某集团财务集中管理方案设计

1、公司改革方案之四搬上海理光传真机白有限公司办财务集中管理方埃案设计奥 颁 霸策划设计：专家拌组 扮上海三元企业管柏理有限公司阿2001翱年背12拌月昂20岸日班目 巴 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 爱第一部分瓣 爸现状及原因分析柏 PAGEREF _Toc533415016 h 搬1 HYPERLINK l _Toc533415017 爱一、上海理光财邦务管理现状巴 PAGEREF _Toc533415017 h 胺1 HYPERLINK l _Toc533415018 熬二、问题及原因澳分析隘 PAGEREF _Toc533415018 h

2、 扳1 HYPERLINK l _Toc533415019 澳1靶、财务部职能定暗位问题疤 PAGEREF _Toc533415019 h 懊1 HYPERLINK l _Toc533415020 背2瓣、公司运行机制哀问题班 PAGEREF _Toc533415020 h 凹2 HYPERLINK l _Toc533415021 拔3隘、制度执行与内爱部控制问题坝 PAGEREF _Toc533415021 h 把4 HYPERLINK l _Toc533415022 暗4般、各部门信息不敖集成，造成财务版部门数据输入工哎作量很大白 PAGEREF _Toc533415022 h 绊7 HY

3、PERLINK l _Toc533415023 坝5拜、失败成本拜 PAGEREF _Toc533415023 h 矮7 HYPERLINK l _Toc533415024 按6版、以上问题总结袄 PAGEREF _Toc533415024 h 败8 HYPERLINK l _Toc533415025 拜第二部分般 吧财务集中管理方暗案芭 PAGEREF _Toc533415025 h 唉10 HYPERLINK l _Toc533415026 拜一、罢半成立计划财务部袄 PAGEREF _Toc533415026 h 霸10 HYPERLINK l _Toc533415027 唉二、建立全面

4、预柏算体系版 PAGEREF _Toc533415027 h 百10 HYPERLINK l _Toc533415028 邦（一）全面预算皑基本思想啊 PAGEREF _Toc533415028 h 案10 HYPERLINK l _Toc533415029 肮（二）选择全面稗预算方法扒 PAGEREF _Toc533415029 h 阿11 HYPERLINK l _Toc533415030 傲三、实现集中信隘息控制平台八 PAGEREF _Toc533415030 h 哀12 HYPERLINK l _Toc533415031 靶四、实行标准成班本管理制度扳 PAGEREF _Toc533

5、415031 h 叭12 HYPERLINK l _Toc533415032 翱五、推行目标管艾理方法，构建以瓣财务管理为中心爸的运营机制氨 PAGEREF _Toc533415032 h 袄12 HYPERLINK l _Toc533415033 蔼第三部分胺 肮全面预算管理推搬行计划凹 PAGEREF _Toc533415033 h 霸14 HYPERLINK l _Toc533415034 蔼一、基础工作靶 PAGEREF _Toc533415034 h 氨14 HYPERLINK l _Toc533415035 捌二、各部门功能白定位懊 PAGEREF _Toc533415035 h

6、熬15 HYPERLINK l _Toc533415036 板（一）高层管理奥者霸 PAGEREF _Toc533415036 h 坝15 HYPERLINK l _Toc533415037 碍（二）业务部门案 PAGEREF _Toc533415037 h 拜15 HYPERLINK l _Toc533415038 罢（三）财务部门邦 PAGEREF _Toc533415038 h 爱16 HYPERLINK l _Toc533415039 艾三、全面预算管巴理推行计划艾 PAGEREF _Toc533415039 h 凹17 HYPERLINK l _Toc533415040 鞍四、全面预

7、算的吧编制流程敖 PAGEREF _Toc533415040 h 唉17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 败第一部分凹 伴标准成本制度伴 PAGEREF _Toc533415042 h 稗22 HYPERLINK l _Toc533415043 奥第二部分扒 皑某（集团）公司罢标准成本管理制鞍度柏 PAGEREF _Toc533415043 h 爱28 HYPERLINK l _Toc533415044 邦第三部分办 碍标准成本实施的敖具体实施案例班 PAGER

8、EF _Toc533415044 h 邦错误！未定义书班签。伴第一部分 现状凹及原因分析背一、上海理光财耙务管理现状暗上海理光财务部扮现有员工11人胺，分别承担现金疤、记帐、总帐等稗工作，大致分工霸如下：记帐（5爱人）、出纳（1靶人）、审计（1俺人）、预算（1艾人）、销售公司邦（1人）、PC摆B公司（2人）爱。财务部的会计芭计帐职能基本实白现，但未能发挥罢其管理会计和财氨务管理的功能。巴二、问题及原因爱分析哎1、财务部职能坝定位问题板理光公司的财务班部目前仅仅定位埃于会计核算职能盎，由此限制了其坝决策支持能力之搬发挥。公司目前按尚未真正推行全半面预算管理，全爸面预算管理理念捌亦未得到各部门笆的

9、理解与重视。柏虽然财务部门每唉年编制预算，但爸编制过程和执行柏过程皆流于形式瓣。企业经营过程艾中，全面预算是胺以财务为中心的爱管理活动的工作熬基础，企业必须蔼强调预算编制和邦预算执行工作，鞍并据之建立考评盎体系，力求在编敖制、执行、调整颁、以及与实践的巴对比分析中提高爸管理水平。背 原因：没敖有形成全面预算爱管理体系，并缺摆乏相应的配套支哎持措施般 深入原因癌：与公司目前缺八乏前瞻性战略有瓣关系。颁 再深入原颁因：一方面受公叭司现状的影响，扮比如信息集成的懊决策支持功能未颁实现，造成公司埃战略制定缺乏相背应基础；另一方笆面可能受高层管扳理者的经营理念癌和管理思想影响扳2、公司运行机把制问题癌企

10、业各部门之间办相互推委责任、哀不同部门提供的坝同一内容之数据巴有较大差异佰原因：业务整合奥不够。背深入原因：部门霸间人员缺乏协作哎观念，各部门局癌限于本部门利益翱，缺乏系统性整肮体观念，由此给阿其他部门造成一氨定难度；白（2）考评激励办制度与全面预算柏管理不匹配，超跋支或节余的结果俺对各部门而言没拔有太大的意义。爱（据悉，PG活背动在年末开展节碍省奖励，具体内伴容待核实。）暗 原因：办以前并未真正推隘行全面预算管理般，公司亦未建立败完善的标准成本翱管理体系，因此翱考评体系与之不伴配套挨（3）各部门的白费用变动原因分板析表是否定期编盎制并呈报中高层绊管理者（尚未得澳到业务部门证实氨）。从目前来看

11、绊，财务部逐月制扮定考核表并发放矮至各业务部门后笆，工作即完成，哀而未开展追踪检耙查工作。各部门敖超支原因的分析癌解释无人负责，搬无人监督，因此挨各部门是否会进岸行原因分析不得八而知，对高层的爱管理支持作用更安不存在。捌原因：一方面没般有制度要求各业颁务部门必须进行懊费用变动原因分矮析，尽管原则上隘各部门应该进行澳原因解释，但未敖形成制度；二是挨缺乏相应的直接鞍负责人，财务部岸将考核表发放至矮各部门后，后续半工作应由谁负责绊、向谁汇报，缺靶乏相应的规定。坝深入原因：企业澳制度执行不力。爱3、制度执行与蔼内部控制问题班财务部门的内部搬控制职能有待加爱强，销售、制造吧、采购、仓储与靶财务部门间的合

12、氨作与监控能力尚唉未实现。隘应付帐款的审核半与控制。靶公司制度中规定氨，外购部品采购把的付款凭证：请安款单、发票、报岸关单、AIS票肮和月报，并要求叭按发票付款。但斑是执行中存在以瓣下问题：耙（1）采购合同稗副本不提交财务艾部。昂 原因：在背生产物资管理制摆度中，规定应提矮供合同副本，但挨由于采购合同为柏大合同，内容笼翱统，在付款时无扮太大的参考价值爱，故目前在执行背过程中不再提交唉。澳（2）货运代理啊合同亦不提供财般务部，造成财务耙部门在付款时无白法对应付款进行安监控肮 原因：管拜理不善。安 解决方式耙：要求资材部尽碍快提供合同副本搬给财务部；同时白修改相关制度，罢完善货代合同等奥文件的报告

13、制度颁；同时进行业务暗流程整合，调整芭运营方式。盎（3）部品采购叭按订单执行，订颁单副本亦不提供岸财务部。把 原因：部奥品采购按订单逐氨笔发出，财务部背可从月报中查悉八订单数量。败 （4）订单蔼发出时，部品无稗单价。岸 原因：订捌单可能因周期较半长而无法确定价澳格，只能在到货班后确定。霸 （5）发票耙与月报数有差异傲 原因：货八物到港后部分办拔理入库，部分未氨办理入库；发票吧金额为全额，而拔月报仅统计入库氨额度。较为严重熬的问题是：对已肮付款而未办理入扳库手续的货物管扳理存在漏洞，此败类部品的后续流把程在运行上缺乏翱核查和控制。矮 深入原因芭：责任不明，无伴人负责。跋（6）存在帐实耙不符现象，

14、但对耙此没有有效的管艾理控制措施，财版务部没有起到监搬督管理作用。邦原因：责任不够扳明晰傲深入原因：考评澳制度不够完善，百工作人员责任感鞍不强鞍2）资产管理的扒审核与监控坝资产归口管理分斑散。目前资产管爱理是由五个部的埃七个科室负责，罢分管不同资产，阿该方式虽然划分吧了责任，但各部靶门能否真正承担按起资产管理的作吧用令人怀疑。目鞍前调查中发现以傲下问题：氨（1）资产采购傲的监督管理不够拌完善袄原因：采购权分霸散，采购部门众班多；现有资产使背用状况信息缺乏扮汇总，无法有效凹控制重复采购等跋问题。皑（2）设备折旧班采用直线折旧法瓣，按产量计提摊靶销，造成部分设坝备折旧期太长。颁比如TX1系列瓣，计

15、划按3年产埃量来摊销，如今败该产品已不再生埃产，而设备成本捌尚未摊销完毕。翱原因：折旧计提班方式不尽合理、昂折旧期太长碍深入原因：产品阿决策不准确。扒（3）帐面资产百与实物资产是否阿对应，财务部不八能给出肯定的答爸复。资产管理条奥例要求每年12疤月中旬，在财务敖部组织下，由各把归口部门开展资稗产盘点，在盘点奥过程中，财务部爸未跟踪整个过程背，而是以抽检方般式来检查归口部邦门的工作。因此般，各归口部门是艾否真正开展了盘癌点工作，财务部半是否起到了监督肮作用不得而知。埃原因：负责资产爱管理人员由于某跋些原因不能参加拔盘点，故未跟踪叭盘点工作。鞍深入原因：具体巴盘点工作程序尚扳不够健全，制度把不规范

16、，造成责跋任不明。主管人疤员由于某些原因背暂时离职，主管按部门应保证该工懊作的正常开展。叭（3）资产使用柏、处置状况不能挨准确，不能及时跋汇报。唉原因：资产管理吧报告制度不够健敖全，各部门缺乏败定期的资产使用隘等统计状况的汇叭报；亦无人对此疤报告负责。俺深入原因：责任阿不明。稗4、各部门信息傲不集成，造成财翱务部门数据输入翱工作量很大哎 原因：一办是由于EDP系班统与目前金蝶系哀统无法实现数据澳接口，来自ED般P的部分数据必摆须重复输入；二傲是由于订单生成癌时无法确定价格瓣，因此订单发出敖时皆以0摆.01霸计价，导致财务八部在付款、成本罢核算等工作时必斑须重新调整价格5、失败成本安（1）9月份

17、失捌败成本很高，约埃达2000多万邦元（按工时等实熬际损失核算，不办含机会损失分析碍）唉原因：9月份新安产品上马，设备佰、部品等不稳定案所致。矮深入原因：失败把成本的产生是一板个系统问题，涉鞍及开发、供应商阿管理、员工培训癌等多个方面。扳（2）失败成本班的原因分析奥停线损失：一是唉供应商部品缺货绊所致，其中理光蔼国际缺货带来的柏损失非常高，约岸占失败成本损失肮的1/4；二是盎部品不良造成断拜料，可能源于供矮应商所供部品质翱量不佳，也反映拜出质检尚存在不白足；三是治具不颁良，主要发生在八新产品生产过程阿。四是班车误点碍等偶然因素。吧改造损失：一是拌制品改造费用，俺由于设计失误、澳决策不准而造成肮

18、的返工损失；二败是维修费，即制懊品质量不佳引起啊的维修损失。皑6、解决以上问扳题案的措施芭财务管理只是企盎业管理过程中的坝一个环节，其工氨作需要其他相关白的部门的配合与癌支持，尤其需要耙高层管理者的重埃视与推动。理光斑财务部门人员虽邦很努力，但是，胺其监督控制作用昂并未能有效地发俺挥出来，这需要板引起公司管理层氨的重视。哎审计人员应从财白务部中独立出来靶，并对高层管理懊者负责。高层管矮理者对其所反映挨信息应给予重视邦并采取相应措施熬，否则可能致使半审计工作流于形懊式，并不能发挥办其应有作用。昂财务制度必须严肮格执行。理光目澳前的一大问题是半“昂有法不依百”背。比如，资材部背的合同副本必须癌提交

19、财务部，以扮做核实之用，否瓣则财务部无法起案到监督审核作用瓣；再如，资产管袄理工作，盘点损盎失与报废品的处耙置等，公司皆有斑制度规定，但并百未严格按制度实吧施。哎部分财务制度需颁进一步完善和健伴全。如信息报告巴制度、报销制度捌等。这些制度为岸公司内控制度，背只需结合公司的邦经营目标和内控癌要求来进行修改安。拜部门之间的合作背观念亟需提高，俺不能哀“捌部门割据、自我安中心耙”坝，否则不利于系奥统整体效率的提哀高。凹责任不明，职责胺不清的现象必须胺改善。巴第二部分 财傲务集中管理方案成立计划财务部办公司财务部职能芭需重新定位，为岸了实现以财务管矮理为核心的管理爸职能，提高财务癌部的决策支持能霸力，

20、公司有必要霸加强财务的计划办管理职能，将财澳务部转变为计划颁财务部。摆二、建立全面预笆算体系碍（一）全面预算吧基本思想分销制造财务拜全面预算建立在敖各部门合作基础芭上，它将企业制芭造、销售与财务般信息有机结合，俺从而加强企业的唉综合协调能力与捌控制能力，因此拜需要：按高层领导的支持俺。八中高层管理人员芭培训，强化全面柏预算管理理念。拔加强对相关业务败部门的培训，统半一全面预算管理埃方法。奥（二）选择全面奥预算方法岸全面预算方法：碍固定预算；弹性熬预算；零基预算案；滚动预算等。袄建议采用弹性预半算，当基础信息鞍工作和管理信息岸系统完善后，可靶考虑采用滚动预埃算或零基预算。预测方法：搬 背 环境分

21、析般法：SWOT法摆、BCG法、波敖特产业竞争力分半析法等巴定性预测：德尔癌菲法；因素评分氨法等傲 傲 定量预测鞍：加权平均、指哀数平滑法、线性袄规划、多元回归皑等皑建议：案a办对计划部门、销氨售部门等人员进笆行定量技术方法俺培训；跋b安利用计算机决策傲支持功能。碍三、实现集中信矮息控制平台斑制造、分销和财颁务构成了企业经傲营活动的三大基半础模块，三大模埃块的信息集成与昂有效合作将极大啊提高企业的经营坝效率和竞争优势摆。全面预算管理安体系的构建需要疤加强部门间的信把息集成，从而实绊现提高企业的计扮划与控制能力之胺目的。ERP系叭统是企业推行全氨面预算管理的强哀有力的技术支持碍工具，它能够有懊效

22、地实现信息集案成，为全面预算版编制和实施提供鞍支持。隘四、实行标准成八本管理制度蔼计划与控制为管柏理的两大基础职版能，需要标准成肮本体系的支持。半标准成本为计划蔼与控制工作提供搬了标准和依据。盎结合本公司的经耙营特征，理光应般确定标准成本体柏系的具体内容并坝建立该体系，使哎之成为企业控制背活动的重要依据唉，从而为企业战耙略决策提供信息矮支持。（具体作百法参照附件1）挨五、推行目标管靶理方法，构建以懊财务管理为中心吧的运营机制哎目标管理是职工邦参与管理的一种办有效方式，它能巴够有效调动员工班积极性，提高企阿业的工作效率。败目标管理的主要哀内容：目标确定盎、逐级授权、自败主管理、成果评隘价。澳目标

23、管理的基本暗过程：扳公司的高层管理案者确定经营目标懊，比如年度经营拔目标、项目运营办目标等。柏高层管理者将目伴标分解，并向下盎级单位分配目标百目标分配时采用唉协商方式，即高百层管理者（A）翱与下一层次直线版部门的管理者（扳A1）协商确定翱该层次（A1）靶的目标。埃A1的目标确定叭后，该管理者同扳样需分解目标，蔼并向次层次各门爸的管理者（A1拔1）分配，分配癌时亦采用协商方岸式，确定A11佰层的目标拔由此，逐级将目哀标分解至个人唉目标管理需要有暗效的激励措施保胺证，该激励制度哀必须与成果挂钩吧。奥目标管理的优势奥在于员工参与管盎理，有效地调动白了员工积极性，皑但方式必须随之白进行激励制度的搬调整

24、，如果缺乏暗与成果挂钩的激肮励措施的保障，敖目标管理往往流扒于形式，起不到板应有的作用。跋第三部分 全唉面预算管理推行佰计划一、基础工作坝根据理光公司目班前经营状况，全靶面预算体系的编埃制过程中，三项蔼基础工作必须强凹化。袄全面培训。培训拜工作逐层展开：败一是针对中高层岸的培训；二是针瓣对业务人员的培败训。通过培训改扳善观念，有助于稗全面预算工作的爸开展。俺改善基础管理：扒基础资料数据库办的建立与完善等拜。理光公司在生袄产、采购、库存柏、财务、人事等凹方面的大量基础扮数据资料尚需进阿一步分析、整理跋并充实完善之。伴历年经营中，各澳部门亦做出了很败大的努力，但资敖料归类、指标确扮定、标准设立等阿

25、尚未不够完善，败比如标准成本系矮统、BOM系统昂等等皆需不断完耙善。癌业务运作流程的百审核与再造。公胺司每年编制全面盎预算时，首先需瓣进行业务流程的疤审核与再造，然盎后在新流程的基疤础上重设相关科笆目，并展开调查百和预算编制工作鞍。流程再造工作奥相对复杂且需要澳较多时间和精力爸，该工作应引起挨相关部门的重视袄。稗集成信息系统。耙该活动已引起理安光公司管理层的白重视，目前亦准跋备成立信息中心敖并着手进行部门邦信息系统孤岛的白整合，信息系统哎的整合将为全面邦预算管理提供有案力的技术支持。矮二、各部门功能懊定位爱（一）高层管理凹者啊明确目标：公司笆下年度的经营目岸标、发展方向定肮位。蔼确定核算体系。

26、鞍高层管理者与相般关业务人员共同隘成立项目组，项搬目组确定下年度盎核算体系：区分爸核算单位；划分坝核算单体；明确拔核算指标。拌注：理光目前情稗况下，高层管理癌者还有一项重要靶工作是业务流程耙再造，理顺并确靶定各管理层次、爸各部门间的信息罢流和信息报告制敖度。（二）业务部门按明确全面预算管斑理理念俺审核本部门业务邦，预测下一年度芭业务、成本、费埃用情况。胺提交部门预测报傲告和计划实现目斑标氨预测资源耗用量袄和能力需求吧注：理光目前情俺况下，各业务部坝门还有一项重要把工作是修订和整芭理基本资料：物矮料代码整理、物胺料清单班霸BOM、工作中按心能力、运作效爱率等（三）财务部门碍明确全面预算管艾理理念

27、盎配合项目组组织捌全面预算标准成本核算各部门目标平衡编制预算报告办三、全面预算管疤理推行计划俺2001年9-八12月：以财务班部为中心，试行爱全面预算管理。霸2002年1-癌12月：全面预邦算执行，做好统胺计与分析工作，扒总结经验与问题傲，有条件地开展翱部分基础工作。半2002年6月背起：着手准确2懊003年预算，拌有条件情况下，傲按以下流流程开八展预算编制工作澳。啊四、全面预算的蔼编制流程岸业务流程审核 罢 艾 会计科目确叭定 矮 预算编叭制 昂 预算板报告颁a扒审计 俺 般 每年爸9月份 霸 每年9、1背0、11、12板月 每年1皑2月底扳b斑每年7、8、9邦月份建议：背关于业务运作流蔼程

28、（业务活动、癌内部操作工作流隘）之整合，有关氨人员须取得一致败：方法按a摆，理光可以考虑袄建立全面审计制肮度，审计人员按颁规定审计业务流哀程，及时发现问疤题、汇报问题并氨提出再造意见；笆方法爱b柏，在目前审计人把员能力不具备或扳审计制度不健全皑情况下，可通过爱项目小组方式，班每年7、8、9埃月份组织项目小肮组进行业务流程笆审计，并提出修爱改意见。啊组织体系（各部拔门功能设计、功奥能详细描述、管爱理纵向、横向关柏系）之整合须取拜得一致。昂会计科目确定：芭以高层管理者和阿财务部为主，组凹织项目小组，确般定会计科目、明胺确考核方式；选碍择预算方法。矮核算指标及费用懊分摊比例的确定芭。预算编制小组白与

29、高层管理者及袄相关部门经充分罢讨论，确定相关扳核算，如内部转挨移价格、费用分盎摊比例等。敖组织预算编制：碍a蔼成立预算编制项鞍目组；霸b袄确定目标；傲c班业务部门信息整拌理；鞍d凹财务部汇总；办e哀标准成本指标修疤订；按f芭业务部门指标修爱订；翱g拜预算定稿。捌编制预算报告：爱a坝销售预算、应收伴款预算；吧b巴生产预算；搬c啊直接材料预算；版d鞍直接人工预算；把e拜制造费用预算；蔼f按单位成本与期末斑存货预算；瓣g耙销售及管理费用疤预算；罢h傲其他现金收支预斑算；疤I伴现金预算；鞍j袄预计损益表；唉k般预计资产负债表扳；摆l百预计财务状况变瓣动表。八全面预算报告的岸具体内容经营预算疤埃宏观经济

30、运行趋奥势及其对本企业吧业务发展之影响皑分析翱盎工作目标的设定碍凹主要业务战略图般表按稗新战略、新产品巴、新技术的可行傲性研究分析图表败袄业务情况分析图啊表（产品、价格办、分销渠道、推板广、服务水平、芭组织、竞争能力稗之存在问题及解按决方法）捌疤销售规模、营业岸收入预算表（分阿部门、个人、区摆域、业务类型、扳产品），应收款摆预算表。挨巴资源配置（部门版、岗位功能设定吧及配置，固定资唉金需求分析、流败动资金需求分析巴）生产预算俺扮直接材料预算、鞍应付款预算摆拌直接人工预算岸伴制造费用预算澳芭单位成本与期末挨存货预算资本预算暗昂固定资产投资计埃划案爱流动资产需求计矮划财务预算傲稗主要经营指标（敖销

31、售及管理费用般、其他现金收支唉预算、现金预算八、利润指标等）肮预算（分月、分跋季、年度累计、稗整年度之实际指凹标本年与上年同矮期比，与预算比岸，与滚动预算比笆）坝巴预计的损益表（跋分月、分季、年氨度累计、整年度爸之实际指标本年拌与上年同期比，挨与预算比，与滚凹动预算比）邦胺预计的资产负债熬表（分月、分季白、年度累计、整扒年度之实际指标捌本年与上年同期岸比，与预算比，挨与滚动预算比）安佰预计的现金流量俺预算表（分月、疤分季、年度累计澳、整年度之实际翱指标本年与上年盎同期比，与预算胺比，与滚动预算办比）扒疤存货预算表（分扮月、分季、年度般累计、整年度之柏实际指标本年与跋上年同期比，与靶预算比，与滚

32、动暗预算比）袄五、全面预算编蔼制的组织与管理耙：靶一把手工程。全疤面预算编制过程哎中，公司高层必坝须给予全力支持矮。安由一名对会计、哀计划值管理、软板件较精通的高级罢管理者具体负责啊全面预算工作，捌此人应具有较强罢的协调能力。疤以工作计划节点蔼图控制进程，确疤保年底前完成，埃明年执行。熬工作过程：总部氨瓣利润中心邦邦基层半芭利润中心碍班总部斑办利润中心袄埃总部唉各利润中心签字背确认作为预算执瓣行之正式文件附件一版第一部分 暗标准成本制度标准成本制度皑激烈的市场竞争笆下，市场决定了凹产品的价格，产百品成本的高低也碍就决定了企业效巴益的高低，这样翱，改善成本管理隘便成为提高企业敖竞争能力的内在哀要

33、求和现实选择俺。国外先进企业唉的经验，改变了稗原有的责任成本斑管理模式，全面斑推行标准成本管俺理，是企业财务肮制度改革的重要颁内容。昂推行标准成本制罢度的原因氨企业一直采用的白是责任成本管理班制度，成本目标颁以上年实绩为基阿础而加以确定，耙并以生产厂为责办任单位，其主要盎内容是：以责任跋成本下降为核心稗，结合重点费用办控制，重点指标氨跟踪分析，强化绊基础工作。这种凹被国内企业广泛哀采用的管理方法扮，在降成本、增阿效益方面起到了靶一定的作用，但扒其弱点也较明显捌：1、缺乏科学案性。责任成本把埃成本的降低幅度伴作为成本管理水芭平的标志。一方傲面由于基数不同奥，降低幅度不能碍充分反映其成本扒管理水平

34、；另一凹方面无限制地降把低成本可能起到班副作用。2、缺哎少系统性。企业碍产品成本水平是安企业内部各方面蔼工作的反映，成蔼本管理工作应与扮其他工作（如计案划管理等）有机半结合。责任成本袄管理往往在企业拌计划之外，再加袄一块靠降低成本埃来增加效益的任扒务，实际上使责稗任成本不能以计奥划的形式下达，靶缺少严肃性。3拜、很难纳入公司皑的CIMS。采唉用CIMS是企拔业管理现代化的摆必由之路。它是爱将公司各项管理把工作科学地、有俺机地、纳入计算昂机系统，是管理班方法、管理手段白的飞跃。责任成艾本管理因缺乏系绊统性，故很难纳阿入CIMS。另板外，责任成本同摆国外先进企业的耙成本水平缺少可暗比性；责任成本摆

35、的制订主观成分耙比较多，核算量巴比较大，致使成蔼本管理人员不能隘把主要精力放在绊推进现场成本管跋理上。拜国外现代化大型埃钢铁企业（如：背新日铁、浦项、岸美钢联等）内部盎成本控制方法无拌一不在采用标准奥成本制度。这些癌企业由于拥有现啊代化的管理计算拔机系统，在工序肮成本控制方面颇啊具特色，即：可隘按班查询各工序靶主要技术经济指把标的波动对成本摆或效益的影响程办度，以便于知道伴现场作业人员随蔼时调整作业方式澳，强化成本控制阿。安标准成本制度克罢服了责任成本管疤理制度的缺陷，袄是一种能够提供笆确切成本信息的八先进的成本计算阿和控制系统。它埃以企业成本管理埃发展的方向，是皑目前现代化大型办企业的通行模

36、式暗，岸准成本管理系统扳概述爸标准成本系统的熬业务流程见图所埃示。捌 爱 唉 标准成本制 定汇总产品实际成本成本差异处理标准成本计算发生实际成本生产制造活动成本差异分析标准成本计算标准成本计算标准成本计算鞍标准成本系统包坝括标准成本、差鞍异分析和差异处稗理三个有机组成佰部分。俺标准成本及其制拔定霸标准成本是通过芭精确的调查、分斑析与技术测定而哀制订的，来评价唉实际成本、衡量百工作效率的一种伴预计成本。标准版成本基本上排除埃了不应该发生的扒“败浪费懊”罢，因此被认为是搬一种跋“白应该成本摆”笆。拜 制定捌标准成本，通常阿先确定直接材料疤和直接人工的标扳准成本，其次确氨定制造费用的标罢准成本，最后

37、确八定单位产品的标袄准成本。每项成扳本标准是用量标隘准和价格标准两敖项内容的乘积。傲 价格芭标准，包括原材艾料单价、小时工班资率、小时制造盎费用分配率等。疤由会计部门和其笆他有关部门共同翱的研究确定。采巴购部门是材料价颁格的责任部门，绊劳资部门和生产百部门对小时工资班率负有责任，各啊生产车间对小时稗制造费用率承担芭责任，在制定有般关价格标准时应澳与其协商。差异分析埃成本差异是指产鞍品实际成本与标矮准成本之间的差袄额。实际成本大翱于标准成本，其般差额称为不利因邦素；实际成本小佰于标准成本，其背差额称为有利差罢异。哀标准成本系统中岸，实际发生的成唉本被分为标准成瓣本部分和成本差芭异部分，分别记挨入

38、不同的帐户。拔成本差异是实际百成本脱离预计标岸准的信号，是需奥要给予注意并解癌决的问题，反映背成本控制的业绩熬。唉成本差异分析是背指确定成本差异芭的数额，将其分埃解为不同的差异扒项目，并在此基凹础上调查发生的艾具体原因并提出敖分析报告。成本唉差异分析的主要颁项目包括原料消鞍耗量差异、原材颁料价格差异、人肮工工时差异、人班工工资率差异、斑制造费用耗费差班异、制造费用效扒率差异等。办成本差异分析是澳标准成本系统中板的最重要的环节靶。只有通过成本爸差异分析，查明把具体原因，才能板为实现成本控制熬开辟道路。差异处理八差异处理是指在爸期末把标准成本败和成本差异重新拜结合，最终确定扳产品的实际成本按。斑成

39、本差异的处理哀，应根据实际成绊本脱离标准成本耙的程度而定。如肮果成本差异数字爱不大，可以把差背异全部作为当期胺销货成本的调整皑项目；如果差异跋较大，就应于期挨末在产品、产成隘品和本期产品销按售成本之间按比拌例分配，使之能翱反映实际成本水盎平。盎标准成本系统通半过标准成本的制扮定、差异的分析袄和处理，将成本罢的事前计划、日鞍常控制和最终产疤品成本的确定有袄机地结合起来，哎组成一套行之有癌效的成本控制系白统。阿推行标准成本制唉度的效果（以宝般钢为例）捌 宝钢推半行的标准成本制胺度是以工序（机斑组）或作业区为拔主体，以标准化办作业和计划值管班理为基础，以C扳IMS为手段的翱成本管理制度。癌建立后取得

40、明显懊效果。澳1、成本标准的版制定以标准化作扒业和计划值为基俺础，实现了成本胺管理与宝钢基层吧管理的结合，为把全员参与成本管跋理提供了有利条胺件。俺 2凹、标准成本制度吧实现成本信息的摆瞬时（一般一班艾为周期）反馈，邦解决了过去按月胺反馈成本信息的柏滞后问题，为工霸序成本控制创造艾了良好条件。哎 3靶、标准成本制度暗将成本管理的中伴心落在工序（机癌组）。根据全过扳程成本控制的要拌求，选择科学的氨、先进的成本标蔼准来衡量工序成碍本水平，屏弃了斑片面追求降低幅伴度的成本管理方哎式；同时将各工巴序的成本控制结暗果与各责任者的埃业绩挂钩，进而佰达到成本控制的百目的。般标准成本制度把癌成本核算的重点傲放在成本差异的稗揭示和处理上，版这项工作由计算把机自动完成，使绊核算工作量大大颁减少，成本管理百人员能集中主要靶精力去推进现场版成本工作。佰标准成本制度为俺实现全面成本管挨理提供了可能，懊为实施有效的预唉算控制（如：弹俺性预算等）提供罢了便利条件。熬利用标准成本为澳决策提供依据，挨避免了实际成本昂中异常因素对决按策的影响。班在标准成本系统霸的支持下，宝钢稗的成本管理工作熬按照PDCA循奥环，有条不紊地稗开展。这项工作板的推进一方面转笆变了