企业绩效管理体系与激励

1、第 六 章绩 效 管 理8/11/20221第六章 绩效管理思考：什么是绩效？绩效管理到底做些什么？企业绩效管理8/11/20222第六章 绩效管理结 构 绩效和绩效管理的含义 以战略为导向的绩效管理体系 关键绩效指标 平衡计分卡 绩效管理实施过程 激励8/11/20223第六章 绩效管理从前有一个庙，庙里住着一个小和尚，他每天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！上级新安排来了一个和尚，小和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，小和尚的心情糟透了

2、！事件一：和尚喝水的故事8/11/20224第六章 绩效管理三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，

3、一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”事件一：和尚喝水的故事8/11/20225第六章 绩效管理大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？”大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃开封菜。”事件

4、一：和尚喝水的故事8/11/20226第六章 绩效管理几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。 事件一：和尚喝水的故事8/11/20227第六章 绩效管理兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！事件二：聪明的士兵学会了目标分解8/11/20228第六章 绩效管理有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢且聪明的

5、士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就带谁上前线去！”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除了其中一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。事件二：聪明的士兵学会了目标分解8/11/20229第六章 绩效管理后来陆陆续续有一些士兵走到将军面前，对将军说：“将军，我已把所有的羽箭都折断了，你带我去前线抗敌吧。” 将军问：“你是怎么办到的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”于是，将军挑

6、到了最聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，最终取得了巨大的胜利。这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。事件二：聪明的士兵学会了目标分解8/11/202210第六章 绩效管理1.1 绩效的含义：绩效矩阵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。8/11/202211第六章 绩效管理1.2.1 绩效管理的含义根本目的：持续改善组织和个人绩效

7、，最终实现企业战略目标绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面8/11/202212第六章 绩效管理绩效管理是一个过程，即：首先明确企业要做什么（目标和计划）然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程 绩效管理是一个过程8/11/202213第六章 绩效管理1.2.2 目前绩

8、效管理中的常见问题绩效考核等同于绩效管理重考核轻管理 流于形式忽视沟通看结果略运用注：需要遵循一定的规章制度即标准8/11/202214第六章 绩效管理绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈8/11/202215第六章 绩效管理什么是规章制度？规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还价的余地。 8/11/202216第六章 绩效管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力8/11/202217第六章 绩效管理

9、四大机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：组织的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。8/11/202218第六章 绩效管理二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。激励机制主要依靠以下人力资

10、源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 四大机制8/11/202219第六章 绩效管理三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则 四大机制8/11/202220第六章 绩效管理四、竞争与淘汰机制组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自

11、己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度四大机制8/11/202221第六章 绩效管理2. 约束机制中的绩效标准 怎么样就算某件工作做好了？标准要很明确！ 衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。 绩效管理思想落地，首先应该建立关键绩效指标体系。8/11/202222第六章 绩效管理2.1 关 键 绩 效 指 标 体 系（Key Perfo

12、rmance Indicators，KPI） 从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。8/11/202223第六章 绩效管理指标设计的要求及原则全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Time-based有明确时间要求8/11/202224第六章 绩效管理设立指标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需

13、的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上层的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步8/11/202225第六章 绩效管理步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录；目标三：2002年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业

14、收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在年底上市。 8/11/202226第六章 绩效管理步骤一，在这里常出现的问题：第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。8/11/202227第六章 绩效管理步骤二，制订符合SMART原则的目标 例：根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人 力资源部2002年度工作目标如下：目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司 人力资源规划；目标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新 药开发队

15、伍的招聘工作；目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制 度；目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划， 并按计划开始实施。8/11/202228第六章 绩效管理步骤二，在这里经常出现的问题：第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。第二，注意目标之间的冲突。8/11/202229第六章 绩效管理步骤三，检验目标是否与上层的目标一致 在这里经常出现的问题：上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。例：在医药公司中，对于人

16、力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总8/11/202230第六章 绩效管理步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：针对目标一：在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人 力资源规划。问题一：时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本 确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制 订完成后1个月内完成。问题二：没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么不清楚，到时候很可能与上司扯

17、皮。解决方法：参照A公司人力资源规划进行。8/11/202231第六章 绩效管理步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权 例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能（缺乏）解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规 划书；聘用专业的人力资源公司；招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术 （缺乏）解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；8/11/202232第六章 绩效管理步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：销售副总确认销售队伍招聘计划销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序研发中

18、心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部经理确认培训时的软硬件支持总办主任起草有关的制度、通知、文件财务部经理确认以上计划的预算GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员8/11/202233第六章 绩效管理步骤六任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：有一定的预算保证专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）同行业公司的支持8/11/202234第六章 绩效管理步骤六，在这里经常出现的问题：第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流了解双方相互的期望。8/11/202235第六章 绩效管理步

19、骤七，确定目标完成的日期 8/11/202236第六章 绩效管理2.2 平 衡 计 分 卡（The Balanced Scorecard: BSC） 罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）等研究的平衡计分卡（The Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新做出了重要贡献！8/11/202237第六章 绩效管理平衡计分卡绩效测评指标 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。 把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具

20、。 8/11/202238第六章 绩效管理平衡计分卡的出现使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。因此它被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。是绩效管理中的一种新思路，适用于团队考核。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。8/11/202239第六章 绩效管理3.绩效管理实施过程 8/11/202240第六章 绩效管理3.1 绩效计

21、划（1） 准备阶段准备必要的信息，这是充分沟通的条件沟通方式的确定和准备沟通阶段（基本原则）相对宽松和良好的环境与气氛相对平等的关系应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议和意见考核者的责任主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工作决定8/11/202241第六章 绩效管理确认阶段（需对绩效计划进行审定和确认，以保证计划完成了以下目的）：绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的 被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 考

22、核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识；考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认 3.1 绩效计划（2） 8/11/202242第六章 绩效管理3.2 绩 效 沟 通在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通，这是非常重

23、要和必要的。使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、与发展方向相适应的使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于适时进行调整 沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式 8/11/202243第六章 绩效管理3.3 绩效考评的主要方法（1）图尺度评价法（等级评价法） 最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一 关键在于评价等级说明8/11/202244第六章 绩效管理雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20

24、%差5%BCD8/11/202245第六章 绩效管理雇员比较系统的优缺点优点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较8/11/202246第六章 绩效管理关键事件法它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据 它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例 3.3 绩效考评的主要方法（2）8/11/202247第六章 绩效管理3.4 绩效考评中的常见问题和对策常

25、见问题绩效评价标准模糊不清晕轮效应 居中趋势 偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见 对策对考核者进行相关的培训 选择正确的绩效考评工具和方法 8/11/202248第六章 绩效管理3.5 绩 效 反 馈8/11/202249第六章 绩效管理【CASE】惠普：绩效管理的七步法（1）惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以

26、员工作为绩效管理对象。8/11/202250第六章 绩效管理组织绩效管理：惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标员工绩效管理：惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下七个方面:【CASE】惠普：绩效管理的七步法（2）8/11/202251第六章 绩效管理制定上下一致的计划一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，

27、各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施【CASE】惠普：绩效管理的七步法（3）8/11/202252第六章 绩效管理制定业绩指标对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMATBC。具体的解释是：S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检

28、查；A（Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customer oriented，客户导向），业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值【CASE】惠普：绩效管理的七步法（4）8/11/202253第六章 绩效管理向员工授权惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Act on your own（斩而不奏）、Act and ad-vise (先斩后奏)、Recommend（先奏后斩）、

29、Ask what to do（问斩）、Wait until told（听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异【CASE】惠普：绩效管理的七步法（4）8/11/202254第六章 绩效管理教导员工根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员

30、工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除【CASE】惠普：绩效管理的七步法（5）8/11/202255第六章 绩效管理处理有问题的员工和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。经过

31、一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工【CASE】惠普：绩效管理的七步法（6）8/11/202256第六章 绩效管理确定员工业绩等级在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域

32、，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工【CASE】惠普：绩效管理的七步法（7）8/11/202257第六章 绩效管理挽留人才惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打

33、造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。【CASE】惠普：绩效管理的七步法（8）8/11/202258第六章 绩效管理案例：绩效主义毁了SONY“激情集团”消失了“挑战精神”消失了团队精神消失了创新先锋沦为落伍者高层主管是关键8/11/202259第六章 绩效管理思考：绩效主义到底是要？还是不要？8/11/202260第六章 绩效管理如何提高员工绩效? 激 励8/11/202261第六章 绩效管理4. 激励概述4.1. 激励的内涵 M

34、otivation 原意：动机， 促使 产生动机 激发员工努力工作的动机 鼓励员工努力工作的热情 - 指激发人的动机和内在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。8/11/202262第六章 绩效管理4.2 激励的作用“警觉性”实验 小组 激励方式 误 差 率 A无激励 24 B个人/精神 8 C集体/精神 14 D个人/物质 118/11/202263第六章 绩效管理4.3 激励的过程8/11/202264第六章 绩效管理未满足的需要寻找解除紧张获得满足的行为 满足挫折满足引起产生达到目标未达到目标调整目标调整行为新的需要心理紧张生理紧张即动机需要由于某种重要东西的缺乏和被剥夺而产

35、生的内心紧张状态。动机指推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信息等等，即动机是行为的直接原因。4.3 激励的过程8/11/202265第六章 绩效管理案例：固定工资还是佣金制？白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都没认定他是很有自信和抱的学生，他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家中日合资公司招为销售了，他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销业务员发的是固定工资，而不是佣金制。他担心自己没有受过这方面训练比不过别人，若拿佣金，比人少了多丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着对业务较熟练起来，又跟那些零售商客户们搞熟了

36、，他的销售额渐渐上升到第三年年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售中头20名之列了。下年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特别出色，尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完了这销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，没发现有么迹象说明他们中有谁哪怕已接近完成了自己的定额了。此外，十月中时，日方销售经理召他去汇报工作，听完他用日语做的汇报后，那日本佬他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱们司要再有几个象你一样棒的推销明星

37、就好了。”小白只微微一笑，没说么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。8/11/202266第六章 绩效管理今年，公司又把他的定额再提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员什么的。想到自己公司这套

38、做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，总公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。8/11/202267第六章 绩效管理固定工资还是佣金制？8/11/202268第六章 绩效管理4.4.1 内容型激励理论4.4 激励理

39、论需要层次论（马斯洛）生理需要、安全需要、感情和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要双因素理论（赫茨伯格）激励因素、保健因素奥德弗的需要理论（ERG理论）8/11/202269第六章 绩效管理1. 马斯洛需求理论8/11/202270第六章 绩效管理这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。

40、这些因素涉及工作的外部因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的。2. 双因素理论（赫茨伯格）8/11/202271第六章 绩效管理赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 2. 双因素理论（赫茨伯格）8/11/202272第六章 绩效管理2. 双因素理论（赫茨伯格） 8/11/202273第六章 绩效管理赫茨伯格的双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素