《张瑞敏谈商录》第九篇光荣与梦想教学文稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。张瑞敏谈商录第九篇光荣与梦想-张瑞敏谈商录第九篇光荣与梦想古有”君子报仇十年不晚”，今有“君子成功十年不晚”目标先行，才能带动观念先行，观念先行，才能带动行动先行自认为是羊的，在竞争中首先就失去了生存先机自我激励往往是使命感驱动的我对海尔的影响体现在：一是我的业绩成果；二是对人的思维方式的改变。正如孙子兵法所言，兵无常势，水无常形。作为企业的管理者，首先你要问自己，你对自己的企业了解多少？否则就很难借鉴别人。（ME：对自己不了解，也就很难学习别人，因为很多东西是不适合自己的，学了也用不了。）很多企业借鉴

2、不成是因为定力不足。他们总希望能立竿见影，很怕短时间看不到效果。其实成功往往就在于坚持不懈，把每一个细节处理好。也有些国有企业受制于复杂的人事关系，很难把管理制度落实到位。（ME:古有”君子报酬十年不晚”，今有“君子成功十年不晚”）我们意识到品牌只是高速公路上的反光片，而产品才是汽车大灯。我大约一半时间在青岛，一半时间在外地或国外出差。在青岛花时间最多的是下车间，与最基层的员工打交道，了解流程再造的进展等等。在外地的重要任务之一也是去卖场，感受第一线。我认为，企业再大，信息化再发达，都不能代替管理者与第一线的接触，它带来的信息往往更真实。我们传统文化中“宁为鸡头，不做凤尾；不患寡而患不均等。”

3、而西方人有个观念：你好，我就向你学习；我超不过你，就服从你。工人最希望的是受到公平对待。海尔的流程再造，某种程度上就是让每位员工能在公平竞争的环境下发挥自己的创造性。现代企业的三个维度组织结构、业务流程、企业文化。通过五六年的再造做到了流动资金零贷款，或者说流动资金的占用为零。为什么？我卖出去的产品一定要现款现贷，但我给供应商的付款按惯例有一个几账期，到期就在网上支付。前提是你的产品必须有竞争力，而产品竞争力是人的竞争的体现。流程再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱，难度可

4、想而知。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两码最终都必须和订单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描所得到的真实数目的日清，才能发现实际与目标的真实差距。做好企业有三难：一，最难做的就是把复杂问题简化；二，最难战胜的对手就是自己；三，最难作的决策是正确决策之后的后续决策。我个人觉得，决策一定是一个系统，是连续性的。就像两个旗鼓相当的拳击手，你一拳把对方打倒的可能性不大，往往是组合拳才能奏效。人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是“目标先行”，这就逼着你从错综复杂的现象中找到问题的本质，“目标先行带来观念先行”。

5、比如洗衣机，我们提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。（ME:目标先行，才能带动观念先行，观念先行，才能带动行动先行。）我们的三个彻底主义：一，第一主义，全国第一，世界第一；二，在市场上，彻底的订单主义；三，在分配上，彻底的成果主义，不看职位，只看市场成果分配。既然要“与狼共舞”，你就必须成为狼，否则就会被吃掉。所以自己不能先认为自己是头羊，把自己摆在弱者的位置上，这就没有生存资格可言。（ME:自认为是羊的，在竞争中首先就失去了生存先机。）创新，我们不想去抱怨什么，对于现实的条件和现实的困难，我们只能更加努力地去克服，至少现在的条件比我初创海尔时强多了。海尔现在做

6、的，简单地说就是两点：第一个就是强化我们的OEC，日事日毕，日清日高。就是说把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。然后，另一只手抓住市场链，就是满足用户个性化需求。企业对领导人非常信任不是一件坏事，而且我认为非常需要。它需要你对企业的领导，就有这种感情。反过来说，如果企业领导人做不到这一点，就不要在这儿做。你必须有这种魅力，你必须有这个能力，使所有人都感到你做的是对的。对的，你干就没错。这有什么错的。（ME：领导人第一要经营的就是团队成员的信任。）“木秀于林，风必摧之”。我们对此采取了非常积极的态度，有则改之，无则加勉。我们也感谢所有支持海尔、攻击海尔的人，有攻击才能发现问题，总体来说，这对企业的发展是有好处的。速度是第一的，但不是惟一的，必须把速度、差错率、用户满意度这三者结合到一起。文化就是一个民族的根，名牌就是在体现民族文化，体现一个民族的素质。我自己主要是自我激励吧，给自己定一个目标，然后尽快达到这个目标，再制定下一个新的目标再达到，这样周而复