13工程技术服务项目采购业务

1、- -工程技术服务项目采购业务流程1.目标通过规范工程技术服务项目采购业务（以下简称“项目采购业务” ）流程，确保项目采购业务按适当授权和在适当控制中有序进行，实现预期目标；确保项目采购与付款会计核算真实、规范、完整，防止差错和舞弊；保证项目采购业务账实相符，财务报表合理揭示物资采购业务享有的折扣、折让 ;保证项目采购业务及其代理债务等符合国家的有关法律法规和集团公司的规定。2.风险由于项目采购业务流程设计不合理或控制不当，可能导致采购物资及价格偏离目标要求，或当受骗，出现舞弊和差错；可能导致会计核算多记、错记、漏记物资采购成本和应付账款以及其他应计负债，造成核算和反映不真实、不规范、不完整；

2、可能导致工程建设物资采购业务违反国家有关法规而受到行政处罚或法律制裁。工程技术服务项目采购业务3.业务流程步骤与控制点3.1编制工程建设物资采购投标（报价）文件3.1.1企业采购部门按照项目投标报价对采购部分的要求，组织编制项目投标文件的物资采购部分初3.1.2稿。工程造价部门会同采购部门就项目供货范围内的物资编制采购价格及费用预算表，经部门负责人审核，报企业分管领导和总会计师/分管财会领导审定后，交报价经理作为合同内容。重大3.1.3项目的采购价格和费用预算应报企业主要负责人或企业办公会议审议。采购经理指导采购计划员编制项目采购人工时估算，经部门负责人审核，报企业分管领导和总会计师/分管财会

3、领导审定后交报价经理作为报价依据和合同附件。3.2组织编制、审定物资采购计划3.2.1项目中标后，采购经理根据项目中标文件中采购部分的内容，负责编制项目采购执行计划；项3.2.2目经理编制项目物资采购预算。送专业副总师进行校核。工程造价部门负责人牵头组织市场、采购、财会部门等相关人员组成的评审会对项目采购执行计划和采购预算进行评审，提出修改和完善意见。-130 -323采购经理按规定将符合年度生产计划或审批权限的项目采购执行计划，报项目经理审批；对超出年度生产计划和审批权限的项目采购执行计划，一律报企业分管经理和总会计师/分管财会3.2.43.3领导审核并提出意见，企业主要负责人批准后执行。财

4、会部门审核项目采购执行计划，并编制项目采购资金计划，报部门负责人核准执行。编制、审定物资采购（分包）方案3.3.1采购部门依据批准的采购执行计划，组织编制具体采购方案。编制具体采购方案时，采购经理，对不属应当按照集团公司的规定，对属于集中采购的物资，组织编写集中采购作业计划于集中采购的物资，组织编写采购分包方案3.3.2采购部门组织评审会议对具体采购方案进行评审。评审结果经部门负责人审核签字后，报企业分管领导和总会计师/分管财会领导审批。重大项目的具体采购方案应报企业主要负责人或企业办公会议审批。3.3.3采购经理会同财会部门组织编制采购合同款项支付方案，经部门负责人审核签字后， 交项目经理批

5、准实施。3.4请购和组织询、报价及评审3.4.1项目组控制人员提出请购文件。请购文件应有项目计划、项目费用控制、设计等相关人员的签-131 -工程技术服务项目采购业务- -3.4.23.4.33.4.43.4.53.53.5.1字。请购单应连续编号，由专人负责保管。采购经理指导采购计划员进行订单采买方案的编制，审校签字后报采购部门负责人审批。采购经理将订单采买方案和请购单下达给责任人员，代替工作指令。每一订单均应编制采购订单/合同方案审批表，超过授权金额的采购订单要经过会议评审，并由采购部门组织方案修改和调整。采购部门按照采购订单 /合同方案审批表的规定，通过询比价、招标、网上采购和公开采购信

6、息等方式，提出采购价格和供应商的初步意见和方案，经部门领导审核后报分管领导和总会计师/分管财会领导审定。重大采购报企业经理或企业办公会议审定。同时采购部门对询报价情况应进行登记。企业采用招标方式进行采购的，均要通过技术和商务评审，并根据采购额度的大小，按照授权权限组织相应的人员进行综合评审，评审结论报企业分管经理、总会计师或企业主要负责人批准执行。签订采购订单/合同及其变更责任采购人员应严格按照已获批准的厂商和成交条件准备采购订单/合同及其相关附件，经采工程技术服务项目采购业务3.5.23.5.33.5.43.5.53.5.6购专业组长校核，采购经理和采购部门负责人审核后，送法律和财会等部门审

7、核。法律、财会等部门审核合同的有关条款，并提出审核意见后反馈给采购部门。责任采购人员根据审核意见修改完善采购订单/合同，并连同审核意见一并报分管领导和总会计师/分管财会领导审定后交授权人员签字并盖企业合同章。企业合同章应由专人保管。所有采购合同应按规定统一编号，专人登记管理。责任采购人员将采购订单 /合同交财会部门正本一份，并取得回执。财会部门合同管理人员对分项目建立采购订单合同台账，对订单/合同的签署、执行、付款等事项进行登记和管理。经双方签署的采购订单/合同，如需对其内容进行任何修改（增补、删减、修订等），均需按规口号,3.6跟踪监督合同执行定履行相关的审批程序，得到双方的书面认可，并形成

8、协议成为合同变更或补充合同。所有 合同变更或补充合同需统一编号，并将正本一份交财会部门登记备查。3.6.13.6.2责任采购人员、合同管理人员及有关部门，在采购合同签订后应当跟踪并监督合同的执行。物资采购、技术、设计等部门和需用部门对长周期关键重要设备、材料实行过程监造，确定监造方式，编制监造大纲，签订监造协议，落实监造责任人。-133 -363责任采购人员按照采购合同中确定的制造周期、交货时间、工程项目网络进度计划落实催交催运措施，监督合同按期执行。3.7采购物资验收入库3.7.1质检部门（或人员）对到货物资进行质量检验，出具质量检验报告卄3.7.2仓储部门（或人员）对到货物资进行外观和数量

9、检验， 提出检验报告。对符合合同要求的合格产品办理验收入库手续，入库单事先连续编号。3.7.3采购部门对不合格物资办理退货索赔事宜或提出折让方案报分管领导和总会计师审批后处理。重大不合格物资退货索赔或折让方案应报企业主要负责人审批。3.8订单/合同款项的支付及核算记账3.8.1采购部门根据采购合同规定的货款支付方式及合同执行情况，提出采购资金支付申请，填制付款申请单，连同货物检验合格证明、仓库入库单据、发票等，根据合同要求提供相应的保函等付款依据，经采购经理、项目经理、企业分管领导等按授权审核签字后到财会部门办理货款支3.8.2付和结算手续。财会部门收到采购部门的货款支付申请后，要对购货发票、

10、货物入库验收单等进行审核，同时对照采购合同及合同台账进行审核，在审核确认无违反合同、程序和其他问题的情况下，编制付-134 -工程技术服务项目采购业务- -3.8.33.8.43.8.53.93.9.13.9.2款会计凭证和填制银行付款单据，报授权财会主管审核、财会部门负责人签字后付款、入账。需提前付款、更改合同条件以及金额较大的支付按规定权限报批。对未取得购货发票但物资已到并验收入库的，应作暂估入账处理。财会部门负责合同台账人员，应对每笔付款及时登记台账，及时反映合同执行情况，并将款项支付情况及时反馈给采购部门。财会部门与采购部门应于每月末对采购预付款、进度款以及未结算的货款进行核对，发现问

11、题及时查明原因，确保做到账、账相符。财会部门应定期与客户对应付账款、预付账款进行核对确认，确保账户的真实存在、资产安全。订单/合同关闭及质保金的支付责任采购人员负责关闭采购合同。对符合条件的订单适时办理相关手续，包括订单的结算、补充订单的处理、索赔处理等未完成事宜。同时，书面通知财会部门清理关闭采购订单/合同。质保期结束时，由采购经理提出质保金支付申请，经采购部门负责人批准后，报财会部门办理质保金支付手续。工程技术服务项目采购业务流程表业务流程及控制点权重控制风险说明不相容职务/岗位授权及要求3.1编制工程建设物资采购投标（报价）9总体要求：文件企业应当制定工程建设物资3.1.1企业采购部门按

12、照项目投标报价对2投标报价初稿的拟订采购管理配套办法，明确工采购部分的要求，组织编制项目投标与审核、审定分离。程建设物资采购业务所涉及文件的物资采购部分初稿。部门/岗位的工作职责和权3.1.2工程造价部门会同采购部门就项目供3确保采购价格和费用预算编制合理价格、费用估算的编制限，明确工程建设物资采购货范围内的物资编制采购价格及费恰当，防范采购预算报价过高或过与审核、审定分离。价格的决策程序及审批权用预算表，经部门负责人审核， 报企低影响项目竞争力和项目效益，同限，明确货款支付的审核、业分管领导和总会计师 /分管财会领时明确报价责任。审批权限，明确重大或特殊导审定后，交报价经理作为合同内业务及其

13、处理审批权限，明容。重大项目的采购价格和费用预算确违反本业务流程或决策程工程技术服务项目采购业务业务流程及控制点权重控制风险说明不相容职务/岗位授权及要求- -3.1.33.23.2.13.2.23.2.3应报企业主要负责人或企业办公会议审议。采购经理指导采购计划员编制项目采购人工时估算，经部门负责人审核,报企业分管领导和总会计师/分管财会领导审定后交报价经理作为报价依据和合同附件。组织编制、审定物资采购计划项目中标后，采购经理根据项目中标文件中采购部分的内容，负责编制项目采购执行计划；项目经理编制项目物资采购预算。送专业副总师进行校核。工程造价部门负责人牵头组织市场、采购、财会部门等相关人员

14、组成的评审会对项目采购执行计划和采购预算进行评审，提出修改和完善意见。采购经理按规定将符合年度生产计划11序应承担的责任等。确保项目报价数据有依据且符合企3.1.2直属企业经理（厂长）业实际，同时明确责任。确保项目采购执行计划和项目物资采购预算符合技术要求。确保项目采购执行计划和项目物资采购预算既符合技术要求又经济合理。确保项目采购执行计划按授权权限办公会审定项目合同金额当年计划收入10 %的项目;直属企业经理（厂长）审定项目合同金额当年计划收计划的编制与审核及评审、审定分离。入5 %，小于10 %的项目;直属企业分管副经理（副厂长）/总师审定项目合同金额当年计划收入5%的项目。3.2.43.

15、33.3.13.3.2或审批权限的项目采购执行计划，报项目经理审批；对超出年度生产计划和审批权限的项目采购执行计划,律报企业分管经理和总会计师/分管财会领导审核并提出意见，企业主要负责人批准后执行。财会部门审核项目采购执行计划，并编制项目采购资金计划，报部门负责人核准执行。编制、审定物资采购（分包）方案采购部门依据批准的采购执行计划,组织编制具体采购方案。编制具体采购方案时，采购经理应当按照集团公司的规定，对属于集中采购的物资,组织编写集中采购作业计划，对不属于集中采购的物资，组织编写采购分包方案。采购部门组织评审会议对具体采购10进行审批，防范项目采购控制不到位，或超预算支出导致项目效益降低

16、，同时防范管理上的漏洞。确保项目采购执行计划正确无误,并保证资金预算安排落实恰当。企业按规定编制具体采购方案。采购及采购分包方案离。确保采购方案在价格、技术等方面的编制与审核、审定分3.3.33.43.4.13.4.23.4.3方案进行评审。评审结果经部门负责人审核签字后，报企业分管领导和总会计师/分管财会领导审批。重大项目的具体采购方案应报企业主要负责人或企业办公会议审批。采购经理会同财会部门组织编制采购合同款项支付方案，经部门负责人审核签字后，交项目经理批准实施。请购和组织询、报价及评审项目组控制人员提出请购文件。请购文件应有项目计划、项目费用控制、设计等相关人员的签字。请购单应连续编号，

17、由专人负责保管。采购经理指导采购计划员进行订单采买方案的编制，审校签字后报采购部门负责人审批。采购经理将订单采买方案和请购单下达给责任人员，代替工作指令。每14符合要求，明确责任，防止差错和舞弊。确保采购合同款项支付正确无误,防止随意支付资金或资金无预算、不能按期支付造成的资金风险或延期交货的风险。确保请购文件真实可靠，防止弄虚作假。确保订单采买方案经济合理，且符合要求。确保订单采购方案和请购单得到批准，超过授权金额的采购订单按规项目经理与采购部门3.3.2直属企业经理（厂长）负责人分离。项目计划、执行和控制分离。采购计划、执行、分离。方案拟订与评审、和批准分离。办公会审批项目合同金额当年计划

18、收入 10 %的项目采购（分包）方案；直属企业经理（厂长）审批项目合同金额当年计划收入5%,保管审核小于10 %的项目采购（分包）方案；直属企业分管副经理（副厂长）/总师审批项目合同金额 当年计划收入一订单均应编制采购订单 /合同方案审批表，超过授权金额的采购订单要经过会议评审，并由采购部门组织方案修改和调整。344 采购部门按照采购订单/合同方案审批表的规定，通过询比价、招标、网上采购和公开采购信息等方式， 提出采购价格和供应商的初步意见和方案，经部门领导审核后报分管领导和总会计师/分管财会领导审定。重大采购报企业经理或企业办公会议审定。同时采购部门对询报价情况应进行登记。3.4.5企业采用

19、招标方式进行采购的，均要通过技术和商务评审，并根据采购额度的大小，按照授权权限组织相应的人员进行综合评审，评审结论报企业分管经理、总会计师或企业主要负责定程序得到调整。防范由于对采购控制不力导致出现舞弊和差错，或致使项目效益下降。确保采购定价公开透明，防范供应商垄断价格、串通报价；防范采购、设计部门等指定供应商；防范采购程序不公开、不公平导致差错和舞弊及价格、技术、质量、信用风险。防范对市场行情缺乏了解、分析和支付方式不合理以及授权不当或不明导致差错和舞弊及项目效益风险。5%的项目采购（分包）方案。工程技术服务项目采购业务- -业务流程及控制点权重控制风险说明不相容职务/岗位授权及要求人批准执

20、行。3.4.4直属企业经理（厂长）3.5签订采购订单/合同及其变更17办公会审疋采购合同金额3.5.1责任采购人员应严格按照已获批准2确保采购厂商和成交条件符合规定拟定采购订单/合同与当年采购计划 10 %的采购的厂商和成交条件准备采购订单/合要求。校核、审核、审定分离。初步意见；直属企业经理（厂同及其相关附件，经采购专业组长校长）审定采购合同金额当年核，采购经理和采购部门负责人审核采购计划5%,小于10%的后，送法律和财会等部门审核。采购初步意见；直属企业分3.5.2法律、财会等部门审核合冋的有关条3确保采购合同的条款在法律、技术、管副经理（副厂长）/总师审款，并提出审核意见后反馈给采购部质

21、量和货款支付等方面不存在漏定采购合同金额 当年采购门。洞。计划5 %的采购初步意见。3.5.3责任采购人员根据审核意见修改完3确保采购合同和采购业务符合企业善采购订单/合冋，并连冋审核意见要求，并正确无误。3.4.5直属企业经理（厂长）一并报分管领导和总会计师/分管财审批采购合同金额当年采会领导审定后交授权人员签字并盖购计划10 %的采购综合评企业合同章。审；直属企业分管副经理（副3.5.4企业合同章应由专人保管。所有采购3确保合同的签订和管理规范，防止企业合同章保管与合厂长）/总师审批采购合同金合同应按规定统一编号，专人登记管管理上出现漏洞。同、授权书保管分离。额 当年采购计划10 %的采理

22、。购综合评审。工程技术服务项目采购业务业务流程及控制点权重控制风险说明不相容职务/岗位授权及要求- -3.5.5责任采购人员将采购订单/合同交财防范合同管理制度不健全、不规范3.5.63.63.6.1会部门正本一份，并取得回执。财会部门合同管理人员对分项目建立采购订单合同台账，对订单 /合同的签署、执行、付款等事项进行登记和管理。经双方签署的采购订单/合同，如需对其内容进行任何修改（增补、删减、修订等），均需按规定履行相关的审批程序，得到双方的书面认可， 并形成协议成为合同变更或补充合同。所有合同变更或补充合同需统一编号,并将正本一份交财会部门登记备查。跟踪监督合同执行责任采购人员、合同管理人

23、员及有关部门，在采购合同签订后应当跟踪并监督合同的执行。导致虚假采购合同的发生，或其他差错和舞弊。确保合同变更按规定程序并得到授权人的批准，防范合同变更管理不健全、不规范导致差错和舞弊。确保合同按双方约定履行。362物资采购、技术、设计等部门和需用确保监造工作有章可循， 责任落实,采购与监造分离3.6.33.73.7.13.7.23.7.3部门对长周期关键重要设备、材料实行过程监造，确定监造方式，编制监造大纲，签订监造协议，落实监造责任人。责任采购人员按照采购合同中确定的制造周期、交货时间、工程项目网络进度计划落实催交催运措施，监督合同按期执行。采购物资验收入库质检部门（或人员）对到货物资进行

24、质量检验，出具质量检验报告书。仓储部门（或人员）对到货物资进行外观和数量检验，提出检验报告。对符合合同要求的合格产品办理验收入库手续，入库单事先连续编号。采购部门对不合格物资办理退货索赔事宜或提出折让方案报分管领导防范合同执行风险和监造风险。防范交货延期导致项目效益风险,影响企业市场信誉。确保采购物资质量符合合同规定,防范以次充好、规格错误等问题。确保采购物资数量符合合同规定,防范数量差错导致损失。确保不合格物资及时得到恰当处理，防止形成纠纷或损失。采购与质检、验收分离。采购、仓储、使用、记账分离折让或索赔经办与审批分离。3.83.8.13.8.2和总会计师审批后处理。重大不合格物资退货索赔或

25、折让方案应报企业主要负责人审批。订单/合同款项的支付及核算记账采购部门根据采购合同规定的货款支付方式及合同执行情况， 提出采购资金支付申请，填制付款申请单，连同货物检验合格证明、仓库入库单据、发票等，根据合同要求提供相应的保函等付款依据，经采购经理、项目经理、企业分管领导等按授权审核签字后到财会部门办理货款支付和结算手续。财会部门收到采购部门的货款支付申请后，要对购货发票、货物入库验收单等进行审核，同时对照采购合同及合同台账进行审核，在审核确认无违反合同、程序和其他问题的情况18确保货款支付申请手续完备。确保货款支付手续和入账依据完备，并经有权人员审批；账务处理准确无误。防范资金支付风险。付款

26、与审核分离。付款与复核、审核或审批分离。3.7.3直属企业经理（厂长）审批退货金额该项目采购计划5%的索赔或折让方案；直属企业分管副经理（副厂长）/总师审批退货金额当年采购计划 5%的索赔或折让方案。3.8.33.8.43.8.53.9下，编制付款会计凭证和填制银行付款单据，报授权财会主管审核、财会部门负责人签字后付款、 入账。需提前付款、更改合同条件以及金额较大的支付按规定权限报批。对未取得购货发票但物资已到并验收入库的,作暂估入账处理。财会部门负责合同台账人员，应对每笔付款及时登记台账，及时反映合同执行情况，并将款项支付情况及时反馈给采购部门。财会部门与采购部门应于每月末对采购预付款、进度款以及未结算的货款进行核对，发现问题及时查明原因。财会部门应定期与客户对应付账款、预付