中电电气的人才磁场(doc6)

1、.：.；中电电气的人才磁场延续6年超越100%的增长，使中电电气面临着迷失方向的危险。而陆廷秀一手培育的人才磁场，却将这种危险降到了最低，并为中电电气未来的高速生长奠定了坚实的根底。 从一个名不见经传的镇办小厂，到国内变压器行业的领军企业；从一个举步维艰的困难企业，到与世界500强一同引领市场潮流；从一个新能源产业的“门外汉，到全国最大的太阳能电池消费基地；从一个作坊式的小厂到拥有7个分公司的国家级企业集团在短短15年的时间里，中电电气集团书写的是一部近乎传奇的开展史。 尤其是2000年以来，延续6年超越100%的增长，使中电电气一直在加盖新厂房、一直在培训新员工、一直在面对新市场、一直在处理

2、新问题。在这个不断加速的过程中，企业家就是一部功率强大的马达，驱动着整个企业向前突进；而企业的员工那么不然大量进入的新员工不了解企业，迟迟不能融入、迟迟不知道该干什么，部分老员工也面临新问题，不知将要去哪里、不知将要干什么。延续多年的高速生长，既给中电电气标示了未来的方向，也让其面临着迷失方向的危险。 “行业领跑者的机遇与风险，其实系于一点，那就是有多少精英可以为我所用。中电电气高速生长的时候，我一直在仔细地做一件事情，那就是打造属于我们的人才磁场，纵情释放他们潜在发明力。对于人才的作用，中电电气董事长陆廷秀深有感触，“我就是全身是铁，也打不了几根钉。这些年，我们企业之所以开展得好，就是由于我

3、们吸引了一批优秀人才的加盟，并给他们提供了发扬人才的舞台。 技术人才拓展可继续空间 1990年，在废墟杂草中跋涉的中电人邂逅了一位壮志难酬的数字示波器专家，他研讨的具有高尖新特征的数字新产品获得国家发明奖，亟待批量消费和投放市场，但由于没有资金，一时还不能转化为消费力。他们千方百计找到了这位专家，诚心约请他加盟。也就是这位专家把起步困难的中电带出了姿态。以后，中电对人才的网罗一发而不可收。 中低压变压器行业似乎并没有什么技术门槛，普通人都以为很好做。有的变压器企业好多年产品图纸都没有变卦。而尝到过技术创新甜头的陆廷秀却以为，要想在同质化竞争的市场中找到本人的路，技术创新将是中电电气必需坚持的方

4、向。 坚持企业创新要有一支“中心团队，要有顶尖人才支撑。这几年，中电电气陆续引进200多名科技人才。要知道，绝大多数变压器厂家的设计研发人员不会超越10个。与此同时，他们与国内知名的科研院所建立了良好的协作关系，以“不求一切、但求所用的柔性用人方式使国内变压器领域的一大批专家为中电所用。 在强大的研发团队的支持下，中电电气把美国杜邦NOMEX纸绝缘技术消化吸收，先后运用到SRN耐高温液浸式、SRNM.D地下式、矿用隔爆干式等系列变压器中，以独特的平安环保性能，填补国内空白。中电电气用4年时间赶超了世界同类产品40年技术开展程度，而且发明出完全拥有自主知识产权的七级温控技术、复合绝缘技术等多项业

5、内领先技术。技术创新的效果立竿见影，同样的变压器，他人的本钱要12万元，而中电电气只需求78万元。目前，中电电气曾经延续多年坚持了产品设计一年革新两次的创新频率。 中电电气的技术研发中心，被管理层笼统地称为企业开展的“加油站。无论资金多么紧张，每年雷打不动地向它提供占当年产值3%的研发基金。为了这个“加油站能源源不断地推出新产品，从涉足变压器制造至今，中电电气已累计投资3亿元用于科研开发，平均每年有5个具有国际先进程度的新产品问世。目前，中电电气曾经具备了坚持35年的技术优势的惯性。高投入筑就的事业平台，不仅让中电电气降低了本钱，也吸引到了更多的高程度技术人才，构成了一个良性循环。冲着中电电气

6、长期以来坚持世界领先程度的技术，西门子的总工程师应邀而来，出任中电电气的总工程师。 现任中电电气南京光伏总经理的赵建华博士，是另外一名被中电电气吸引的世界级科学家。将阳光的能量转换为电能，最中心的技术就是转换率。普通而言，太阳能电池的转换率每提高1，其本钱将下降7。以往转换效率偏低，致使太阳能发电本钱较高，是通常煤炭发电价钱的35倍。1999年，赵建华发明出了24.7%光电转换率的世界纪录。2004年，赵建华带着他的技术和科学家团队一回国，就被中电电气“连人带马引进来。为了能吸引到赵建华团队的加盟，中电电气突破了国家对技术入股的相关规定，出借资金给这一团队，让他们拥有了一个称心的股份比例。 他

7、的到来，一下子使中电电气跃居世界光伏产业的第一方阵。目前，赵建华所拥有的光伏中心技术已全部为中电电气南京光伏公司一切，赵建华已用中电电气南京光伏的名义，向国家有关部门申报本人研发的N型太阳能电池国家专利。目前，企业的订单曾经排到了2021年。按照规划，3年之内，太阳能电池的产能将到达600兆瓦，产值到达60个亿！这无疑为中电电气未来的高速开展奠定了坚实的根底。 在一整套的人才战略中，中电电气论奉献定报酬的分配机制表达了它的中心精神。他们长期坚持实行“三个倾斜，即向技术含量高的岗位倾斜，向消费第一线倾斜，向劳动强度大的岗位倾斜。对为企业作出艰苦奉献的给予重奖。据不完全统计，自1991年以来，集团

8、共向1734人次授予重要奉献奖3000万元。 扶上马，送一程 很多中电电气员工对几年前的那场临阵换将依然记忆犹新。当时，中电电气曾经坚持了相当高的增长速度，为了让公司可以更加顺应未来的猛烈竞争，中电电气的几位执行董事，在一夜之间退出了日常的管理任务，改任专职董事。 以后，在陆廷秀的主导下，中电电气重新优化了业务板块，成立了11个公司，并面向企业内外公开招聘各个公司的总经理。目前，在中高层的管理人员中，11个总经理外地人占了7席，中层以上岗位任职的70%是世界各地的有志之士。 如何才干让这样一群背景各异、阅历不同的中高层管理者成为未来的中流砥柱呢？陆廷秀秉持了一向以来的谨慎作风，并没有任其策马狂

9、奔。 首先，陆廷秀在中电电气推行起了全面预算管理，强化中高层管理者的方案认识。每年年初，各个公司的总经理就会将各自的预算提交给公司决策层讨论经过。这一年就会严厉地按照预算执行。在中电电气，凡事都须经过缜密的预算才干执行。2004年底，在上马光伏工程的时候，陆廷秀发如今施工中厂房周围的围墙没有列入预算，立刻在全公司范围内通报了此次失误。 其次，每个总经理的任何一个艰苦决策，都需求经过相关委员会的同意。中电电气成立了全面预算、薪酬、定编和广告推行等7个委员会。每个公司的艰苦决策都需求经过委员会的讨论，而担任该公司的总经理在委员会上只是担任提出一些方案，在详细表决的时候也只需一票投票权。 推行全面预

10、算管理和委员会制度，实践上就是要在中电电气内部建立起一种规范的制度化管理和团队决策机制。扶上马，送一程。这些突击提拔的中高层管理者，在这个过渡期拥有了足够的时间去学习和提升本人，中电电气也得以坚持了一个稳定的高速增长。 这种团队协作的管理方式还表达在中电电气的营销上。2003年，中电电气一次性投入4000万元，在全国设立100多个办事处，建立起覆盖全国的营销网络，以办事处的团队协作取代单枪匹马的传统供销方式。如今，这个庞大的营销网络曾经成为中电电气的强大优势，在市场上绽放着让业内同行无法“复制的竞争力。如今，当其他企业都在为销售骄傲的时候，中电电气每年都会要求各地的办事处减单控制住销售的速度，

11、由于中电电气每年100%的增长速度，是在年初就预算好了的。超出了这个速度，中电电气内部的资源配置就会出问题，企业安康的高速生长也就会有动摇的能够。 二度开发 中电电气集团不断将人才视为企业的“软黄金。他们在实际中构成了本人一整套的引人、育人、用人机制。由于外地员工占了一半以上，在这个生长于江苏扬中的企业中，日常交流的言语不是扬中方言，而是普通话。在太阳能电池消费基地，任务交流用语那么是英语。 “人人是人才，是中电电气关于人才战略的中心观念。短少人才不是妨碍公司开展的主要要素，而是缺乏出人才的机制，每位员工都有本人的优点和短处，公司所要开发和运用的正是员工的优点，只需把员工的潜能发扬到最大化，无

12、论是在人力本钱的合理控制、人才利用率以及公司的经济效益上将会得到一个质的飞跃。 基于这样一种认识，在引进人才的同时，中电电气还建立了在职人才贮藏库，着力进展人力资源的“二度开发。在已有的人才体系上，逐渐开展专业性、针对性较强的各类培训，力务虚现普通员工岗位成才、现有人才再插“金翅膀的人才战略目的。 中电人清醒地认识到，未来企业间的竞争决不是个别或少数岗位高端人才的竞赛，而是全员素质的抗衡。因此，他们在全员学习培训上不惜血本，不仅与扬中市职教中心联办了员工教育基地，而且与高校结合兴办了远程教育大专班和本科班；不仅对员工开展岗位技艺培训，而且进展企业文化、思想品德等全方位的教育。近年来，集团共有4

13、5批2000名员工接受了各类在职培训，胜利进展了人力资源的“二度开发。 为了留住人才，中电电气建立起了通畅的职业开展通道：大学毕业生可以在全公司范围内自在择岗；员工可以直接与干部竞争上岗，干部可以不受部门约束，自在选择想去的岗位这一系列公司合理的竞争制度，给每个人平等的竞争舞台，加强了员工的竞争热情。 能耐有多大，舞台就有多大。中电电气经常根据员工“绩效考核业绩，选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和指点才干的干部。 完善的培训体系和畅通的提升通道，让中电电气的员工不再埋怨没有时机大展拳脚，而是坚信经过不断学习才干把握时机。在员工日益高涨的学习热潮中，中电电气不仅吸引来了人才，还留住和培育了人才，从而塑造出了“鹰普通的个人，雁普通的团队。 在中电电气的生长过程中，一流的人才为中电创建行业先锋奠定了坚实的根底。正如陆廷秀所言：“过去是公司开展，员工跟着开展，如今应努