的益处：见书P250表13-12.360度考核，共同评价前提：1双方都有利的目的和利益2分担风险3自动寻觅

47、更好的评价方法4自动管理相互关系3.如何建立结合绩效丈量：见书P251图13-31步骤：一开如采购方和供应商各自建立本人的团队，最后两个团队会合并，建立一种跨职能、跨组织的团队。2义务：分析绩效数据、识别问题的缘由和产生的影响，提出处理方案四、标杆管理和供应商调查1.供应商标杆管理的内容：价钱和本钱分析、质量和质量控制流程、日常绩效和效力的交付、管理和普通管理费用、供应链管理、员工绩效管理2.标杆管理是为了找到绩效上的差距的缘由，以及如何去改良3.标杆管理的问题：见书P254表13-24.供应商调查-调查询卷第十四章：供应商开发和供应商账户管理一、更积极地开发和控制供应商1.关系类型：对手型的

48、、平衡型的、协作型的2.关系类型不同，运用的工具也不同。3.供应商管理工具：供应商指点、供应商开发和供应商账户管理。4.供应商绩效丈量必需是公开、透明的二、识别主要供应商的必要性1.有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供应商。2.识别主要供应商的方法：1价值2关系问题3商品问题4采购人员的专业知识和商务知识5政治或组织敏感性6消除供应失败导致的商业风险3.传统的四象矩阵：见P266图14-21关键/战略物品：高价值、高风险2瓶颈物品：低价值、高风险3杠杆物品：高价值、低风险4常规/非关键性物品：低价值、低风险4.四象矩阵法：分析采购商品的内在属性三、供应商开发1.供应商

49、开发就是供应商实施协助 2.供应商开发方法：建议、财务、技术、人员、采购、供应链优势3.供应商能否要开发取决于采购商的供应战略，通常只需那些重要/战略型的供应商4.供应商开发留意点：1对象是现有供应商2需求有良好的沟通3大公司带动中小公司4按照规范进展5开发团队具有多方面的功能6针对供应商设计的7公共部门就可以进展8清楚开发的目的四、供应商帐户管理1.供应商账户管理目的：采购方控制双方的关系2.供应商账户管理的模型：1充分了解供应商2制定战略3设计行动方案3.供应商账户管理详细内容：见书P272-273表14-2第十五章：为何丈量采购人员的绩效一、绩效管理和采购人员1.对采购人员绩效管理的作用

50、：1提高技艺和知识，开发潜能2加强对组织的奉献3更好的了解总体目的和战略4高涨的积极性和士气二、绩效管理和组织1.绩效管理系统的作用：1提高员工绩效丈量实践绩效，经过培训来弥补缺乏2更加顺畅的交流和反响-获得改良意见3获取信息-开发员工、团队、招聘4程序或法律要求三、周期丈量、继续丈量和年度丈量1.绩效管理体系中，丈量的频率非常重要2.丈量频率：继续、周期、年度四、丈量与奖赏和提升之间的联络1.开发人才2.提高积极性3.财务奖励五、管理不善的丈量方案所存在的问题1.评价给予优先权2.压力过大和经常被错过3.变化的目的和优先权4.缺乏严密性5.管理者不倾听6.缺乏良好的信息7.审核和更新失败8.

51、缺乏培训和实际六、更宽广的观念和“人才投资1.人才投资规范几个要素：1员工开展承诺2定期审核一切员工培训和开展需求3员工培训和开展行动表达在整个雇佣过程4考评培训工程的有效性第十六章：分级目的和目的一、目的管理MBO)：1.目的管理含义：2.平衡目的管理实现的两个要素：1一套预期目的2一套最低的硬性目的3.正确实施的目的管理：1各个层次目的集中的2各个部分参与本身目的设定3协助 参与者发现问题4.员工个人目的设立的步骤：1了解开展方向和目的2任务描画和职责3员工意见和部门目的匹配4确定个人目的5评价规范6时间表7调查评价结果二、目的和目的以及企业方案流程1.高程度的方案应在整个企业内分解2.分

52、讲解明：1公司使命-企业偏重点和开展方向2公司方案-艰苦问题3业务方案-特定工程4部门方案-部门的年度奉献5员工方案-公司需求转化为个人目的三、设计符合SMART规范的积极的目的1.个人目的设置：不能太多，也不能太少8-10个比较好2.目的的四个要素：1主要义务2目的3绩效评价4时间量程3.SMART1明确性2可测性3可完成性4现实性5定时性4.丈量方式：零基测评、延续测评四、目的的时间量程1.不同的目的有不同的时间量程2.五种类型的时间量程：1专长期超越10年2长期3-10年3中期1-3年4短期不到1年5每日五、目的设定中的问题1.方案和重点不断变动2.审核不充分3.目的不符合SMART规范4.信息不充分5.组织控制太多6.缺乏定性目的7.目的太低六、目的设定过程中的信息反响、审计和评审1.日常评审：助于监视目的的运转2.信息反响：1准确2及时3非个人4经常