曾水良经典课程中小企业转型升级治理

1、中小企业-转型升级治理曾水良民营家族企业治系列课程1专家老师曾水良人物概述：曾水良先生民营家族企业治理、转型变革管理名家；十余年外企经历，受过欧美管理学院教育及跨国企业历练，二十余年中国民营家族企业传承与可持续发展研究、治理及企业转型变革管理的资历；并有十余年的教学授课经验。曾先生从人性、文化、哲学、民企发展史、MBA理论等方面 ，“专注、专域、专攻”中国民营家族企业传承与可持续发展的研究及企业转型变革的治理，助力“问题型”企业转型升级为“健康良性型”企业，致力其可持续发展！职业资质：首届全球华人管理类十强讲师；2013中国团队建设十强讲师2013-Top100-中国最佳民营家族企业治理专家；

2、原清华长三角研究院民企管理研究中心副主任；原慧泉国际（浙江区）培训咨询总顾问；九同企业管理有限公司创始人；清华大学、浙江大学、北京大学、复旦大学、北大光华管理学院、中旭商学院、益策实战商学院、慧企商学院等国内多家著名大学与商学院特聘培训专家教授。2 经典语录一个长期一团和气的组织是一个走向衰败的组织；一个长期宁静沉寂的企业是一个濒临倒闭的企业；一个国家、企业、甚至个体人只有经历剧变的冲击之痛才能带来新生 ！ 使我痛苦者，使我强大！3一、殇折之惑二、内忧外患三、转型定位四、突围之道五、修己安人六、为学治企课 程 大 纲4 一、殇折之惑56中小企业对中国GDP的贡献率50%以上中小企业的就业人数每

3、年以41%的速度增长劳动就业率80%以上中国企业中95%均为中小企业1980年以来，中小企业产值以每年71%的速度增长一、中小企业对社会贡献6从世界范围看，80%以上均为中小民营企业美国85%意大利95%英国70% 东南亚70%78权威资料显示：70%的中小民营企业在第一代创业者手中就会破产30%的企业能够生存到第二代只有10%的企业能够生存到第三代而40%的企业在创业阶段就破产倒闭日本企业的平均寿命为30年，为中国企业的10倍美国企业为40年，为中国企业的13倍中国企业的平均寿命约为3年。二、短寿的中国企业8中国民营企业“昙花现象” 2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的

4、中国民营企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。 破产！破产！破产！ 倒闭！倒闭！倒闭！民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500强企业的绝大部分已经登陆中国。我们看到，中国加入WTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。9改革开放30多年，中国民企摸着石头过河；西方企业经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟。中国企业导入西方现代管理模式在中国实践近几十年，然收效甚微，面临

5、着诸多问题，一切还在探索中 长不大做不强寿命短中国民企-美丽的昙花中国民营企业的发展规律可用一句话来形容： 10中国企业创业发展史的八大反思一、“一夜暴富、赚快钱快赚钱”二、“家天下、王企业”三、“成王败寇”四、“创新思维、首创精神”五、“和谐发展、双赢思想 ”六、“小农意识、农耕文化”七、“价值观、信仰”八、中西“二元化”11企业失败的原因分析 战略决策失误;对行业发展方向判断失误金融衍生品等虚拟经济盲目发展过于依赖OEM模式 自中国企业创业发展30年来. 过度扩张和盲目多元化 道德、社会责任的缺乏和监管缺失 基础管理缺乏、薄弱等等12三、中国中小企业特色和弊病凝聚力强决策快管理成本低反应迅

6、速责任风险低门槛低1. 特 色13产业结构管理模式企业文化商业模式人力资源产权结构价值取向先天不足战略规化资本经营2. 结 症14 类 别状 况 表 现 治理症状1、【创业冲动】 民企大都为草根经济，创业时几个成员碰碰头、一拍脑袋，次日就办厂；也没有明确产权股份，先干了再说，当企业做大时股东们产生分歧甚至分家，结果只可同患难，不能共富贵。2、【亲信政治】 很多中小企业老板本人思想并不完全取决于个人头脑，很大程度上取决于他身边的亲信“红人”，这些人经常吹强大的“耳边风”，耳语逐渐成风，形成组织的“暗文化”。3、【企业二老板】 民企内部破坏组织规则的往不是别人，而是老板的皇亲国戚、元老或身边的“红

7、人”。无形成中家族成员都试图扩大自己的影响力、提高话语权，成为“二老板”。4、【外来和尚难念经】 走访一民企家具企业，听生产总监诉苦：公司有多个股东，各守一亩三分地，自己不知该听谁的，四个股东：一个是董事长兼总经理，另兼技术部门、一个是营销副总、一个是生产副总、还有一个是采购部经理，谁也得罪不起。之前已有几位前任相继离开，如果再这样看来自己熬不到年底了。 5、【乾坤独断】民企决策大多 由老板一个人或几个亲信私下决定即可，从不或很少召开正式决策会议，公司的大部分干部被排斥在决策之外。决策从来不经过科学论证。没有正式的决策文件，决策之后又经常出现变化。 四、中小企业“非典症状”15 类 别症 状

8、表 现 经营症状1、【盲目多元化】中国的大部分企业大都是发现一个市场、产品，倾力投入，无限扩大，而一旦市场、产品完结，再寻找一个新产品，始终不渝的就是产品取向；2、【企业糊涂账】 大多中小企业财务都掌握在“老板娘”或老板家人手里，由于缺乏系统化专业知识，财务管理除了“钱袋子”捂紧，其它成本、统计报表分析等一概不管。3、【缺乏规划】没有长远的战略设计，没有3年的发展规划，甚至连一年的年度发展规划书也没有。发展规划由老板一人随意而定，也随时更改，反复无常。 4、【共和文化】 公司没有明确的企业文化理念。有一种部门之间互不合作、凭感情义气处理问题、甚至打架、工作中以人际关系为基本取向的企业文化。 5

9、、【商业信誉】 大都中国企业为了获得订单，信口承诺的交期、质量等却往往无法兑现，甚至制造种种假象欺瞒客户。6、【企业 “天花板”】 中小企业发展到一定规模之后，老板总觉得上不去，也下不来，企业发展如同毛驴拉磨总是在原地打转，徘徊不前。16 类 别状 况 表 现 管理症状1、【人员素质】 管理人员大多是乡镇企业、国营企业或草莽好汉出身，技术人员大都出身于工匠师傅，素质低、学历低。公司人员大都没有外资企业或正规公司工作经历，思想观念保守，眼界狭窄，心理承受能力差，反对新事物。 2、【资源内耗严重】“内斗”永远会是民企内部运作的一幕，每天都在不停地上演。部门之间大都有着一些个人恩怨，每个主管心中都有

10、一本其他部门的“黑帐”。每当工作发生摩擦时，双方就会不知不觉把旧帐重新翻出来，互相揭对方老底。3、【运动式管理】大多企业出现重大质量或事故时，便是领导挂帅全员参与，轰轰烈烈的大搞一番，大会小会讲，声势浩大，一阵热闹后一切又恢复往常的模式，一段时间后，同样的事又卷土重来。4、【组织伦理混乱】 由于各部门主管对直接下属缺乏掌控权，下属对直属领导缺乏敬畏感，不把直属领导放在眼里，每个人都可以直接找老板汇报工作并接受指示，公司里只有老板有绝对的权威。5、【因人设岗】 每年因人员有异动，老板都要调整组织架构，导致流程全部变动，文件重新编写，每年一变，下属无所适从。6、【老板“忙、盲、茫”】 大部分老板每

11、天早上10点之后才来公司上班；老板本人从不穿工作服；老板在办公室一天到晚不停地接手机；各部门主管想找老板谈工作非常困难，不是没有时间就是离开了公司，很少呆在办公室。一天到晚很忙，很少有能够安静下来的时间。 17 类 别状 况 表 现 组织职能1、政令不通大部分工作展开之前都没有计划表，全部由老板和各部门主管随意决定，某项工作形成决议之后，与该工作有关的大部分人都不知道该工作的目的、意义、标准及具体要求。2、资源内耗严重各部门独立运作，大而全小而全，如同农村的各家各户作业模式，部门之间缺少横向联系，公司缺少整合机制和计划统筹部门，资源浪费严重，得不到整合。3、运动式管理大多企业出现重大质量或事故

12、时，便是领导挂帅全员参与，轰轰烈烈的大搞一番，大会小会讲，声势浩大，一阵热闹后一切又恢复往常的模式，一段时间后，同样的事又卷土重来。4、组织伦理混乱公司员工组织纪律性差，风气败坏。歪风邪气无人敢管，员工顶撞领导，领导无可奈何，干部在员工面前缺乏权威。 由于各部门主管对直接下属缺乏掌控权，下属对直属领导缺乏敬畏感，不把直属领导放在眼里，每个人都可以直接找老板汇报工作并接受指示，公司里只有老板有绝对的权威。5、因人设岗 每年因人员有异动，老板都要调整组织架构，导致流程全部变动，文件重新编写，每年一变，下属无所适从。一、 组织之“事”18 类 别状 况 表 现行政规章6、人治管理公司没有一套完整全面

13、的行政管理系统，没有一套全面的管理制度，即便有若干制度，也不过是零零散散，没有形成系统。事无巨细必须都请示老板， 典型的“人治”。对已出台管理制度的执行率为20%。7、管理成本浪费企业办公用品、招待、电话、水电等费用是一项庞大开支，大量的钱正是通过这些零星开支中不知不觉地流失掉了。事实上，这些开支的弹性很大，可大可小、可多可少，而大多民企没有公司各部门-（月）季度成本状况分析及管控制度！8、问题老生常谈 每次开会所讨论解决的问题都是过去无数遍讨论过的老问题，由于一直没有得到解决，所以每次会议都要重复继续讨论，企业人员都厌烦、逃避开会。9、有法不依每天在救火，解决问题总是在争吵，而制订的相关制度

14、束之高阁、尘封多年，无人问津。一、关于“事”19 类 别状 况 表 现 业务流程10、工作推诿 遇到问题各部门之间进行推诿，新员工上岗位不知如何开展工作，遇到事情不知如何处理。规程标准11、标准不明 上级、老板经常报怨下属做得不好，执行力差，下属报怨每次都做了，还是被骂，时间长了，干得不爽，辞职走人，企业员工不好管，企业留不住人。单证报表12、死不认账部门之间遇到事情，交办事项等，出了责任事故都不承认，死不认账。13、心中无“数” 总经理开部门会议时，都在提问题、困难，没有一个提报表、具体数据来说明，都是说大概、感觉、差不多在谈问题或困难，结果都是嘴上说说，实际无一人用数据汇报工作；14、【驴

15、拉磨管理】 中小企业除了关注每天的货有没有发出去，极少看到组织月度部门工作总结会议：本月各部门不足、进步之处，下月改善目标与计划及措施。每个管理者每天如驴拉磨一样没日没夜的“做事”，极少“管事”，更甚“理人”。一、组织之“事”20二、组织之“人” 类 别状 况 表 现企业老板1、【老板很忙】大部分老板每天早上10点之后才来公司上班；老板本人从不穿工作服；老板在办公室一天到晚不停地接手机；各部门主管想找老板谈工作非常困难，不是没有时间就是离开了公司，很少呆在办公室。一天到晚很忙，很少有能够安静下来的时间。2、【“感恩文化”】很多企业在推行公司是我家感恩文化，以增强员工对公司的归属感，却不愿为员工

16、买保险，宿舍装电视、空调，夏天不给员工买防暑药品，却让多名员工挤在不到十几平方的小房间里； 3、【如此公益慈善】有些老板热衷于在外做公益、慈善事业，出席各种活动，却对内部不管不问，全交由下属。美其名日：放权4、【中西企业-价值取向】中国企业与西方企业最大的区别，西方企业为了一种使命、目标、一个产业而奋斗，而中国的大部分为了一市场、一产品、一个客户，发现一个市场、产品，倾力投入，无限扩大，而一旦市场、产品完结，再寻找一个新产品，始终不渝的就是产品取向；21 类 别状 况 表 现企业老板5、【钦鸩止渴】民企老板用人-为了某个项目或市场或新产品，宁愿高价从对手哪里挖来，明知被挖的人职业道德有问题也要

17、去用，轻易许诺丰厚重金；结果破坏组织原有机制，导致失衡团队矛盾对立。6、【中国式老板】大都喜欢那种思想简单、执行强，对他个人忠诚度高、效忠的人；喜欢什么事情都身先士卒的人，喜欢凡事多向他汇报请教的人；喜欢那一开始跟他打江山鞍前马后跑来跑去的人、喜欢唯唯诺诺马首是瞻的人；7、【三拍老板】大多民企老板上项目、解决问题的决策方式是“三拍法”，一拍脑门、二拍胸脯、三拍大腿。8、【民企无效会议症】中小民企业老板与管理者都有一种厌恶开会的心态，总觉得一本正经坐着开会十分拘束，不如喝茶谈话带劲。即便开会，50%以上无决议，60%无会议记录，70%记录无人跟踪，真正落实不到10%9、【民企用人观】不充分授权，

18、防范多于支持，不尊重其主张，无长期合作打算，存在一种利用心态，让职业经理人来协助自己工作。 与职业经理人的合作时间短。 二、组织之“人”22 类 别状 况 表 现企业老板10、【民企授权“四大障碍】1、老板本人缺乏规范化企业管理经验，公司上规模后仍摆脱不了事必躬亲行为方式；2、经理人自身素质及品德存在着严重缺陷;3、社会整体缺少一套职业经理人管理体系；4、大部分老板与经理人的管理思想、理念不同，在深层次的价值观方面很难达成统一。11、【变革知“痛”】 咨询一汽配企业林董说：“公司这些年致力管理转型变革，以谋求企业可持续性发展，曾三次咨询管理变革，均失败告终”！ 职业经理人1、【实事求是】干部对

19、老板不太敢讲真话，即便是发现老板错了也不敢批评，大部分人只讲恭维话。2、【本位主义】各部门之间配合度差，团队精神差，永远争吵不断，互不买帐，本位主义强，每个部门只考虑本部门的需求，根本不管其他部门。公司各部门干部很少从全局利益考虑问题。 3、【“应变”与“制变”】救火队型、应变型，头痛医头、脚痛医脚，各部门主管一天到晚忙于处理各种眼前发生的火烧眉毛的问题，根本无暇静下来思考问题、制订预防措施。 二、组织之“人”23 类 别状 况 表 现职业经理人4、【“忠诚”类员工】 接待一客户，区域代理建材业务，老板说员工很难改变，员工犯错，自己也不敢多说。问为什么？答：员工跟了我八九年了，非常忠诚，离开了

20、，损失大。再问：何谓忠诚？客户无语。 5、【官僚式管理】 很多管理者大都呆在办公室，玩电脑，等着下属敲自己的门，即使有事也是打个电话叫下属到自己办公室，很少下车间，走底层， 了解工作状况，员工思想。6、【报怨管理】 经常听一些管理者遇到就是一报怨下属、二报怨同部门、三报怨客户、四报怨老板，极少听到报怨自己。7、【人员素质】 大多中小民企管理者都是从一线员工提拔、经验技术丰富、但综合文化素质偏低，对新事物、新理念持怀疑、敌视，不愿改变。8、【报怨下属】 经常听一些管理者遇到就是一报怨下属、二报怨同部门、三报怨客户、四报怨老板，极少听到报怨自己。二、组织之“人”24 类 别状 况 表 现职业经理人

21、9、【空降兵“水土不服”】 空降民企的经理人，首先面临管理理念、方式的水土不服的严重问题，如果这一问题得不到解决，就会在客观上给工作带来极大的负责面作用，实质是患了企业与经理人的价值观、文化的异质症。10、【一等、二看、三要】 很多经理人工作都是一等：等命令、等安排、等指示；二看：看别人有没先做，看别部门笑话；三要：要资源（人、财、物）；从来不会主动汇报，寻求更多的工作，不会看到自己的问题，不会自己先行动，不会在没有条件下创造条件，也要完成任务。11、【经验型管理】 管理人员多为乡镇企业、国企或草莽好汉出身，技术人员大都出身于工匠师傅，素质低、学历低。公司人员大都没有外资企业或正规公司工作经历

22、，思想观念保守，眼界狭窄，心理承受能力差，反对新事物。 12、二、组织之“人”25 二、内忧外患2627中国企业-发展历程与困局 272828外 患：1.我国经济宏观调控迫在眉睫； 2.期间国际金融海啸来袭； 3.经济的急速下滑，市场 激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产； 4.人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行； 5、人口红利消失；6.银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至； 7.金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。 内 忧：1.企业发展先天不足,基础差，底子薄;2.市场为导向，忽视基础管理;3.企业缺乏核心战略

23、与发展规划缺4.企业产业集中度不高及及政府政策短板;5.企业技术力量薄弱，产品科技含量低、产品链短、附加值低，6.缺乏成本管控手段，内耗大；7.缺乏创新可持续发展观, 安于现状;8.缺乏人力资源管理，人才匮乏，管理断层;9.大都企业处于经验型管理阶段，依靠人治化管理，缺乏科学型规范化管理;28 领导者困惑困局搅局乱局迷局不确定、不稳定大时代背景2930中国企业面临着30年来最严峻的考验 怎么办！？ 变革企业变革转型之迫思路决定出路，定位决定地位！3031“改变企业是找死，不改变企业是等死”。 企业变革转型之迫31大转型 = 大变革 转型升级的信心与信念转型升级的激情与冲创精神转型升级的理性与豪

24、情转型升级的发明与试错克服浮躁，科学型转轨 32空谈误国，实干兴邦；实业兴国33企业转型发展的三个阶段 经验型管理阶段 科学型管理阶段 现代型管理阶段 克服浮躁，科学型转轨 当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。34 三、转型定位35礼记大学： 苟日新， 日日新， 又日新， 作新民！ 物理恒变，新民至善36转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路观点：周虽旧邦，其命维新转型是企业健康成长的根本保证！37使我痛苦者，必使我强大，使我再生！如果鹰不拔掉羽毛、指甲和喙，只能活40年，为了再活30年，它必须完

25、成蜕变!38社会转型、经济转型、企业转型 之核心 变革先变人！观点：39善战者，求之于势，不责于人，故能 择人而任势！ 40中国企业的五大机遇全球产业转移机遇 产业转移升级机遇扩大内需政策机遇 金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇!经济圈重新布局机遇 城镇化进程加快机遇 中国企业41 12345“仿造”升级“智造”与社会价值链的融合 “滥造”转型“质造”与生态链文明发展的融合 产业链延伸与社会大生产分工协作的融合 产业链延伸与产业整合的融合 高科技新产业与传统产业的融合 6传统农耕社会与现代工商业社会的融合 六大融和42企业领导价值取向社会人文环境商业生态环境企业组织文化转型变革核心当

26、前中国企业实行转型升级变革治理面临终极问题“一种文化斗争”。人类历史的发展经过了这样几次文化斗争游牧文化与农耕文化的斗争，农耕文化与工业文化的斗争，工业文化与现代人文文化的斗争。 43中国传统价值观文化 西方管理理念与思想企业经营管理-中西二元化的冲突44 四、突围之道45经营思路反思办企业的目的、 企业愿景、使命、理念、态度、企业精神. . 企业做精、做强、做大!-如何做久?1企业家？家企业？2企业与行业？3核心竞争力？4、企业现在、未来会做什么？5环境支持或允许做什么？6精准的目标？7. 怎么做久!46应对危机、和协发展 风险和机遇的关系 技术和管理的关系 当前和长远的关系 内功与外援的关

27、系 共赢与多赢的关系 金融危机市场竞争格局重大变化, 企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !47转型升级的九大方略从“多元化经营”向“归核化经营”转型 从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型 从“朝阳产业”向“战略产业” 整合调整发展转型 从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型 核心思路从“低成本战略”向“差异化战略”转型 从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”从经验型管向科学型、现代型管理转型升级”48产品多元化整合模式产业链化整合模式产业集群化整合模式互联网化整合模式服务产业整合模式金融产业整合模式新农产业整合模式

28、中国企业七大商业模式定位 49行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？ 行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等 行业定位：六大构成要素5051企业发展目标与发展机制提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高

29、市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.551 五、修己安人52孙子谋攻知胜有五:知可以战与不可以战者胜;识众寡之用者胜;以虞待不虞者胜;将能而君不御者胜；上下同欲者胜。欲：情感思维-热情、责任心。53一、体制和机制的确立；二、制度和规则的建立；三、人

30、才的长期培养；四、宏观大局的掌控；五、团队文化建设。卓越组织管理五大要素 54 管 事建体系建制度定流程定标准用工具带团队. 理 人树愿景定使命搭平台 铸文化传思想塑精神.组织管理核心55卓越组织管理两个核心 55 定位决定地位思想力卓越领导思路决定出路56企业家的修为与境界新的文化哲学企业家的精神价值观念、信仰心境与眼界企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界 经营哲学“无形决定有形” 5758业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做久文化管理做大人员管理优秀的个人卓越领导之：人员管理、组织管理和文化管理人员管理、组织管理和文化管

31、理是组织能力建设最主要的途径，是领导卓越性的结果验证！58 卓越组织基因员工能力（会不会？）员工意愿（愿不愿？）知 识技 能经 验思维模式社会角色/自我形像个人特质/性格特征动力/动机/价值观组织模式（容不容许？）制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言组织文化气候（崇尚什么？）战略竞争力所需组织能力59一：愿景、使命二：搭好台、唱好戏成功的东家 成功的东家必须做好的两件事60思考：理人得力？搭台易唱戏难611、卓越组织：一个梦想-愿景一、愿景、使命系统622、卓越组织：一面鲜明的旗帜633、卓越组织：二个功能组织 + 宣传6

32、4求知行动一催化三强化二促动65转化4、卓越组织：三个合力65 执行力核心价值观模型毛泽东说：群众是历史的创造者。但群众创造历史，不是靠他们的智慧，而是靠他们的热情。66思想力执行力文化力 组织之魂67 宗教军队企业军魂文化信仰68大小企业都要有文化文化永远是企业之魂 重塑：企业之魂-文化如果人才觉得企业没有前途、奔头，就很难留住！69组织四层人才结构模型企业三属性员工治理机制打造组织力与宣传力建立学习文化坚持以人为本的管理思想；树立“得人才，得天下”的人才观；建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略；形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制 ；建立企业的核心能力体系；二：搭好台、唱

33、好戏7071经营管理所需的专业知识管理所需的技能手段职业素养应具的意愿心态提供职务发展能力平台机制一、搭好平台-卓越机制建设7172人力资源战略目标绩效系统培训、职业规划系统薪酬福利系统招聘系统胜任素质模型工作分析与岗位说明书系统解决企业人力资源系统中最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题1、做大蛋糕与分蛋糕的机制72732、建立以目标绩效为核心的人力资源管理机制制定年度经营计划组织结构的梳理和优化建立职位体系目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（招聘甄选）战略规划的设计（2-3

34、年）工作描述职位说明书岗位价值评估企业使命企业远景KPI关键业绩指标法工作分析733、建立适合企业发展阶段和薪酬体系企业发展阶段薪酬战略初创期薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票激励，长期激励主要是股票期权（多数参与），基本工资和福利一般低于市场水平成长期薪酬策略的重点在于个人集体激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资与市场水平持平，福利一般低于市场水平。成熟期薪酬策略的重点仍在于个人集体激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于/等于市场水平衰退期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激

35、励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平744、建立以胜任素质为基础的招聘体系专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜任素质举例： 人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，

36、价值观结合，确保员工行为符合公司要求7576发展与战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划招聘并购内部调整管理适应战略的培训目标、策略绩效分析组织绩效绩效目标培训优先与重点课程体系设计课程内容培训成本培训师培训时间培训渠道发展培训方案培训平台制定培训规划服务于人力资源战略规划服务于绩效发展课程体系建立培训咨询分析培训方案与平台建立内容5、建立培训管理体系7677职业生涯方向特点说明1、技术型五种类型不是截然独立的2、管理型3、创造型4、自由独立型5、安全型6、 厘清人才职业生涯规化77三、 文而化之“教化与融化”四、建立“学习型”组织二、建立组织信仰文化-“文化信条”-行为体现一、改

37、造顶层信仰、价值观-意识形态七、强化一流企业参观与交流企业政工文化构建五、借鉴军队“政治学习”模式六、加大企业文化讲座 、宣传二、唱好戏-精神文化理人系统781.打造信仰文化 2.建立大家文化 3.着眼文化现代化 4.塑造差别化、特色化文化 5.透明化、长期化 6. 立足自身，借鉴学习 7. 创造政工文化 8. 企业人格化 卓越的企业文化说明79 1、改造顶层价值观精神文化形态人文思想价值观念人伦商道企业精神80二个要诀 第一，精神宣导 第二，以身作则一个核心 道不同不相为谋! 文化构建的二个要诀一个核心81组织能力分析学习型组织文化建设学习型组织规划2、学习型组织构建维新致善文化的教化与融化

38、82催化师促化师3、构建企业政工学堂知 识技 能行 为素 养思 想情 绪 组织学习 榜样学习管理沙龙技能竞赛 政治学习企业参观83茶话会标榜学习（单位）政治学习标杆学习（个人）组织学习教化与催化方式84专业知识特训管理技能特训操作技能竞赛建立促化模式85规则意识规则建设执行团队检查系统构筑卓越执行团队型4、建立执行型系统86总结建立问责机制反省检讨悔过自责87借鉴 “军队政治工作”思想会组织行为工作行为884、提炼组织信仰-企业文化信条89授权的原则授权过程管控授权的核心授权的类型合理性授权科学性授权4、建立组织授权机制90授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任， 并且还要不时扮

39、演协助者的角色。授权的俩个核心 两面三刀 91搞懂授权下属可做该做的事,自己绝不能做!授权的四种类型必须授权的工 作可以授权的工 作应该授权的工 作不应授权的工 作92授权过程管控分 析指 派说 明 工 作控 制评 估选择需要授权的工作选 择 被 授 权 者明 确 权、责、利监 控 和 鼓 励检 查 和 修 正93科学性授权视组织结构与组织管理视道德、责任心、能力、工作意愿权责对等循序渐进;授位授权授手 授心动态性授权、有效控制94放手大企业家 与 小企业家的最大差别原因就是2个字95 六、为学治企96？方式方法思考：管事给力最给力的管理最有效的手段971、蓝图模式2、定位模式3、商业模式4、

40、管理模式组织经管四式协同卓越企业治理模式9899管理体系业务运营战略规划信息技术管理体系市场营销管理体系财务管理体系人资行政管理体系生产、供应链管理研发运营管理财会运营管理制造运营管理物流运营管理营销运营管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程现代型企业经营管理模式说明99100企业管理：科学化现代化人才培育：职业化市场化四化协同企业管理模式之四化协同说明100一：体 制二：团 队卓越的掌柜 卓越掌柜必须做好的两件事101孙子兵法。军形篇善用兵者，故能为胜败之政！修道而保法，102组织规章管理工具作业标准作业规程组织分工组织管理五要素管理体制梳理思路业务

41、流程103愿景公司总体战略职能战略内 容目 的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。即：我应成为谁？现在是谁？找到与心目中对象的差距？制订出解决差距明确、清晰、可行的规划。并将战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一二三竞争战略将总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略

42、分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。一、企业战略规划总纲104105步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等 1、战略制定四大步骤105资源能力战略竞争力评估框架:三角模型内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估；企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现

43、战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择2、战略目标评估体系10663、经营管理目标规划107战略目标人力资源体系 财务模型生产、供应链管理（采购、仓储、5S）市场营销管理体系质量管理体系开发体系支持体系主要运作体系管理体系为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。74、达成战略目标的组织体系1085、职能部门资源规划体系资 金 链职能系统目标与资源销售链产品链供应链109二、经营目标规划体系2、竞争力分

44、析3、主要策略1、客户需求分析4、推进计划5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本宗旨职责目标总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位SWOT分析图面对挑战的对策财务市场客户满意度关键能力1101、职能战略目标规划 ，财务目标市场目标关键能力目标销售收入：毛利 : 毛利率：贡献利润: 贡献利润率：销量：市场份额：市场排名：中国和亚太，全球产品链-相关目标：产品、研发、工程、质量供应链-相关目标：物流运作、采购控制市场链-相关目标：

45、亚品牌推广、客户需求、技术支持客户满意度目标直接客户满意度：合作伙伴满意度：代理商、供应商内部合作满意度：111主要区域市场竞争趋势 地区西南西北东北结论华东华北中南信息来源：大区2、主要竞争趋势112结论：主要对手优势成功/失败的原因劣势数据来源3、主要业务竞争力对手 113销售链竞争劣势竞争优势成熟的运作机制外部资源的整合能力品牌知名度和占有率第一市场推广能力渠道覆盖面广渠道覆盖面广品质客户体验不够灵活性多品牌定义模糊产品规划前瞻性并行开发能力技术储备能力生命周期全过程质量控制增值推广能力老产品销售惰性新用户开拓能力水准个性化运作的信息系统支持差产品市场销售服务4、内部竞争力分析1145、

46、SWOT分析表StrengthOpportunityWeaknessThreat内部分析不利影响外部分析有利影响1156、面对的主要挑战挑战（劣势）对策W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入

47、用户测试环节1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（市场部）2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场部）1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分2、推进实现B2O模式1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力116应对的主要挑战策略策略内容策略依据1177、战略实施的主要风险10741风险影响程度远期近期10风险发生的概率风险的紧迫程度中期说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险

48、的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。118战略实施主要风险应对措施风险来源主要风险降低风险的举措产品品质的提高服务水准的提高为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象1、成本的上升带来价格竞争力下降2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线按产品线区隔的价格政策选型风险由于系统规模大,需要多部门配, 协同配合不利的情况下,造成的失败风险由于要并行上的项目较多,造成的各方面资源投入的不足由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期3、实施风险建立强有力的

49、领导核心.公司领导予以高度重视和支持在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断尽量缩小试点部门的范围加大投入,排出优先级深入调研1198、经营目标推进的制定初步主要活动01.4-601.7-901.10-1202.1-3负责人里程碑120三、职能部门资源需求制定职能系统目标与能力供应系统间接职能系统市场系统支持职能系统产品系统121一、销售系统资源需求部门公共关系部大客户及策略联盟部市场部电话中心维修服务部1、提供对产品的反馈2、产品经理全程客户体验的支持3、协助提供用户端的质量需求1、市场、渠道、产品各类信息沟通反馈1、用户需求反馈2、中小企业用户电话回访1、维修与质量信息反馈122二

50、、产品系统资源需求部门软件事业部研究院产品链管理部工业设计中心大客户应用集成事业部1、稳定的信息系统支持2、协助进行各信息系统的建设QDI事业部1、加强技术支持1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公关，危机处理2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙伴信息3、理顺事业部与工厂的质量体系关系 4、管理共用的实验室和测试平台、负责实验室的发展建设5、信息系统建设与支持6、建立培训平台，提供相关资源。7、技术职称体系的完善1、对新产品开发和预研项目的合作 (信息安全,网络技术应用,无线技术)2、在提升产品品质的技术支持(信号测试)1、有专职针对事业部的工业设计队伍2、保

51、持对现有产品的支持3、下一代产品形象的预研1、有针对台式电脑的软件开发队伍建立更为紧密的开发合作方式2、在新品开发,测试和日常软件问题处理方面的技术支持3、e-office网站与台式电脑产品更为密切的配合4、适用于的软件技术的支持(OS,应用软件如安全,网管等)123三、生产系统资源需求部门制造加工生产利润中心品保中心IE生技PMC中心设备工程1、提供对产品的反馈124四、供应系统资源需求部门供应链管理部1、建立测试和检验平台2、基础质量数据的录入与维护3、“效率核算”的进一步完善4、异地人员的行政管理和支持5、B2O项目后端生产的实施支持6、北京厂仓储处借用保管员工作的配合北京厂、惠阳厂销售

52、商务部采购商务部1、领导、管理I2项目的设计、开发和推进工作1、供应商网站正式版的按时推出1、建立“代理商对供应情况的反馈流程、机制”2、提供部分代理商的库存信息125资源需求部门五、间接系统企划部人力资源部文化培训部法务部、审计部1、客户关系方法的指导与新人培养1、职位关键素质的梳理2、招聘专员的输送1、培训资源库建设的支持1、法制教育、合同知识及服务支持126资金链-财务管控(略)127战略竞争力所需组织能力组织能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理

53、模式（容不容许？）员工意愿(愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）知识技能经验三、战略目标与能力管理128人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力行为评估面试 以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划351、组织能力差距分析129 组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。操作层执行层管理层领导层功能化科学型组织构成说明职能结构层次结构部门结构职权结构2、组织结构制定130 股东会监事会董事会 1、公司结构体制1312、管理结构体制总经理产品部消费产品部产品处工作站产品处产品推广处家用电脑设计处工业设计二处产品开发管理处信息电器产品处信息电器产品推广处产品系统处消费产品系统处部件处南方处销售支持处管理信息处家用产品处家用产品推广处设计处工业设计一处部件开发处工程信息处南方分支系统部件处通用部件处周边部件处信息管理处产品运作处南方办事处体系标准处质量信息处部件质控处产品质控处消费产品质控处南方质控处经营支持处管理支持处研发部设计工程部资材部质