腕表公司企业文化管理手册

1、泓域/腕表公司企业文化管理手册腕表公司企业文化管理手册xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111186868 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111186868 h 3 HYPERLINK l _Toc111186869 二、 我国高端手表市场规模概况 PAGEREF _Toc111186869 h 4 HYPERLINK l _Toc111186870 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111186870 h 4 HYPERLINK l _Toc111186871 四、 项目概况 PAGEREF _Toc11118687

2、1 h 5 HYPERLINK l _Toc111186872 五、 科学技术环境 PAGEREF _Toc111186872 h 9 HYPERLINK l _Toc111186873 六、 自然资源及生态环境 PAGEREF _Toc111186873 h 12 HYPERLINK l _Toc111186874 七、 开创者的基本学说 PAGEREF _Toc111186874 h 16 HYPERLINK l _Toc111186875 八、 企业文化方格理论 PAGEREF _Toc111186875 h 29 HYPERLINK l _Toc111186876 九、 培育有个性的企

3、业精神 PAGEREF _Toc111186876 h 36 HYPERLINK l _Toc111186877 十、 企业精神企业文化的亮点 PAGEREF _Toc111186877 h 42 HYPERLINK l _Toc111186878 十一、 价值观企业文化的内核 PAGEREF _Toc111186878 h 47 HYPERLINK l _Toc111186879 十二、 培养现代企业价值观 PAGEREF _Toc111186879 h 53 HYPERLINK l _Toc111186880 十三、 企业文化的创新与发展 PAGEREF _Toc111186880 h 5

4、8 HYPERLINK l _Toc111186881 十四、 企业文化的研究与探索 PAGEREF _Toc111186881 h 69 HYPERLINK l _Toc111186882 十五、 项目风险分析 PAGEREF _Toc111186882 h 87 HYPERLINK l _Toc111186883 十六、 项目风险对策 PAGEREF _Toc111186883 h 90 HYPERLINK l _Toc111186884 十七、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc111186884 h 90 HYPERLINK l _Toc111186885 十八、 法人治理结构

5、 PAGEREF _Toc111186885 h 99 HYPERLINK l _Toc111186886 发展规划分析 PAGEREF _Toc111186886 h 110 HYPERLINK l _Toc111186887 （一）公司发展规划 PAGEREF _Toc111186887 h 110 HYPERLINK l _Toc111186888 1、发展计划 PAGEREF _Toc111186888 h 110 HYPERLINK l _Toc111186889 （1）发展战略 PAGEREF _Toc111186889 h 110 HYPERLINK l _Toc11118689

6、0 作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。 PAGEREF _Toc111186890 h 110产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落实中国制造2025，以集群化、信

7、息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。我国高端手表市场规模概况近年来，随着我国经济的快速稳定发展，中产阶级大规模崛起，国民的人均可支配收入实现了持续增长，消费水平不断提高，加上消费观念的转

8、变和升级，促进了我国奢侈品市场的迅速发展，高端手表市场作为奢侈品市场重要的组成部分同样实现了快速发展。根据艾瑞咨询发布的中国高端手表消费研究报告（2019）和贝恩公司发布的2021年中国奢侈品市场报告的数据，中国奢侈品市场继2020年取得了48%的增长，达到3,460亿元人民币。根据贝恩咨询的预测，预计在2021全年实现36%的增长，达到近4,710亿元人民币，整体规模较2019年近乎翻番，而2025年中国有望成为全球第一大奢侈品市场。在我国奢侈品消费领域，2020年我国高端手表市场规模为260亿元，同比2019年增长14.0%；2016-2020年期间，我国高端手表的市场规模从132亿元增长

9、至260亿元，市场规模年均复合增长率约为18.5%，在此期间我国高端手表市场规模占整个奢侈品市场规模的比例始终保持在10%左右。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制

10、造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx投资管理公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）4、项目联系人：曹xx（二）主办单位基本情况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建

11、设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇

12、。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业

13、自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约90.

14、00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33421.24万元，其中：建设投资27490.15万元，占项目总投资的82.25%；建设期利息716.67万元，占项目总投资的2.14%；流动资金5214.42万元，占项目总投资的15.60%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资33421.24万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）18795.43万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目

15、申请银行借款总额14625.81万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：60700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：51569.82万元。3、项目达产年净利润（NP）：6648.40万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.73%。5、全部投资回收期（Pt）：6.81年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：29407.23万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。科学技术环境科学技术影响人类的前途和命运，是最强大的生产力。科学技术的进步对企业发展的影响，更是直接而显著。

16、第二次世界大战后，科学技术迅猛发展，尤其是包括信息技术、生物技术在内的新的技术革命，造就许多新的行业，新的市场机会，同时也给某些行业带来威胁。例如，单是电脑和网络技术的发明，给企业经营和管理带来的影响就是深远的。所以，西方有人把科学技术称为“创新性的破坏力”。（一）技术变化的步伐加快许多今天认为很普通的技术性产品，在30多年前是不可想象的；1926年美国曾有人认为商业电视“犹如白日做梦”；1948年有人预言人类在月球登陆还需要科学家再努力200年。但事实并非如此，许多新技术、新发明的迅速普及推广，为人们所始料不及。托夫勒在未来的冲击一书中认为，未来新技术的发明、发展和传播，从构思到实现的时间将

17、愈来愈短，新产品从开始上市到大量，投产的时间也将大大缩短。在第三次浪潮一书中他更进一步预言，未来生活将全面电子化，人们不出家门便可通过电脑系统进行学习、工作、购物和娱乐等活动，如在家接受工作单位的指令，查阅公共图书馆的资料，通过电视购买商品等。家庭成为生活和工作的“单位”，家庭成员结合得更加紧密，同时工业化造成的污染也将减少。高度的电子化、信息化和网络化将使消费模式发生重大变化，给企业的生产和销售带来实质性的影响。没过多少年，托夫勒的很多预言已经变成了现实。科技的迅猛发展，人们工作方式和消费方式的变化，对现代企业文化都产生了直接的影响，如人们要求更加自主，有更宽松的工作环境，更重视自我价值的实

18、现等。（二）创新的机会增多由于新技术革命迅速发展，现代市场上创新的机会无穷无尽，凡是人们所需要的新产品或劳务，总有源源不断的新构思出现，而且在技术上能很快有所进展。目前，各国科学家正在力争实现的构思主要有：实用太阳能、防治癌症和艾滋病的药物、电动汽车、海水淡化、家务机器人、有效而又无副作用的避孕药品等。这些构思和实验不仅是技术性的，而且是商业性的。企业可以在顾客购买力允许的范围内，将新技术产品导入目标市场。这种变化不仅要求企业要树立强烈的创新意识和冒险意识，要有敏锐的市场眼光，而且要有面向全球和面向未来的文化理念。（三）研发费用提高随着新技术的不断涌现，产品的生命周期不断缩短。40年前产品的生

19、命周期平均是8年，20年前为5年，10年前为3年，到目前有些产品仅有一年甚至半年的生命力。各国企业为了在新产品的竞争中占据制高点，纷纷加大研发投入，研发费用在销售收入中比重越来越大。很多公司的巨额研发投入，也获得了可观的专利授权。企业除自己投入巨资进行技术研发外，还通过购买专利等多种途径取得新技术。这种变化要求企业树立强烈的科技兴企意识，树立尊重知识、尊重人才，善于博采众长借力发展等文化理念。（四）技术革新的法规增多第二次世界大战后，由于新技术的迅速发展和新产品的大量涌现，导致一些不良后果的出现，因而一些国家的政府对新产品的检查和管理日益加强，对安全与卫生的要求越来越高。以至于西方有些公司花费

20、数百万美元开发的新产品，由于政府认为不安全，结果被迫从市场上收回。除了政府的管制外，社会上还有些人反对科学技术的随意商业化，要求政府在新科技用于商业之前进行严格评估。他们认为，大规模的科技创新，会对大自然、个人生活、环境卫生以至整个人类社会造成威胁，因而主张以自行车代替汽车，以天然食品代替合成食品，以天然纤维织物代替化学纤维织物。他们也反对核工业、高层建筑、公园和风景区的游乐设施等，认为这些会破坏自然界生态平衡。这些变化对企业决策、经营方向、产品开发以及与此相适应的文化观念都会产生影响。总之，科学技术的迅速发展及对经济发展的巨大促进作用，使得科技人员在企业员工中比重日益增多，其地位也越来越重要

21、。这不仅要求企业必须树立科学技术是第一生产力的理念，千方百计在企业内营造出重视科技的文化氛围，而且还要看到脑体劳动者比例关系的变化给企业文化带来的重大影响，企业必须重视教育的投入，重视管理方式的变革，正确处理好科技人员与一线劳动者的关系，承认差别，建立有效的激励机制，为科技人员实现自我发展、实现自我价值创造良好的条件。自然资源及生态环境20世纪60年代以来，西方国家的一些学者愈来愈多地关注自然资源短缺和生态不断恶化的问题。有人警告说，如果地球上的资源不能保持不断再生，地球有一天将会像缺乏燃料的宇宙飞船一样危险；许多学者对工业污染、生态系统的失衡提出指责和警告。同时，出现了许多环境保护组织，促使

22、一些国家加强了环境保护方面的立法和执法。这些对现代企业都是严重的挑战。（一）资源短缺地球上的自然资源可分为三大类：无限供给的、有限但可再生的和有限又不可再生的。无限供给的资源如空气等，总体上是取之不尽，用之不竭的，但污染问题严重，亟待解决；有限但可再生的资源如森林和农产品等，短期内还不会有太大问题，但必须防止过分采伐和侵占耕地；有限又不可再生的资源如石油、煤和各种矿产品，问题最为严重。如果按目前的消耗量来计算，到2050年更多的矿产资源将告枯竭。这些情况意味着，依靠这些矿产品为原料的企业，将面临成本大幅度上升的问题。因此，这些企业必须积极从事研究与开发，尽力寻求新的资源或代用品。以石油为例，专

23、家预测，世界上已探明的石油资源仅够开发不到70年。作为工业国家的主要能源，20世纪70年代石油危机以后油价猛涨，每桶油价从1970年的约2美元涨到1982年的34美元，2013年又涨至110美元，（2008年世界油价一度突破每桶150美元大关），给世界各国经济造成了很大威胁。但同时，这迫使人们去大力研究新的能源，如开发太阳能、风能，研制电动车等；也给企业带来了若干新的营销机会，即开发这些行业的产品肯定有光明的前景。资源短缺无疑对企业文化也有直接影响，能源危机意识以及节约传统能源、探索新能源，为子孙后代造福的长远发展意识成为现代企业文化的重要内容。（二）环境污染现代工业的发展，对自然环境造成了巨

24、大破坏，水源、空气、土壤被大量污染，这已成为当代社会的一个严重问题。由于公众对自然环境的日益关心，促使许多国家的政府加强了环境保护工作，加强了对自然资源的管理。西方发达国家自20世纪60年代以来，在，环境保护方面陆续采取了大量措施。例如，德国自1991年1月起实行严格的环境保护法规，国家要求大部分公司设置“生态经理”。但这种干预往往与经济增长和企业扩大生产产生了矛盾，由于许多企业要投资于治理污染，因而不能增加生产设备和就业机会，这就影响了经济增长。目前有些国家的管理当局已注意到这个问题。美国从20世纪80年代到2010年的30年间，由于严格法规管制与有效治理，使经济增长与环境治理获得协同发展。

25、中国正处于工业化和现代化的加速期，经济发展与保护环境的矛盾十分突出。为避免重蹈西方“先污后治”的覆辙，中国政府通过制定各种政策法规强化环境保护工作，迄今为止已出台的有关环境保护的全国性法律、法规、政策文件有上百个。2014年4月24日，中华人民共和国环境保护法已由第十二届会国人大常委会第八次会议通过，自2015年1月1日起施行，进一步强化了环保的法律保障。但大气污染、水污染、垃圾污染、工业废物污染等十分严重，城市雾霾得不到有效治理，环境保护仍然面临巨大压力。世界各国政府和社会公众对环境保护的关心，一方面限制了某些行业的发展；另一方面也给某些企业带来了机会，如为治理污染的技术和设备提供了一个大市

26、场，为环保包装创造了营销机会。同时，对企业文化的影响也是巨大的，要求企业要有环境保护意识和可持续发展意识，要有社会长远利益和整体利益的观念。（三） “绿色营销”与环境保护问题相联系，近年来在世界各地掀起了“绿色营销”新浪潮。绿色营销发端于西方发达国家，由于生态环境日益遭到破坏，影响了人们对高品质生活的追求，因此自20世纪60年代以来，“保护环境、珍惜地球”的呼声日益高涨。1972年联合国在瑞典第一次召开人类环境会议，发表了斯德哥尔摩人类环境宣言，向世界提出“人类只有一个地球”的强烈呼吁。1978年，西德首先提出“蓝色天使”计划，向达到一定生态环境标准的产品颁发蓝色天使标签；美国和加拿大在198

27、8年也开始实行环境标志制度；日本在1989年实行了“生态标志”计划。绿色营销的浪潮从食品开始，不断扩展到其他行业，绿色电器、绿色建筑、绿色原料等相继出现，绿色市场、绿色商业、绿色服务等也蔚然兴起。中国的绿色营销是20世纪80年代后期起步的。1989年，农业部正式提出“绿色食品”的概念。1992年11月，国务院批准成立了“中国绿色食品发展中心”，1994年5月正式成立了“中国环境标志产品认证委员会”，制定并颁发了一系列有关的规定和标准。在政府的支持下，绿色食品、无氟冰箱、低毒涂料、无铅石油等绿色产品以及绿色商店大量出现。随着绿色营销观念的逐步深入人心，不但要求企业制定相应的绿色营销策略，开发绿色

28、产品、绿色包装，强化绿色分销、绿色物流、绿色促销，实行绿色价格、绿色服务和绿色管理，推行绿色公关、绿色广告，树立绿色形象等，而且要求企业建立绿色文化，关注社会环境，讲究商业道德，追求人类社会的长期利益，与消费者共创安全优质的生活方式。总之，在全球资源紧缺，自然生态环境不断恶化的情况下，企业文化必须适应与自然环境的协调，改变企业以自我为中心、以眼前经济利益为中心的文化，树立注重社会利。益、关爱人类生存环境，谋求长期发展的现代企业文化。开创者的基本学说20世纪80年代初形成的企业文化学说，最初主要体现在几本经典的企业文化著作中。这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的概念，阐述了企业文化的内容与

29、结构。其中有代表性的学说有Z理论、7S模式、五要素说和八大原则等。（一）Z理论Z理论是威廉大内在Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中提出的。该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系，不仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理方式更适应现代企业管理环境，能带来更高的生产率；而且进一步揭示了形成美、日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”。一个公司的文化由其价值观、传统和风气所构成，它包括一整套象征、仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力。威廉大内把典型的美国企业称作A型组

30、织，把典型的日本企业称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的基础上建立Z型组织，形成Z型文化。在上述比较的基础上，他提出Z型组织具有如下管理和文化上的特征：（1）倾向于长期雇佣制，虽然没有说明是终身雇佣关系。（2）评价和升级比A型公司来得慢一些，但有显著工作业绩的人会得到较快的升迁。（3）雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动。（4）现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中起决定作用。在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态。（5）决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这种集体决策和个人负责的

31、结合，要求组织中有相互信任的气氛。（6）把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部分。人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，并且着重于全体人员在工作中相互打交道。威廉大内认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间的亲密性。一家Z型组织的所有方面，从战略到人事，没有不为这种文化所涉及的，就连其产品也是由这些价值观所决定的。事实上，这种文化的人道化因素还扩展到组织之外。（二）7S模式7S模式是理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯在日本企业管理艺术一书中提出的。作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重视“软件”；并且认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即具有自己的

32、价值观、信仰、工具和语言的一种文化。作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观和对人的看法上。日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以互换的生产零部件”。正是这种差异导致两种不同的增长率。日本的管理方式代表了企业管理的发展方向。为此，作者提出了著名的“7S模式”。他们认为，企业管理包含不可分割的七个要素：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、作风（Style）、技能（Skills）和最高目标（Sup

33、erOrdinateGoals）。作者把这七个要素（企业管理分子）融合在一起，构成一个相互依靠的强有力的网络。在七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”（如战略和结构）是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地长期坚持下去，才会取得满意的效果。有些公司之所以优秀，是因为这些公司的7S要素健全且整个网络运行良好；有些公司软弱无力，是因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触。在7S要素中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人员和最高目标是软性“S”。作者以典型的美国公司和典型的日本公司进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S”。威廉大内指出：“也许概括了解一个企业的最

34、好方法，就是计算它变更战略、结构和制度的次数。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再进行变革。如果这个企业的经理人员对其他S的注意仅是断断续续或是风行一时，而一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很可能存在典型的美国难题。”0而典型的日本公司，在重视战略、结构和制度三个硬性“S”的同时，非常重视四个软性“S”，在软性“S”上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高。“日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功。这就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，

35、成千上万的小人物抱着同一个目标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果。”因此，作者提出要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改善美国企业在与日本企业竞争中的不利地位，指出：“美国人的敌人，不是日本人或西德人，而是我们企业管理文化的局限性。”理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯提出“7S模式”的意图，虽只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法。（三）五要素说五要素说是美国哈佛大学教授特雷斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦，肯尼迪在其合著的企业文化现代企业的精神支柱中提出来的。特雷斯迪尔和

36、阿伦肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得出一个重要的结论：一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化，把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为自己的主要职责。对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领导者只有全力以赴地从事企业文化管理，才能取得成功。他们指出，一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和仪式以及文化

37、网络，把它概括为“五要素说”。1、企业环境每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影响因素。处于不同环境的企业，文化建设是有差异的。他们认为，依靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”的文化，以保持销售人员旺盛的精力；而对于那些需要研发投入的企业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以缜密的考虑。2、价值价值是一个组织的基本概念和信仰，因而构成了企业文化的核心。价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，同时

38、影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，再到怎样对待员工。企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践。3、英雄如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工提供了有形的可效仿的榜样。在强文化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象。英雄是一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远，成功是力所能及的。4、习俗和仪式习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等。习俗和

39、仪式是企业文化的体现。“如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡。在缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响。庆典对文化来说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的舞蹈的价值。” “一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某些仪式活动来体现它的价值。”5、文化网络文化网络作为组织内部主要的（但是非正式的）沟通手段，是公司价值和英雄式神话的“载体”。每一个人在公司中都有一个正式职位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者（Storytellers）、间谍（Spies）、牧师（Priests）、耳语者（Whisperers）、非正式团体（Cabal）等，这些人形

40、成隐藏的权力阶层，组成了文化网络。这个网络能量，很大，它们不仅相互传递信息，而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者。在强文化中，不仅有强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络。这个网络是文化传播与价值共享所不可缺少的。上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一定是这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司。（四）八大原则美国学者托马斯彼得斯、小罗伯特沃特曼在成功之路美国最佳管理企业的经验一书中，提出了著名的企业文化“八大原则”。这“八大原则”是作者在对43家优秀公司进行研究的基础上，通过大量生动的实例概括出来的。具体内容是：贵在行动、紧靠用户、自主创新、以人促产、价

41、值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。作者指出，企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的，要严肃对待。表面看来，这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功经验，实际上，它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色。1、贵在行动不纠缠于制订规划和计划，而是立即着手解决各种实际问题，奉行“干起来，再整顿，再试验”的哲学，以行动为导向，简化组织，集中精力，描准目标，在尝试中不断学习。2、紧靠用户变以我为中心为以用户为中心，坚持用户导向，倾听用户的意见，向用户学习，执著于质量和服务的改进，不断提升用户的满意度。3、自主创新在管理上鼓励革新和竞争，宽容失败，充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，

42、开发新产品，开辟新市场。4、以人促产坚持以人为本，关心每一个人，尊重和信任每一个人，激励每一个人；重视员工的参与，发掘人的最大潜力；把员工作为推动企业生产经营活动、提高生产率的根本源泉。5、价值驱动一个企业要有一套健全而清晰的价值体系，并且一以贯之；领导者应带头践行这些价值和信念，深入现场，以身作则，用先进的价值影响和引导员工，使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力，降低管理成本，提高竞争力。6、不离本行坚持企业经营的专业化，即使采取多样化的经营战略，也不能离开企业的核心能力，不能离开本行。扬长避短，发挥优势。7、精兵简政推进组织变革，精简组织结构，善用简单组织形式和临时性组织形式，保持组织的

43、灵活性；缩小编制，减少管理人员和员工，提高效率，降低成本。8、宽严并济在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性化管理，集权与分权结合，制度约束与价值驱动结合，宽严有度，在提高作业效率的同时，保持员工的积极性与主动性。“八大原则”就每一条来讲，并不是全新的理念，但成功之路一美国最佳管理企业的经验却把这八大原则构筑成一个体系，变成一种新的管理方式，这说明管理与文化并不是高深莫测的科学，只要把那些人们认为最寻常的事情做得最不寻常，企业就能做好了。“八大原则”从理论上开辟了一条研究企业管理的新道路，这条路沿着企业软管理，特别是企业文化管理的方向不断拓展，探索出很多新的东西。无独有偶，美

44、国管理学家劳伦斯米勒同期出版了美国企业精神未来企业经营的八大原则一书，作者发现，美国企业界正在出现一种新的文化，它并非只是建立在物质需求的基础之上，而是注入了新的价值观和新的精神。为此，作者提出了未来企业经营的八大原则，即目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、绩效原则、实证原则、亲密原则和正直原则。强调每一家企业都必须检讨其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，还因为国家未来的财富要由企业的文化来决定。劳伦斯米勒提出的“八大原则”与托马斯，彼得斯和小罗伯特沃特曼所提出的“八大原则”，尽管从具体内容到表述都不尽相同，但其精神实质却有异曲同工之妙，二者都强调一种独特、有效的企业文化之于企业的决定

45、性意义，都强调共同价值和目标的力量，强调相信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生产率和竞争力。由此，由劳伦斯米勒与托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼分别提出的两个“八大原则”，相互补充，相得益彰，共同构成了一种企业文化学说。（五）其他学者的贡献除上述四种在企业文化理论形成过程中最具代表性的学说以外，还有一些人在企业文化学说形成过程中做出过卓越贡献。例如，美国麻省理工学院教授埃德加沙因1985年出版的专著企业文化与领导，托马斯彼得斯等在成功之路一一美国最佳管理企业，的经验之后所创作的志在成功一一领导艺术纵横谈、乱中取胜，被誉为继成功之路一美国最佳管理企业的经验之后最引人注目的“企业研究力作”、美国斯

46、坦福大学商学院学者吉姆柯林斯和杰里波拉斯合著的基业长青，以及吉姆柯林斯的21人研究团队历时五年研究推出的力作从优秀到卓越，特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪继企业文化现代企业的精神支柱出版之后，再次合作出版了新企业文化，哈佛商学院的终身教授约翰科特等的企业文化与经营业绩，密西根大学工商管理学院的金卡梅隆和罗伯特奎因出版的诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型，美国学者戴维布雷德福和艾伦科恩出版的追求卓越的管理，丹麦人杰斯帕昆德出版的公司精神等。这些著作从企业文化内涵、体系、企业文化与领导、企业文化与经营业绩、企业文化评价等多角度，进一步丰富和发展了企业文化学说。（六）理论共识在“管理的企业文化时代”，国

47、外学者对企业文化的理解尽管有一定差别，但在以下几个方面是有共识的。1、以人为本的软性管理模式企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，比较以制度为核心的硬性管理，企业文化是一种软性管理模式，这种软性管理强调人的自觉与自律，强调共同价值的力量。企业文化管理理论代表着企业管理理论发展的新趋势。2、无形力量企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定价值观、信念、道德规范、传统习惯和与此相联系的经营服务理念，它是一种无形的力量，优秀的企业正是善于利用这些无形的力量，组织内部各种有形力量，将其统一于共同的目标之下。3、全员文化企业领导和英雄人物在企业文化形成过程中起着关键作用。但企业文化不是企

48、业家文化和英雄文化，它是一种全员文化，只有把建构企业共同价值和员工团体意识作为企业文化管理的重点和核心，才能使企业成为人人都有责任感和使命感的命运共同体。4、文化与绩效的正相关性企业文化决定企业的经营效率与经营绩效，企业文化与经营绩效有极大的正相关性。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理者努力培育。企业文化方格理论（一）企业文化学说的属性企业文化理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡。那么，企业文化学说是否专属企业管理学的范畴？对此学术界有争议。本书认为，

49、基于我国多数学者对企业经营与管理概念的界定，企业文化学说已经远远超越企业管理学的范畴，成为一门跨越经济、管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科。企业文化形成与演变的规律，是受市场规律、管理规律及文化规律多重影响的。企业文化学说倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包括所有社会公众。开展企业文化管理，其目的不光是调动员工积极性，提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，取得效益，提升竞争力。因此可以说，企业文化学说既有管理学属性，也有市场学属性。（二）企业文化方格论的提出企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，是企业生命的基因。

50、这种灵魂、基因不仅有“人本化”的内涵，也有“市场化”内涵；企业文化的优劣，不仅决定着企业的管理方式和风格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方位的决定作用。一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？笔者在企业文化大视野（人民出版社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优劣最终由市场来评价。”笔者坚信，市场评价标准是最重要也是最终的标准。毫无疑问，从企业文化管理的角度看，其直接成效无疑会通过卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的战斗力，进而提高劳动生产率体现出来。同时，企业文化管理的成效还表现在

51、对经营的推动上。如把企业倡导的以顾客为中心的先进文化理念和特有的文化风格，渗透在经营战略中，凝聚在品牌和经营服务行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸显企业的文化个性，提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势。比如，“双星”和“耐克”两个运动鞋品牌，其每双鞋的生产成本只差25美分，但是售价相差56倍。这里除了技术上的差异外，主要是运作品牌和蕴涵在品牌中的文化生活的差异造成的。运作企业文化，既要关注到员工，又要关注顾客；既要运用于管理，也要运用到经营。评价企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？不光要看员工的评价，更要看市场的评价。因此，企业文化是沿着“人本化”和“市场化”两条脉

52、络发展的，企业文化管理既要关注“人”，也要关注“市场”，要坚持“两点论”，二者不可偏废。企业文化的先进性与有效性，集中体现在“人本化”和“市场化”强度上。“人本化文化”和“市场化文化”不同强度的结合，能够形成多种类型的企业文化模式。这里所说的“人本化”，指企业对经营中涉及的所有的人的需求、价值实现和发展的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关心员工的报酬与工作环境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值等；也驱使企业关心顾客及相关社会公众的价值与满意度等。这里所说的“市场化”，指企业对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关注市场需求与发展变化，关注产品与服务创新，关注经营效率与

53、效益等。任何一个企业都会涉及这两个文化维度的发展方向和发展强度的高低。有的企业偏重于“人本化”，有的企业偏重于“市场化”，有的则二者兼顾。在发展强度上，由低到高也有相应的差别。根据不同的发展方向和发展强度，即可以建立一个坐标体系企业文化方格矩阵，作为研究企业文化模式的工具。（三）企业文化方格之“人本化”内涵美国企业家玫琳凯艾施女士回顾她成功的经验时说过：对我来说，P和L不仅代表“利润”（Profit）和“亏损”（Loss），同时也代表“人”（People）和“爱”（love）。优秀的企业文化超越机械的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为员工和顾客创造幸福与快乐，把以员工为

54、本和以顾客为本统一起来，牢牢植根于企业本位，价值之中。企业文化方格之“人本化”维度，从企业管理角度来说，就是坚持以人为中心，体现人在企业中的主体地位；以文化人，激励人的竞争心和进取心；培养协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值共享；提高人的整体素质，促进人的全面发展，即一方面追求人力资本的最大回报，另一方面为社会培养高素质的社会公民。从企业营销角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的服务意识和为社会公众服务的社会责任意识，建立顾客满意系统和社会责任体系。（四）企业文化方格之“市场化”内涵企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、追求效率，恪守信用，提升市场竞争能

55、力。具体内涵是：（1）坚持市场中心论。直面市场，以市场为中心组织企业的经营活动。市场是恒星，企业是行星，行星永远围绕恒星来运行。（2）创新与卓越意识。善于学习，敢于挑战自我，创新自我，视今天为落后，志在追求卓越，追求速度与效率，追求更高的目标；善于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态发展中。（3）反危机理念。能够在平稳发展尤其是快速发展中迅速找到危机点，建立完善的危机防范机制和应急机制。（4）适度冒险精神。敢于在市场博弈中承担经营风险，善于在风险中寻找更好的经营机会，并且善于行动，千方百计把好的想法变成现实。（5）借力法则。树立大市场观和大资源观，充分利用和发挥自身的优势，从全球的

56、视野去寻找合作伙伴，组合资源，借力发展；捕捉市场机会，建立虚拟供应链，改变大而全、小而全的经营理念与经营方式，提高灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和能力；注重培育品牌，开发无形资产价值，提升核心竞争力。（6）诚信原则。筑牢诚信底线，改变农耕民族狭隘的以家族为中心的诚信观，树立与现代市场经济相适应的普遍主义平等诚信观，加强信用积累，提高信誉，在与全社会信用机制建设的互动中，不断提高信用管理水平。（五）在“人本化”与“市场化”的相互推动中建立“理想型文化”模式从企业文化方格矩阵中我们可以看出，“人本化”和“市场化”两个维度在实践中既相互独立，又相互交叉。在企业文化管理实践中是相互推

57、动、共同发展的。一方面，人的主体地位的体现，人的价值的最终实现，依赖于市场。市场经济造就独立人格，给人以独立意识，给人的价值实现提供最广阔的竞争平台。只有企业文化充分“市场化”，才能真正体现以人为本。另一方面，企业作为营利性经济组织，在走“市场化”道路中，也必然依赖于“人本化”。开发市场，要靠人的才智；赢得市场，要靠人的道德。只有把“人本化”思想融人“市场化”过程中，依靠员工，以顾客为本，关注社会公众利益，才能最终决胜于市场。建立理想型的企业文化模式，避免企业文化的畸形发展，必须把“人本化”与“市场化”的文化建设结合起来，实现二者的结合和互动发展，必须坚持并将以下观点付诸实践：（1）企业具有双

58、重性，首先具有经济性，追逐利润；同时企业也是一个生命，具有社会性，追求生命存在的社会价值与意义。企业经营的目的是获取双重的回报，既获得财富，又满足人的需要，培养人，实现人的价值，促进人的发展，而后者是终极目的，财富只是过程与手段。（2）企业的“人本化”价值观是建立在大写的人的基础上的。狭隘的“人本化”，单纯强调以员工为本，可能损害顾客利益和社会利益；片面强调以顾客和外部公众为本，可能直接或间接损害员工的利益。只有把二者统一起来，才是完整意义上的“人本化”。（3）在当代，“市场化”是实现人的价值的最好途径。通过市场创新和市场竞争，为顾客提供最好的产品与服务，为社会创造最好的环境，实现顾客与社会价

59、值的最大化；通过建立人才招聘与竞争的市场机制，激发员工的创造性，提高员工的素质，最终最大限度地实现员工的价值。培育有个性的企业精神（一）培育步骤企业精神的培育是一项艰巨的工作。从过程上来讲，它一般经过三个阶段，即确认阶段、倡导阶段和深化阶段，三个阶段密切关联，层层递进。1、确认阶段确认阶段的任务是把企业精神认定下来，明确它的名称、内涵及其外延。第一步是进行企业文化、企业精神一般知识的宣传、普及，营造企业文化氛围，提高员工对企业文化、企业精神的理解和认识，奠定良好的思想基础。第二步是广泛发动群众，酝酿提炼企业精神，通过集思广益，征集企业精神提案。力求把征集过程变成一个宣传教育过程。第三步是最后确

60、认企业精神。一般采用上下结合，反复筛选的办法。可以组成一个包括专家和企业领导者在内的评审委员会，先从员工的企业精神提案中精选出若干提案，然后交全体员工投票评选，以员工投票情况为主要依据，最后经过加工润色确认企业精神。2、倡导阶段倡导阶段的任务是广泛宣传企业精神，使员工从思想上了解它、接受它，从行动上开始实践它、体现它。企业精神确认后，要利用多种形式大力宣传，要开展多种活动加以推广。企业领导者要带头实践企业精神，有意识地树立实践企业精神的典型人物，鼓励、引导员工深刻认识企业精神的内涵，增强实践企业精神的自觉性。3、深化阶段深化阶段的任务是使员工从“要我做”变成“我要做”。企业精神的培育在第二阶段