红星美凯龙人员规划招聘与培训方案

1、人力资源管理技能实训I业:10人力资源管理-1院:经济与管理学院姓名:池文芳教师:徐亚楠间:2013年4月15日-4月27日绩:目 录： TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 第一章 组织发展战略 4红星集团公司简介 4公司使命及价值观 4红星集团公司所面临的问题 5公司人力资源现状盘点 6公司组织发展战略 13公司人力资源理念 14公司组织结构 15集团人力资源管理中心组织结构 15区域人力资源部组织结构：各区域可根据实际情况进行调整（事先报集团人力资源管理中心审核） 15商场人力资源组织结构：各商场可根据实际情况进行调

2、整（事先报区域人力资源部审核） 16 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 第二章 人力资源规划方案 161 公司人员定编规划 16职位编制规划 19人员配置规划 21教育培训规划 21招聘选拔规划 22工资分配规划 23劳动报酬总额规划 23社会保险费用规划 24职工福利费用规划 24劳动保护费用规划 24 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 第三章招聘方案 25招聘目标 25招聘原则及范围 25环境分析 26岗位胜任力分析 27招聘渠道分析 32招聘及流程与选拔方法 34录用和安置 40费用预算 40

3、 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 第四章培训与开发方案 41培训需求分析 41培训与开发对象选择 43培训目标 43培训开发管理机构及权限 43培训方法选择 44培训具体实施 45培训与开发讲师管理 47日常培训管理 53培训教务管理 53培训与开发费用管理 54培训与开发效果的评价与验收 55、培训与开发资料的整理 56第一章 组织发展战略红星集团公司简介全名 : 红星美凯龙集团，本公司连续5 年跻身中国民营企业500 强前 50位， 2007 年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”、“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”。自 1986 年创业以来，

4、始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任。至2009 年 7 月底，已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头、淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山、泰兴等32 个城市开办了51家商场，市场总规模达501 万平方米。2008 年销售总额突破235 亿元，成为中国家居业的第一品牌。红星集团始终秉承 一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后 的企业精神，积极实施品牌市场全国连锁化经营、 全球化名牌捆绑 品牌经营的策略，在全国领先推出了 市场化经营，商场化管理 的模

5、式，得到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为 红星美凯龙经营模式 。并在中国家居业首创了 所有售出商品由红星美凯龙负全责 的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣作出了创造性的贡献。公司使命及价值观红星美凯龙的企业使命是： “成就品质生活”，企业愿景是： “到 2020年建成200 家品牌连锁大卖场，打造中华民族的世界商业品牌”。作为全国十佳最佳雇主 , 我们始终坚持“以人为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。作为全国十佳最佳雇主，红星美凯龙将为您提供公平竞争的福利保障,为您量身打造适合您的职业规划，您将得到有关管理、营运、沟通、领导等专业课程培训；大型连锁企业的工

6、作经验，受益终身的工作、处世技能尽在红星美凯龙。 无锡红星美凯龙是红星美凯龙连锁集团最重要的品牌家居大卖场之一，营业面积达30 万平方米 , ，现因公司迅勐发展的需要，现诚聘各类精英人才加盟，与我们携手共创未来。红星集团公司所面临的问题模式之辩2011年，红星美凯龙在上海地区的月租金达到180240元/平方米，外地也达到了 120180元/平方米，租金逐年上涨，近两年来的上涨幅度超过了15%。目前红星美凯龙的房租成本占到了家具企业运营成本的一半以上，并且地板企业30的利润要给渠道商，而近几年人工和原材料成本不断上涨，使得企业的利润空间进一步缩小。这也导致了商户集体抗议事件时有发生。红星美凯龙还

7、遭到东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家具行业协会、商会以及广东省家具商会的联合抵制。家具连锁行业并没有出现像家电行业中国美苏宁那样的寡头局面，市场还非常分散，所以很多企业不愿意跟红星美凯龙“玩”下去。与此同时来自第三方机构兰信投资顾问公司的中国家具销售连锁市场深度调研报告显示，红星美凯龙即便是市场份额第一的家居连锁品牌，其市场占有率也仅为7.08 %。关于红星美凯龙的商业模式，行业内一直存在争议。旧M全球企业咨询服务大中华区合伙人陈果认为，商业模式决定运营模式，与其说红星美凯龙是家居连锁商场，不如说是商业地产公司，盈利源主要是Mall 形态家居商场的场租收入，和万达并没有本质区别。资金

8、之忧公开资料显示，过去 3 年内， 红星美凯龙在全国加快了跑马圈地的进程，总共开设了 50 余家门店。而在此之前，20 余年的发展中，红星美凯龙的门店数不过30 余家。来自内部的消息显示，红星美凯龙的愿景是到2020年，能在中国开设200 家商场，将商户的收银销售额全部纳入统计，红星美凯龙力争进入世界500强企业。近年来， 红星美凯龙依托红星地产为平台，在全国 14 个城市意欲建造16 个城市综合体，在国家收缩银根的背景下，商业地产的投资周期以及回报率都需要更长的时间。实际上，红星美凯龙遇到了很大的资金压力，项目的进程正在放缓。资金压力与其一直无法上市有关。早在2010 年，华平基金支付2 亿

9、美元换取了红星美凯龙20%的股份，并采取了利润和费用控制等方面的对赌条款。但原计 划在2011年上市的红星美凯龙一直上市未果，这使得其资金压力倍增，也导致 其租金不断上涨出现商户集体抗议事件。公司人力资源现状盘点截止至2013年04月15日，公司有在职员工1378人。1、员工年龄结构20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40 岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员 工127人；56-60的员工10人。表一：公司员工年龄情况表年龄段20-2526-3031-3536-4041-4546-5051-

10、5556-60人数923203771971649112710占总人数的6.6823.2227.3514.311.96.69.220.7320- 26- 31- 36- 41- 46- 51- 56-人数口占总人数比重40035030025020015010050 025303540455055600 20-25 .26-30 二 31-35 j 36-40 口 41-45 4 46-50 一 51-55 I 56-602、员工学历结构小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校 学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的 79人。表

11、二：公司员工学历情况表学历层次小学初中局中技校中专大专人 数8528715836716024279占总人数的6.1720.8311.4726.6311.6117.565.73厂 300-400 口 200-300 100-200L 0-100人数占总人数比重3、员工职位分类情况高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58 人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类 2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚 在实习期，未确定职位的11人。表三：公司员工职位分类情况表职位族/类人数占总人数的高层领导者70.

12、51中层管理者533.85应用技术类785.66专业支持类584.2行政服务类16511.97研发类50.36资源调剂族110.8销售类20.15市场类10.07销售服务类50.36生产支持族1067.7技术工33023.95操作工54639.62实习期员工110.8操作工 生产支持类市场类资源调剂族 行政服务类 应用技术类 高层领导者01002003004005006004、员工职称结构至2013年4月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职 称的123人；初级职称的327人。表四：公司专业技术人员情况统计表资格名称人数资格名称人数资格名称人数合计高级工程师3高级经济师14工

13、程师75助理工程师126技术贝81282政工师21政工初级3657经济师11经济初级2436统计师5统计初级1318会计师5会计初级2934卫生中级6卫生初级1218档案中级0档案初级66口 60-80I I 40-6020-40口 0-205、生产分厂职位统计公司六大生产分厂共有员工797人；占全公司员工总数的57.8%;各生产厂职 位构成情况及人数统计如下。表五：各生产分厂职位结构表职位族类/层级各生产分厂职位及人数分布情况部门硫酸厂磷酸厂磷钱厂普钙厂合成氨给水厂中层管理者n222222中层管理者I111111应用技术类出111111应用技术类n625752应用技术类I464142生产支持

14、族n000010生广支持族I211121行政服务类I111121技术工IV111111技术工出222222技术工n272320262919技术工I001110操作工IV662671操作工出1297984操作工n10346499510136操作工I1571040实习期043030合计183112101154174736、生产分厂员工年龄结构统计表六：各生产分厂员工年龄结构表职位族类/层级各生产分1职位及人数分布情况部门硫酸厂磷酸厂磷钱厂普钙厂合成氨给水厂20-2512010819326-3023222527661531-3558403234481736-4030181129201241-4531

15、572614946-501527103851-552448174956-60111300合计183112101154174737、各生产分厂员工学历构成情况统计表七：各生产分厂职位结构表学历层次各生产分厂职位及人数分布情况部门硫酸厂磷酸厂磷钱厂普钙厂合成氨给水厂小学1751018512初中481918643021高中（职高）326424164技校594439286612中专（中师）317149248大专21111092412年3106294合计183112101154174738、2012年-2013年公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总表八红星集团公司离职人员信息汇总表（14人）姓名年龄

16、原部门/岗位最高学历所学专业职称李文19普钙厂/见习期中专会计电化娟刘硫酸厂/焙烧云35初中秋卢磷钱厂值班长化工建28坤肖合成氨厂变脱化工春辉26张安全环保处副处长化工设备制造与维修锦27大专机械助工标吴党委工作部副部长助理政工师黎29中专明罗新分人员见习期技术经济国24年松周合成氨厂设备员汽车内燃机肃斌36工程师石斌27硫酸厂成品米矿徐质检中心分析员化工盛30莉缪顺27合成氨厂合成化工勇张连清31质检中心分析员分析孙旋28计控中心总降电仪王海波25合成氨厂造气机械9、公司临时工使用情况统计表九临时工使用情况统计表用工部门用工数量长期用工数主要用工岗位硫酸厂333#料仓下料磷酸厂1111磨机6

17、人；均化5人磷钱厂4040DAP操彳24 人；NPKB41M6 人合成氨厂8686卸焦煤25人；供焦51人；锅炉10人。普钙厂3030操彳22人；打料2人；铲煤6人。给水厂2525氟钠16人；投石灰4人；渣坝5人电仪部11地磅秤维护1人。采供部6363编织袋仓库3人；下磷矿石60人。仓储部239239产品包装219人；站台倒运20人。公司组织发展战略根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司 的组织发展战略是：一在一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发 挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。二 配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系

18、中也引入市场观念，提倡 开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。三 将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。四 在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源“。五 以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。六 重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。七 侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。该公司全体人员应做到如

19、下：全面贯彻、执行集团公司的长期、中期和每年度的发展战略，与集团公司的发展目标、发展方向保持高度一致。依据集团公司下达给本中心的发展、经营、管理目标和各项指标，参与制订、规划本中心长期性的、阶段性的和每一年度的发展战略和策略。层层分解战略。将中心的发展战略和策略分解到中心各职能部门、商场，并通过宣贯、培训以及指导、监督、考核，推进中心战略和策略的全面实施。立足中心，结合中心所在区域的实际情况，向分管副总裁、集团有关部门积极建言献策，上报商场战略发展设想、规划，经批准后并予以全面实施。以本中心为基础，并面向全国，通过自身努力或通过各种社会关系，自主 开发新项目或协助集团公司发展新项目。公司人力资

20、源理念公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身 潜能和实现自我价值的空间。坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的 原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上， 平者让，庸者下”的用人机制。坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分

21、信任又绝不 放纵。一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限， 从简 单出发，删繁就简。公司组织结构.集团人力资源管理中心组织结构注：集团其他职能中心人力资源部组织结构和职责另定。集团人力资源管理中心各区域、职能人力资源部各商场人力资源.区域人力资源部组织结构：各区域可根据实际情况进行调整（事先报集团人力资源管理中心审核）1）大型区域人力资源部2）中型区域人力资源部区域人力资源部人事、招聘、培训薪酬、福利、绩效商场人力资源3）小型区域暂时可不设人力资源部，由商场人力资源经理代行职责。.商场人力资源组织结构：各商场可根据实际情况进行调整（事先报区域人力资源部审核）1）大型、中

22、型商场商场人力资源部薪酬、福利、绩人事、招聘、培训2）小型商场可设兼职人力资源专员2.第二章人力资源规划方案1公司人员定编规划公司现有员工1378人，内退员工190人至2013年，公司员工预计需要人员 1328人，减员50人。（按2002年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员175人）。 宏观定编制：现状：领导管理族占 4.58%;生产支持族占7.79%;职能支持族占12.23%;技术族占5.87%;生产族占63.23%;市场营销族占0.57%;资源调剂 族占0.64%;后勤服务族占5.08%。规划：至2014年，领导管理族占10%生产支持族占30%职能支持族

23、占10% 技术族占10%生产族占10%市场营销族占10%资源调剂族占10%后勤服务 族占10具体规划：1、营销中心：按现行编制有 22人，不考虑市场部、销售部人员数量，至 2014 年预计设置40人。部门名称现有人数2013年计划定编制2014年计划定编制市场部135销售部21230营销支持部677成品采购部71015用户服务部688合计224065注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据， 新员工的招用考虑采取以红农 名义签订劳动关系。2、制造中心：（现定编制为1193人，实有人数为1161人，预计至2013年末编制 数调整至1143人，实有人数按定编人数配全）即制造中心2013年人员预计

24、可调剂 出至少20人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少 38人。（1）合理确定编制；（2）通过对2#、3躺酸系统技术改造，减少人员职数计 50 60人。部门名称截止2013年现有人数现有定编制2013年计划定编制2014年计划定编制生产管理部24 （含书记）2727研发部98101105采供部545550仓储管理部333232电仪服务部105106106磷酸厂112119119磷钱厂119131硫酸厂183180120普钙厂154159合成氨厂175179给水厂106105合计11121194注：部门缺员部份现由临时工抵岗。3、支持中心职能支持部门：现有96人，预计2013年缩减至85人(

25、1)减员增效(2)行政管理部驻昆办业务划转，缩减 5人部门名称现有人数现有定编制2013年计划定编制2014年计划定编制总经理室998人力资源部887资产财务部394040行政管理部191710质女环保部11119信息管理部101110合计9696844、支持中心党群部门：现有89人，预计2013年缩减至50人(1)保卫部门卫工作划转，缩减30人(2)减员增效部门名称现有人数现有定编制2013年计划定编制2014年计划定编制党委工作部81010纪检监察部544工会444退管会663保卫部656838合计8892595、支持中心后勤部门：现有 51人（是否含承包人？），预计2005年缩减至10

26、人。（1）部份业务人员划转到红星集团公司本部（2）综发公司进行改制。岗位名称现有人数现有定编制2013年计划定编制2014年计划定编制计划生育管理111俱乐部管理32其余职能取消取消3职位编制规划1、领导管理族职位编制规划：领导管理族高层领导者三层级现有2人；二层级现有6人；一层级现由二层级兼 职。（营销及制造总监职位暂不设置，2014年规划设置财务总监职位及行政总监 职位）。领导管理族中层管理者三层级现有2人，至2014年规划编制维持不变；二层级 现有36人（有2人外聘），至2014年规划编制缩减2个编制（综发公司改制，相关 职能重新分配）；一层级现有16人，至2014年规划编制在13人（综

27、发改革后医院 缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）：职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2014年规划编制设置3个职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。三层级职位现有人；基本保持不变。二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。3、技术族职位编

28、制规划：技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2014年规划编制设置2个职位 （技术专家）三层级职位现有3个，（研发类1个、 应用技术类2个）， 至 2006年规划增加职位各1个，至2014年规划编制各增加设置2个。二层级职位现有个，至 2013年规划增加10个，至 2007年规划增加30个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。一层级职位现有个，至 2013年规划增加10个，至 2014年规划增加20个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。4、生产族职位编制规

29、划生产族现有四层级职位个（工段长）， 计划于2013年增加资深操作专家8个 （六个分厂、二个部门各1个）；2014年增加资深操作专家14个；（资深专家适用操作能手管理办法）现有三层级职位个（值班长）， 计划于至2013年规划增加高级操作工/ 技术工16个（每个分厂及二个部门各2个），至2014年规划编制各增加设置20个。（高级操作工适用操作能手管理办法）现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一

30、、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。5、后勤服务族职位编制规划此族类伴随综合发展公司的改革，计划于2014年取消此职位族类的设置。6、生产支持族职位编制规划生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）人员配

31、置规划员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。教育培训规划1、第一阶段：2012年完成培训系统建设（ 1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提

32、升员工竞争能力。2）核心措施：健全培训管理制度和规范培训流程明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念， 尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。建立完善的培训课程体系建设培训信息系统，包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息、培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。2、第二阶段：（至2013年）文化建设（ 1）目标：塑造红星集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。（2）核心措施营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。改善硬

33、环境建立完善的知识管理系统掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样的交流平台3、效益优化（2014年）（ 1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益（2）核心措施：对培训绩效实行量化管理实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训管理成本建立员工自主学习的机制培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。招聘选拔规划2013员需求招募计划： TOC o 1-5 h z 总需求：1328人预计流失人员：25人公司进行相关改革后剩余人员：

34、1337人预计需招募人员16人。2014员需求招募计划：总需求：1258预计流失人员：20预计需招募人员：1315工资分配规划工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳动力市场的原则进行。1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损， 下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后执行。2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委

35、员会审批后执行。3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。人工总成本规划2012成本总额占红星集团公司产品销售收入5.8%； 2013人工成本总额占红星集团公司产品销售收入6.4%（按预算数）； 计划至2014工成本总额占红星集团公司产品销售收入的6.2劳动报酬总额规划2012动报酬总额占人工成本总额的76.04%（总额里是否包含家属工费用）， 其中： 1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的1.78%；2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的18.34%；（此比例里含家属工报酬）3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的57.69%（ 1）在岗员工：4、离岗休

36、养员工：现有劳动报酬分配为96万元，达到人工总成本的2.44%。到 2013止，离岗休养员工人数净增加数应控制在10人以内；至 2014止，离岗休养员工人数净增加数应控制在20人以内。社会保险费用规划社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标， 在工资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2012年社会保险费用占人工成本总额的15.43%。职工福利费用规划2012利费用占全年人工成本总额的6.5%。 职工福利是企业为提升凝聚力、提高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于此项规划内容。公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工

37、：1、带薪年休假制度：计划实施时间20132、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。3、公务车改革补贴：计划实施时间20134、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。劳动保护费用规划劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。岗位保健费用：现行标准为全年135万元；计划于2013质安环保部制订岗位保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计通过此项工作，将保健费用控制在100万元以内。劳动保护用品费用：2012用占人工成本总额的0.77%； 按照公司劳动保护用品计划。第三章 招聘方案招聘目标公司在进一步扩大规模的基础上，通过内部

38、各单位调整，目前的人员编制已不能满足公司的正常生产岗位需求和业务扩展，考虑到公司的地理位置比较偏远，生产方式的特殊性，决定拓展人员招聘渠道，加快招聘脚步，以满足公司生产需求。通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合适、优秀的人才。招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。保证公司管理工作有序、高效地进行，并做到职、责清晰。招聘原则及范围公司招聘员工，遵循公开、公平、择优录用的原则。公司通过向社会多渠道招聘和内部选拔，为公司提供认同红星文化、愿意与红星共同发展的各类优秀、最合适的人选。但相同条件下，公司将优先选拔内部员

39、工。欢迎和鼓励集团内部员工向公司推荐各类优秀人才（直系亲属回避）。欢迎正常离职的员工重新回到红星工作，被红星辞退的人员将不再录用。慎重招聘在竞争对手企业中工作过的人员。所有应聘者机会均等，不因应聘者的性别、民族、 宗教信仰和推荐人不同而给予不同考虑。品德优良，在校期间未曾受过违纪违法处分；专业知识扎实，成绩优良，英语成绩专业四级或国家六级以上，能如期取得毕业证书和学位证书；能服从公司业务网点范围内的工作安排及分配；身体健康 （体检合格者方可正式录取）。同一部门人员要在学历资历中形成梯队资历中有利于员工个人职业的发展。 避免出现学历相同、资历相似的人员过多的现象资历相似的人员过多的现象资历相似的

40、人员过多的现象；避免出现过度竞争出，浪费人力资源浪。 同一部门人员避免出现地域或背景相同人员过多，如籍贯、 工作背景、毕业高校、专业等。环境分析内部环境分析可以从三方面分析，企业自身形象，企业招聘预算，企业政策。红星美凯龙集团于1986 年成立 , 有 23 年历史 , 其针对性地开发连锁店的商业地产模式发连锁店的商业地产模式, 已在全国开发了已在全国开发了已在全国开发了已在全国开发了30 多家连锁商场, 是中国最早开发商业地产行业的集团公司 , 在国内外都有一定的影响力。运营管理模式：把在西方已相当成熟的连锁模式运用于品牌家居市场，形成自有产权、自建物业、自主施工设计、独立经营的运营模式。由

41、于商场占地和物业产权都归红星集团所有，公司营运成本及所承担的持续经营风险均大大降低，而经营管理时的主控权则同时大大提高。近几年, 红星集团趋于与房地产开发商合作 , 由开发商出资圈地修建, 然后红星入驻经营这样的模式, 利润又双方协议分成，成都分店就是由长城地产出资修建, 邀请红星美美凯龙入驻.红星美凯龙定位于高端家居建材商场, 在商户选择上实行了 全球名牌捆绑式经营 , 对入驻商户进行严格的筛选, 对品牌和质量都有很高的要求. 并在每月对商场内的商家进行评选, 从硬件和软件上选出金牌厂商和金牌家居顾问, 对此类商家进行奖励. 根据商家经营情况定期调整商家之间的位置, 淘汰劣质商家, 随时注入

42、新鲜血液.外部环境分析从三方面分析，国家法律法规，外部劳动力市场，竞争对手。红星美凯龙这几年抢抓机遇，高速发展，取得了可喜的成绩，值得祝贺。它在高速发展的同时，也为我国家具行业的发展起到了巨大的推动作用。因为我国的家具行业是以中小企业为主的一个行业，它需要市场，尤其是前期的发展，特19、市场策划能力6、决策能力别需要市场的推动，红星美凯龙首当其冲，对我国家具工业的发展功不可没。目前我国的家具流通业态，是社会主义初级阶段的产物，与目前家具产业的发展是查适应。随着我国家具产业的不断发展，这种业态肯定还要前进。第一， 它是我国家具建材装饰市场业态的一种探索。我国的家具装饰市场不同于世界其他国家，是符

43、合我国的国情的。它是在我国住宅商品化后发展起来的，和家具、建材、装修紧紧联系在一起。 “红星美凯龙经营模式”借鉴了国外购物中心和厂家直销中心的概念，又有别于国外典型意义上的家具建材连锁超市，同时它又具有开发方式和经营上的低风险。第二， 它适应了国内经济比较发达地区的人民生活与消费结构的升级和档次的提高， 迎合了消费结构的升级和老百姓对这种消费档次和消费环境的要求，应该说在这些方面，红星美凯龙走在了前面。第三， 它适应了家具、建材行业或产业发展的客观要求，为这些产业结构的不断转化和蓬勃发展，提供了一个合适的通道和销售渠道。 “十六大”报告里提出了我国要走新型工业化的道路，它缺少了现代流通方式是办

44、不到的，同时现代流通方式也是为新型工业化服务的，所以 “红星美凯龙经营模式”适应了我国家具、建材行业的发展，作了一些可贵的探索岗位胜任力分析1、影响力说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。2、人才培养能力提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。3、督导能力为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。4、计划组织能力为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。5、激励能力理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。在规定时间内，在备选方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。7、战略制定能力准确分析团队与环境，把握趋势，

45、制定并实施战略规划的能力。8、成就导向为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。9、沟通能力通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力。10、团队协作能力与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。11、创新能力创造或引进新观念方式、提高工作绩效的能力。12、组织协调能力了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。13、预期应对能力采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。14、客户服务导向帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。15、关系建立能力能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关

46、系，并平衡各方，完成工作的能力。16、人际理解力了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。17、分析判断能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。18、风险防范能力具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。20、谈判能力在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。21、自信一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。22、展望力理解、实施、证明个人对目标的投入，以

47、激发他人工作动力的能力。23、专业学习能力发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。24、项目管理能力是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。25、建立信任能力坚持原则且促进信任与尊重的能力。26、亲和能力容易使人与自己接近和交谈的能力。27、处理冲突的能力妥善处理和解决突发矛盾及事件的能力。28、个人驱动能力驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。29、任务分配能力为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。30、控制能力以工作目标为导向，注重过程控制，以工作目标达与否界定工作的有效性的能力。31、 团队管理能力在团队目标下，运用自己的专

48、业技能和长处推动团队目标实现的能力。32、企业文化建设能力了解认同企业深层次的文化，身体力行建设企业文化氛围的能力。表一 能力素质等级描述能力素质等级具体描述1初级具备最基本的能力；在他人的帮助卜可以开展与此能力相关的工作任务。2中级能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复杂度的任务；能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会；能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。3高级能够应用该能力处理富有挑战性的和复杂的任务； 能够指导小范围的团队应用该能力4专家级能被征询意见、解决与该能力相关的复杂技术问题；能够对所掌握的知识、流程或H具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的

49、发展趋势及潜在问题有足够的预见性和洞察力。表二总经理胜任力素质维度能力素质等级核心素质客户导向高级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新高级核心能力沟通能力高级成就向导高级个人驱动能力高级专业学习能力高级专业素质团队管理能力高级督导能力高级影响力高级风险防范能力高级战略制定能力高级计划组织能力高级企业文化建设能力高级专业能力装饰工程管理或工程设计知识高级企业管理知识高级战略管理知识高级管理能力分析决策高级推动执行高级团队管理高级自我管理高级表三行政主管胜任力素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新中级核心能力沟通能力中级成就导向中级个人驱动能力中级专业学习能力中级专业

50、素质积极主动性高级个人驱动能力高级专业能力行政管理知识中级管理能力分析决策中级推动执行初级团队管理初级自我管理高级表四人事经理胜任力素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新中级核心能力沟通能力中级成就导向中级个人驱动能力中级专业学习能力中级专业素质督导能力中级人才培养能力中级人际理解力中级沟通力高级展望力高级亲和力高级专业能力人事管理知识中级管理知识中级管理能力分析决策初级推动执行高级团队管理中级自我管理高级招聘渠道分析1公司的招聘要求。当前人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈，因此招聘渠道的选择成为争夺人 才的焦点之一，一个好的招聘渠道应该具备以下特征：1）招聘

51、渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。2 ）招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。3）招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。2招聘人员的特点。目前各岗位招聘人员都具备一定的专业技能以及，人力资源管理战略开发经验，有先进的管理观念和方法，主持过大型公司的人力资源系统管理工作，具备较强的沟通、协调、组织及公关能力，口头及书面表达能力强，具备较强的学习 及培训能力；具有高度的责任、敬业精神和团队合作意识以及计算机熟练程度技 能，同时大多数求职者都会通过网络， 媒体，有事公司也会举行大型的校园招聘 会，人才招聘会，但很多情况下，由现任还可

52、以通过内部推荐的方法进入公司。3招聘来源。目前公司的主要招聘来源是前程无忧、智联招聘、中华英才，公司网站这四种，应聘者可以通过一下这四种方法，进行职位选择与了解，应聘自己合适的职位。4 招聘方法。根据以上公司各种需求费用预算以及招聘人员，来源分析，公司目前采取一下几种招聘渠道：1）传统媒体传统媒体主要包括：电视广告、广播电台、报纸广告、行业、专业杂志、专业的报聘媒体（ 报纸、刊物） 。在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时

53、该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力。2）校园招聘招聘应届生和暑期临时工可以在校园直接进行。校园招聘方式主工有张贴招聘海报、招聘讲座和学生办推荐三种。从个体差异来看，校园招聘上的应聘者普遍是年轻人，学历较高，工作经验少，可塑性强。这类员工进入工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况，所以这个招聘渠道一般适用于招聘专业职位或专项技术岗位人员，如果招聘企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发，则校园招聘是首选。当然，校园的应聘者由于缺乏工作经验，公司在将来的岗位培训上成本较高，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大

54、。校园招聘的目的一是寻找并筛选最优秀的候选人，这也是最重要的目的，二是将他们吸引到单位工作。3）内部推荐内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。对招聘专业人才比较有效。其优点是招聘成本小，应聘人员素质高、可靠性高。新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以他 （ 她 ） 们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他（ 她 ） 们是否具备相应的条件; 加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络，得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作

55、可能会有较好的表现。 但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成几个小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。但内部推荐是所有招聘渠道中最好的一种。4）人才招聘会每年每月每周，都会有人才交流中心与其它机构主办的人才招聘洽谈会。人才招聘会可以让应聘者与用人企业直接交流与接洽，并节省了两者之间的时间。并且这种人才招聘会走向专业会，市场发展日益完善。企业选择的余地较大，但对于招聘高级人才或特殊人才、长期人才招聘计划则不是理想的选择。企

56、业选择人才招聘会一定要了解当地的人力资源走向，同行业的人事政策和人力需求。同时也可能现场宣传公司提供机会。5）网络招聘通过网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流公司或中介机构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘; 二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计算机使用、 网络， 甚至英语上都具备一定的水平; 三是网上的招聘广告不受时空限制，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。同时值得一提的是这种渠道对于招聘IT 行业人才有着很好的效果，这也与IT 人员经常使

57、用网络的特点密切相关。3.6 招聘及流程与选拔方法1 、外部招聘流程备注：1）相关权限人参见人力资源管理操作权限表。2）所有招聘行为均为批准编制内行为，公司所有招聘行为均属集团、区 域人力资源部及商场人力资源部职责、权利，其他任何部门和个人不 具备直接招聘、录用的权限。3）集团人力资源管理中心、区域人力资源部、商场人力资源部在流程图 中均称为人力资源部。4）以要求到岗时间为准，部门经理以下员工应提前1个月，部门经理（含） 以上员工应提前2个月，由用人部门填写人员增补审批表提交人 力资源部。人力资源部有责任在要求时间内协助部门完成招聘、录用 工作。5）人力资源部必须依据部门提交的人员增补审批表进

58、行招聘，无此 表单不得进行招聘。2、内部竞聘流程部门填写人员增补审批人力资源部确定内部竞商场/区域总经理或人力人力资源部发布竞聘信息根据要求筛选、确定竞聘人力资源部组织竞聘考评相关权限人批准人力资源部通知部门办理备注:区域内部竞聘方案需抄送集商场内部竞聘方案需抄送区域人力资源部，团人力资源管理中心，涉及区域部长、商场店长以上岗位须报集团人力资 源管理中心批准。3、过程中产生新的人 员需求，按增员申新开商场招聘流程备注：1）新开商场应由区域人力资源部门提前三个月拟定新的组织结构图、岗 位描述、人员编制及岗位薪资建议，经区域总经理审核后，报集团人 力资源管理中心审核薪资标准及预算，财务总监审核总预

59、算，分管副 总裁批准。2）区域和集团人力资源部门按相应权限组织招聘；新设区域的招聘，以 集团人力资源管理中心为责任部门，区域内新发展地区或新商场的招 聘，以区域人力资源部为主要责任部门，集团及商场应提供帮助。3）在招聘过程中，如改变计划编制，需重新审批，审批结果及时交人力 资源部招聘人员。4）开业时间提前或推迟的，商场前期筹备负责人应及时通知人力资源部招聘人员，否则按原计划安排招聘。4 、选拨方法1 ）人力资源部提前一周与招聘院校方就业指导中心取得联系，并委托学校在校园就业网站注册并发布招聘信息，以增加此次招聘的辐射面。2）招聘小组成员进行宣讲；主要针对公司简介、企业文化、本次招聘专业要求、人

60、员素质要求、招聘程序进行讲解。接收简历并进行初步筛选，并公布初次筛选结果。3） 学生填写 校园招聘职位申请表提交 毕业生推荐表， 根据统一标准（外语水平、专业、综合素质等）进行二次筛选。4）对公布第一轮筛选后的名单进行笔试；5）进行基础知识和专业知识测试，评估确定第二轮面试人选。6） 公布第二轮面试名单，按照应聘职位的分类对毕业生进行结构化面试和实习，确定最终试用人选。5、需求计划及时间、地点安排、招聘岗位：招聘岗位：人事专员所属部门：人力资源部直接上级：行政部门总经理职位描述：薪水范围：2000-2999 ，人力资源管理及相关专业，本科以上学历，3 年以上相关工作经验，精通招聘、培训、考核等