现代管理学三章

1、现代管理学三章一、环境和管理环境一环境 环境environment是相对于某一事物而言的，是指围绕着某一事物(主体)并对该事物会产生某些影响的所有外界事物(客体)，即环境是指相对并相关于某项中心事物的周围事物。可见，环境因中心事物的不同而不同，随中心事物的变化而变化。围绕中心事物的外部空间、条件和状况，构成中心事物的环境。所以，围绕不同的中心，就会有不同的环境：自然环境、人文环境、社会环境、经济环境、政治环境 、完全环境、管理环境 二管理环境任何组织都是在一定环境中从事活动的；任何管理也都要在一定的环境中进行，这个环境就是管理环境。管理环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行。管理环境的变化要

2、求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用时机，趋利避害，更好地实施管理。管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和因素的总和。根据这一定义，组织环境可以分为外部环境和内部环境。二、外部环境外部环境包括一般环境和任务环境。一一般环境宏观环境1.含义一般环境是指对某一特定社会环境中所有组织都发生影响的环境因素，也成为宏观环境。一般环境不是只涉及某一具体的组织，而是对所有的组织都有影响。所以，这些环境因素对某一特定组织的影响是不确定的、不直接的。尽管如此，管理者必须认识、分析这些因素。2.一般环境的具体内容第一，政治环境是指组织所在的地区的政治形势，包括社会制度、政治结构

3、、政党关系或党派关系、政府政策倾向、人民的政治倾向等。政治环境的变化有时对组织的决策产生直接的影响，但更多的是产生间接的影响。一个国家的权力阶层的政治分歧或矛盾所引发的罢工潮或政局动乱，会给当地的企业经营产生更直接的、更深远的影响。美国民主共和两党轮流执政对营利性组织的影响第二，经济环境主要包括经济制度、经济结构、资源状况、经济开展水平、国民消费水平、利率、通货膨胀、可支配收入、对外贸易及、汇率其它们的变化等。如，国民经济高速增长的时候，企业往往会面临更多的开展时机，因而企业可以增加投资，扩大生产或经营规模。这个时候企业竞争环境不会太紧张。而经济停滞或衰退，那么不然。人民币升值对中国不同组织的

4、影响。在影响组织管理的诸多环境因素中，经济环境是最关键、最根本的因素。相对于其他方面而言，宏观经济环境的变化对组织的影响更直接、更重要。第三，社会环境社会环境因素主要由组织所在的国家或地区的人口、家庭、文化、教育水平、传统风俗、习惯、宗教信仰、消费风格以及人们的道德价值观念等因素构成。社会环境主要通过两种方式的改变影响经济活动：首先是人口结构的变化。如老年社会的来临，对生产经营组织可能产生的影响；其次，生活方式的改变。如乳制品的消费、旅游等。第四，技术环境任何一个组织都与一定的技术存在稳定的联系。一定的技术是一定的组织为社会效劳或奉献的手段。一个组织拥有的技术先进与否，对组织的存在与开展影响极

5、大。技术进步对管理的影响由于电子计算机和信息处理技术的开展，使得组织有可能逐渐建立起大规模的反响灵敏的信息管理系统。这个信息系统，能够迅速处理、分析各类文件，并向管理者提出处理问题的方案，从而大大提高了决策的准确性、及时性。技术进步从劳动力、劳动资料、劳动对象等方面推动着生产力的开展，不同技术条件和技术过程，要求有不同的管理方式和管理方法，技术的开展也改变着管理活动的进行。方案的方式、组织的方式、领导的方式、控制的方式都会随着技术的开展而改变。二任务环境任务环境是指对某一具体组织目标的实现有着直接影响的环境因素。不同的组织，组织目标不同，面临的任务环境也不同。但是，它们的任务环境却是由一些共同

6、的元素构成的。这些元素包括：1.资源供给者供给商一个组织的存在和开展，必须源源不断地从外界获得人力、物力、财力等各项资源。因此，向该组织提供其所需资源的个人或组织就是资源供给者。物力：原料、材料的供给者；财力：股东、银行、保险公司、各类基金等资金供给者；人力：工会、各类职业协会、劳动力市场等劳动力供给者。管理者必须处理好与各资源供给商的关系，一旦主要的资源供给者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或中止。案例：麦当劳与供给商麦当劳，在全球有67万家门店，对麦当劳这样的快餐公司来说，供给链是非常重要的。麦当劳是这样处理与供给商的关系的呢？麦当劳与夏辉国际麦当劳曾经进军印度市场却以失败告终，原因是

7、印度人不喜欢吃牛肉，而麦当劳却坚持它的牛肉汉堡策略，最终不得不退出印度市场。尽管在印度失败了，但它与供给商的关系却处理的与众不同。当麦当劳进入印度市场的时候，它的物流供给商是“夏辉国际物流公司。当麦当劳还在考察印度市场的时候，夏辉国际就以先遣公司的姿态提前进入印度因供给系统要先于门店建立，而夏辉国际当年并没有跟麦当劳签订合同，麦当劳撤出印度市场意味着夏辉国际先期投入全部打了水漂，亏损严重。在这种情况下，麦当劳作出了一个令人钦佩的决定，也是非常有战略眼光的决定，虽然它没有与夏辉国际签订任何协议，但对夏辉国际在印度市场上的损失，全部予以补偿。这样，如果麦当劳下次要开辟新市场，夏辉国际依然会勇往直前

8、。这就是麦当劳的战略眼光。 麦当劳与土豆供给商麦当劳进入中国市场，首先要做的事情不是宣传，而是解决土豆的供给问题。他就去跟土豆供给商谈，你们的土壤不好，产量低，而且质量不符合麦当劳的要求。而我们有一个土壤改进技术，可以免费提供给你们，以帮助你们在很短的时间内提高产量和质量。这样的条件是土豆供给商无法抗拒的：采购量大且免费提供技术，于是欣然接受了。土壤改进了，产量上去了，土豆供给商当然也挣钱了。但是，越到后来，土豆供给商发现，自己越来越离不开麦当劳了，因为改进后的土壤不再适合种植其他农作物了即土豆供给商的转移本钱极高。2003年非典的时候，麦当劳薯条卖的很不好，麦当劳就跟土豆供给商提出共渡难关，

9、要求土豆降价支持麦当劳。供给商当然同意，因为麦当劳完蛋了，他们也将随之完蛋。2.顾客效劳对象任何组织都要有效劳对象，否那么就会失去存在的意思和依据，拥有一定数量的效劳对象是一个组织存在与开展的前提。顾客或效劳对象是指一个组织为其提供产品或效劳的个人或单位。生产组织生产有形产品，非生产组织生产无形产品。因此，组织与效劳对象的关系都是生产者与消费者的关系。行政组织与效劳对象的关系是不是生产者与消费者的关系？管理者应该明确效劳对象是谁？他们需要什么？他们未来的需求趋势是什么？对管理者来说，顾客是需要培养的，也是可以培养的。 利乐公司布局中国市场利乐公司，在中国赚了大钱的瑞典一家小型私人企业。中国现有

10、几家大型乳品企业：蒙牛、伊利、光明、三元，三鹿死了。在中国最挣钱的不是中国的乳品企业，而是利乐公司。20世纪90年代，瑞典克朗升值，包括利乐公司在内的很多瑞典企业经营出现困难。利乐当时是一家很好的乳品设备制造商。利乐为度过困境，选择进入中国市场。当时想进入中国市场的还有全球前三大乳品公司，但它们调查后，认为中国乳品市场不成熟，没有方法实现大规模的生产和销售：局部人喝豆浆，大局部人什么也不喝，只有少数特殊人群如小孩、老人、病人才喝牛奶。于是它们决定暂缓进入中国市场。利乐却留了下来。利乐留下来后，并不想通过卖乳品制造设备挣钱。利乐通过什么挣钱呢？利乐找了当时分散在各地的100家牛奶厂谈合作：你们有

11、奶牛，能出奶，但没有现代化设备。我们把设备借给你们，消毒杀菌，等牛奶生产出来了，你们挣钱了，再还设备费用。这可是天上掉下来的馅饼啊，谁能拒绝？于是纷纷与之合作。不久，100家企业有80家倒闭了，根据原有合作协议，倒闭了，这些设备还是利乐的。这时利乐公司说：你们只要把设备封存并养护好，就无需再支付协议中约定的设备使用费用，于是，大家纷纷接受了这种有条件的免除债务的方式。剩下的20家经营状况很好，这里面就包括蒙牛、伊利、光明等。这时，利乐开始了自己在中国市场的第二步方案：对于剩下的20家企业，协议中规定的设备使用费，可以不支付，还可以继续使用设备，但有一个小小的要求：使用利乐的包装材料。当你们使用

12、到一定量的时候，这些生产线就都归你们了，这些企业接受了。第三步方案：帮助这些中国企业搞营销，帮助它们做大。利乐着力对各乳品企业进行经营区域的合理区隔各企业的销售区域相对分开。等到这些企业壮大后，利乐告诉他们，你们可以向全国开展，扩大规模了。而扩大规模需要设备，需要生产线啊。怎么办？利乐将原先封存的生产线解封，让这20家企业免费使用，但条件是：使用利乐的包装材料。这20家企业纷纷接受。利乐在中国的顾客就是这样培养出来的。政府能像利乐公司那样培养“顾客吗3.竞争者竞争者是指与某一组织争夺资源、效劳对象的人或组织，包括同行、替代品生产者、同样需要该组织所需资源的组织。竞争者的多少及其强弱，直接影响着

13、一个组织获得一定业绩所需付出的代价。在现代社会中，即使是垄断组织，也会有竞争者。有竞争，一个组织才会有压力，才能不断成长。作为管理者，应该高度重视竞争者，尊重竞争者，而忽略竞争对手的组织，无一例外都要付出沉重的代价。 日本汽车冲击美国市场上世纪60年代，美国汽车在北美市场占有绝大局部份额，日本汽车在北美市场的占有率不到4%，美国汽车根本没有将日本汽车当作竞争威胁。1967年，日本汽车在美国的占有率到达10%，但仍然没有引起美国公司的重视。70年代除，世界石油危机爆发，日本汽车以其省油的特点，大受美国消费者青睐，在美国市场的占有率迅速上升。美国人这时才开始着急，但已经无法阻止日本汽车的进攻，悔之

14、晚矣！ 柯达胶卷与数码相机当时可达胶卷的本钱是0.2元人民币，而售价却高达24元，卖胶卷就像印钞票。但柯达后来却陷入了困境。原因在于，柯达没有重视竞争产品数码相机。柯达胶卷曾风光无限。90年代中期前，中国市场几乎全部被其占领，还收购了中国的乐凯胶卷，把富士打的无还手之力。其实，数码相机的创造者正是柯达，但数码相机刚起步时，柯达对其重视不够，售价3000元的数码相机，在生产环节的利润只有100元，而印几个柯达胶卷就可以赚回同样的利润。数码相机的低利润与胶片的高额利润，使得柯达很难放弃已有的传统优势，从而失去了市场契机。柯达CEO曾经说道：“柯达左脚踩在创新的油门上，右脚踩在传统的刹车上，我们一会

15、踩刹车，一会踩油门，我们也不知道自己要干什么。当年柯达大手笔收购中国的乐凯胶卷、公元胶片等10多家感光胶片企业，国人都在惊呼让洋人占廉价了，国有资产流失了。今天回过头来看，我们真的要感谢柯达，感谢它为我们背走了资产包袱，防止了我们国有资产的重大损失。4.公众另一方面，限制了管理者决策的选择余地。因为某些政策法规，如?劳动法?的公布实施，对组织招工、用人、辞退决策带来了一定限制，从而限制了管理者决策的选择余地。公众通常是指所有实际上或潜在的关注、影响一个组织到达其目标的政府部门、社会组织或个人。政府主管部门，其政策和权力及法规对组织能做什么和不能做什么以及能够取得多大收益都会产生直接影响。一方面

16、，增加组织的运行本钱。为满足政府管理部门的要求，组织必须增加运行本钱，例如为了取得消防管理部门的认可，组织必须按规定安装消防设备。一些规模较大的组织为什么要聘请法律参谋社会组织。代表着社会上某一局部人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环保组织等。它们通过直接向政府主管部门反映情况，或通过各种舆论宣传工具，对各类组织施加影响。社会组织的力量越来越强大，管理者应该意识到这些集团、组织影响它们决策的力量。个人。组织是否在个人心目中留下良好的印象，会直接影响组织的业绩或盈利能力，对于非营利组织，那么会影响自己受欢送的程度。三外部环境管理外部环境对组织管理有着重大的影响：一方面，限制了管理者的行

17、动自由；另一方面，扩大了他们寻求外来资源与支持的时机。一般而言，组织的外部环境是管理者无法改变的，管理者只能去适应它。也有例外，如实力强大的技术垄断公司，有权确定技术标准等。“三流企业出产品、二流企业出技术，一流企业出标准。但是，这并不意味着管理者只能被动地接受外部环境而无动于衷。实际上，管理者通过对外部环境积极而有效的管理来把握组织开展的时机。1.外部环境管理的步骤第一，了解环境因素变化的情况。环境具有客观性、多变性、复杂性。管理者要随时通过各种渠道、方法了解和掌握环境情况，研究环境变化规律，预测其变化趋势以及对组织可能产生的影响。如通过市场预测了解市场供求的变化情况，对消费趋势进行预测等。

18、第二，确定环境因素变化对组织有什么影响，有多大影响。第三，充分利用环境因素变化对组织有利的方面，并努力促使其继续朝着这个方向开展；对于环境因素变化对组织不利的方面，一方面可以通过组织内部的改革使组织与环境相适应，另一方面努力通过组织的行为去影响环境，使其朝着有利于组织的方向开展。2.针对不同的环境因素，采取不同的管理方法对于一般环境因素，往往不是组织或管理者可以影响的，所以，主要是如何适应的问题。对于任务环境，可以且应该努力加以管理。如竞争很剧烈，竞争对手很强的时候，可以通过公关，提高企业知名度，以提高竞争力；如消费者对质量不满的时候，可以采取措施查找原因并加以改正3.企业的社会责任关于企业的

19、社会责任问题，人们有不同的认识总体上可以分为两类：一是站在经济角度，认为管理者的责任是追求利润最大化；二是站在社会立场和角度，认为管理者的责任不仅仅是追求利润的最大化，而且要增进社会福利，承担起社会责任。1企业的社会责任含义企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的奉献。企业社会责任Corporate social responsibility,简称CSR是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。2企业的社会责任类型第一，对社会造成影响的责任。企业对社会造成的影响，

20、不管是有意的还是无意的，都必须承担起责任。一是通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。2004年6月22日煌上煌的“6.22事件。159人食用煌上煌卤制品后出现了呕吐、腹泻、头晕等病症。徐桂芬董事长二是把这些社会影响转化为企业开展的时机。 道化学公司道化学公司在第二次世界大战后不久就确定：空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。因此，早在公众强烈反对环境污染之前，道化学公司就在工厂采取了完全消除污染的措施，采取系统的步骤把烟囱和水道中排除的有毒气体和有毒物质转化成可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。第二，对社会问题的责任。关于企业对社会问题承担的责任，最有效的方法就是通过创新

21、，即把一项社会问题转化成新型的、有利可图的企业时机，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的社会效益。 大萧条时期的IBMIBM公司在大萧条时期是一个不引人注目的小公司，但它针对当时美国社会因为大衰退引起的普遍恐、不平安感和尊严的丧失等社会问题，勇敢地向职工提供社会保障，并付给他们固定的薪水而不是计件工资。这一创举不仅解决了相应的社会问题，而且也为公司网络了一大批优秀的专业和管理人才，为其今后的开展提供了重要的人才保证。 汶川地震中的“万科捐款门2021年5月12日四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一

22、次公共信任危机。据报道，公司董事长王石在博客中发表言论，称“万科对集团内部慈善的募捐活动中有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，其意就是不要让慈善成为负担。王石因此被称作“王十块。 王石： 第一，中国是自然灾害频发国家，慈善事业要可持续； 第二，200万董事会授权的捐献额度； 第三，即便不考虑其他因素，捐200万是适宜的。 汶川地震中的王老吉2021年5月18日晚，央视一号演播大厅举办的“爱的奉献2021抗震救灾募捐晚会总共筹资逾15亿元。其中，中国饮料业巨子罐装王老吉以一亿元人民币的国内单笔最高捐款，诠释了这个时代最值得树立的民族企业精神。王老吉相关负责人表示，企业的社会责任事实上

23、应被转化为一种视野及与之匹配的行动力。一个勇于、乐于承担社会责任的企业，恰恰是着眼未来并积极行动的变革者。 二、内部环境组织文化组织内部环境其实还包括企业的经营条件等。我们暂不讨论。一组织文化的含义组织文化是处于一个社会文化背景下的组织，在长期的开展过程中逐步形成和开展起来的日趋稳定的独特的价值，以及以此为核心而形成的行为标准、道德准那么、群体意识、风俗习惯等。组织文化是描述性的，而不是评价性的，即它与组织成员如何理解这个组织有关，而与人们是否喜欢无关。那么如何来描述组织文化呢？到目前为止，尚没有一种确定的表述组织文化的方法。但根据以前的研究，我们可以通过对一个组织在以下10个方面所到达的程度的分析来描述其组织文化：二组织文化的特征1.客观性一方面，组织文化的形成和存在是客观的。组织文化的产生和存在不是以人的主观意志为转移的。只要是一个组织，在该组织中就必然会形成组织文化。不管人们是否意识到，组织文化总是存在的。另一方面，组织文化的作用