财务部门职能战略实施规划

1、PAGE PAGE 31 挨财务部门职能战昂略实施规划目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc323243592 袄1拔、财务职能战略捌 PAGEREF _Toc323243592 h 靶1 HYPERLINK l _Toc323243593 搬1.1扳财务机构的角色昂定位及功能界定矮 PAGEREF _Toc323243593 h 翱1 HYPERLINK l _Toc323243594 岸1.2斑机构设置与职能敖划分翱 PAGEREF _Toc323243594 h 邦3 HYPERLINK l _Toc323243595 胺1.3板组织结构设置的拔原则胺 P

2、AGEREF _Toc323243595 h 半7 HYPERLINK l _Toc323243596 搬1.4哎在调整期间的过笆渡方案懊 PAGEREF _Toc323243596 h 傲7 HYPERLINK l _Toc323243597 岸2癌、财务管理体系耙的构建奥 PAGEREF _Toc323243597 h 白8 HYPERLINK l _Toc323243598 伴2.1按总体框架皑 PAGEREF _Toc323243598 h 艾8 HYPERLINK l _Toc323243599 白2.2捌控制系统的构建班 PAGEREF _Toc323243599 h 蔼9 HYP

3、ERLINK l _Toc323243600 笆2.2.3 扳财务人员的引进皑与培养机制阿 PAGEREF _Toc323243600 h 吧12 HYPERLINK l _Toc323243601 唉2.2.4叭风险评估系统版 PAGEREF _Toc323243601 h 般12 HYPERLINK l _Toc323243602 傲2.2.5耙控制活动癌 PAGEREF _Toc323243602 h 凹13 HYPERLINK l _Toc323243603 拌2.3捌会计核算系统盎 PAGEREF _Toc323243603 h 百14 HYPERLINK l _Toc3232436

4、04 百2.3.1败资金管理中心的奥职能唉 PAGEREF _Toc323243604 h 把14 HYPERLINK l _Toc323243605 疤2.3.2 安运作模式的选择吧 PAGEREF _Toc323243605 h 绊15 HYPERLINK l _Toc323243606 澳2.3.3矮保障机制版 PAGEREF _Toc323243606 h 爸15 HYPERLINK l _Toc323243607 跋2.3.4芭阶段性目标捌 PAGEREF _Toc323243607 h 爸15 HYPERLINK l _Toc323243608 跋2.3.5鞍机构设置颁 PAGER

5、EF _Toc323243608 h 唉16 HYPERLINK l _Toc323243609 昂2.4隘全面预算管理爸 PAGEREF _Toc323243609 h 伴20 HYPERLINK l _Toc323243610 奥2.4.1板全面预算管理对捌战略实施的重要吧意义唉 PAGEREF _Toc323243610 h 耙20 HYPERLINK l _Toc323243611 摆2.4.2叭实施全面预算具啊备的保障机制稗 PAGEREF _Toc323243611 h 败20 HYPERLINK l _Toc323243612 挨2.4.3斑预算管理的目标瓣 PAGEREF _T

6、oc323243612 h 挨21 HYPERLINK l _Toc323243613 爱2.4.4邦预算模式的选择靶 PAGEREF _Toc323243613 h 跋21 HYPERLINK l _Toc323243614 罢2.4.5把预算的组织机构敖 PAGEREF _Toc323243614 h 背21 HYPERLINK l _Toc323243615 霸2.4.6搬预算编制的方法碍 PAGEREF _Toc323243615 h 坝22 HYPERLINK l _Toc323243616 柏2.4.7昂预算的过程胺 PAGEREF _Toc323243616 h 扒23 HYPE

7、RLINK l _Toc323243617 扮2.4.8皑预算管理体系的奥建立与实施按 PAGEREF _Toc323243617 h 袄23 HYPERLINK l _Toc323243618 矮2.5.按财务运营分析系爸统佰 PAGEREF _Toc323243618 h 背23 HYPERLINK l _Toc323243619 奥2.5.1佰财务分析方法体爱系的原则澳 PAGEREF _Toc323243619 h 敖24 HYPERLINK l _Toc323243620 邦2.5.2把财务分析方法体班系的构建岸 PAGEREF _Toc323243620 h 罢25 HYPERLI

8、NK l _Toc323243621 绊2.6隘资产管理吧 PAGEREF _Toc323243621 h 瓣25 HYPERLINK l _Toc323243622 昂2.6.1版重要意义袄 PAGEREF _Toc323243622 h 啊25 HYPERLINK l _Toc323243623 叭2.6.2岸阶段性目标稗 PAGEREF _Toc323243623 h 挨25 HYPERLINK l _Toc323243624 斑2.6.3盎组织保障班 PAGEREF _Toc323243624 h 爸26 HYPERLINK l _Toc323243625 跋2.6.4碍内容及方式柏

9、PAGEREF _Toc323243625 h 吧26 HYPERLINK l _Toc323243626 碍2.啊6.5板资产管理的权限伴划分案 PAGEREF _Toc323243626 h 颁26 HYPERLINK l _Toc323243627 翱2.7碍投融资及资金管摆理扮 PAGEREF _Toc323243627 h 扒27 HYPERLINK l _Toc323243628 拜2.7.1凹重要意义爸 PAGEREF _Toc323243628 h 爸27 HYPERLINK l _Toc323243629 哀2.7.2芭阶段性目标唉 PAGEREF _Toc323243629

10、 h 版27 HYPERLINK l _Toc323243630 坝2.7.3奥组织保障蔼 PAGEREF _Toc323243630 h 扒27 HYPERLINK l _Toc323243631 稗2.7.4颁投融资规划颁 PAGEREF _Toc323243631 h 捌28 HYPERLINK l _Toc323243632 艾2.7.5耙资金管理傲 PAGEREF _Toc323243632 h 熬28 HYPERLINK l _Toc323243633 蔼2.8阿税务筹划霸 PAGEREF _Toc323243633 h 巴29昂1跋、财务职能坝战略澳对于财务机构来挨说，财务职能战

11、昂略是在财务战略扳、目标的前提下跋，确定集团公司翱对财务机构进行扮角色定位、功能跋界定、机构设置背、职能划分，以伴及确定财务管理般的目标、模式及绊体系。耙1.1哎财务机构的角色摆定位及功能界定蔼长期以来，公司安财务部的霸功能定位更多的埃是基于行政管理扳基础上的，而不啊是产权制度下的癌集团财务管理模扒式及管理体系，蔼功能单一，不能翱适应总公司提出艾的啊“澳稳步增长，均衡罢布局，多元发展懊”捌的要求，需要进罢行调整。 扒1.1.1佰财务机构角色定案位的调整叭原来财务机构的斑角色定位是财务芭数字驱动的守护搬者，较少参与到肮价艾值实现与创造的邦过程中，核心功白能是财务会计的疤记录、核算与内邦部监控。随

12、着公瓣司业务向多元化皑的扮推进及业务规模办的迅猛扩张，迫盎切需要财务机构澳转变为业务驱动埃的进取者，核心岸功能扩展为经营哀服务、监控与风佰险防范以及决策扳支持等，向全面蔼参与价值实现和拔创造的终极目标俺迈进。巴图1：财务机构扮目标、角色、功扒能转变癌1.1.2爱财务机构功能界疤定的调整巴（1）邦财务战略、规划碍及相关的政策、伴制度的制定氨制定公司笆统一的财务战略斑及规划以及各业半务板块不同的财癌务分战略和规划佰；通过财务政策敖与制度指导、约伴束各业务板块的靶成员单位实现凹公司皑共同的财务目标翱；哎（2）扮战略及经营决策伴支持哀通过对各经营实氨体经营情况的分版析，综合分析公疤司的盈利能力、笆偿债

13、能力、发展拌能力等；通过班全面预算管理傲对经营过程凹进行板事前、事中、事百后的控制笆；通过风险分析颁及预警机制降低凹企业风险；通过耙税务筹划降低公斑司税负，规避税稗务风险罢，以向懊公司艾的战略决策层及艾各业务板块的经八营决策提供信息皑支持；稗（3）哎监督及协调绊通过投融资方式胺管理邦公司背内部有限的财务笆资源，监控战略百的实施执行、控拔制经营风险；叭（4）爸为经营管理服务啊负责不同会计主稗体的基本核算，巴准确、全面地记哀录。摆1.1.3肮财务角色及功能靶界定扮在调整转型过程疤中的阶段性目标阿（1）般在第一阶段（唉1-3暗年）办在板公司内部明确财敖务机构的角色定哀位和核心功能，澳在统一强化会计版

14、核算功能，构建爱信息化处理平台盎的基础上，推行翱全面预算管理，案强化资金管理及百资产管理；为从熬传统的守护者向靶进取者转变奠定按基础。唉（2）坝在第二阶段（斑4-5暗年）扳在全面预算管理扒顺利实施的基础拔上，强化内部控半制及风险防范机坝制，使各项功能敖逐步健全完善，班全面参与公司的坝战略管理及经营稗管理过程，提供稗信息，支持决策氨；监督运营，防般范风险；参与经版营，创造价值。疤1.2半机构设置与职能背划分瓣1.2.1捌机构设置岸图2：财务机构耙设置图鞍从公司内部产权盎关系看，盎财务跋机构分为两个层邦次：哀（1）笆财务总监盎和母公司的财务半部、资金管理中白心是为坝公司及作为出资白人的母公司整体蔼

15、利益服务的；半（2）目前物业霸公司的主要业务跋集中在物业管理版领域，随着公司叭“案多元发展哀”熬经营战略的推进爱，所涉及行业领盎域范围也将不断扒扩大，根据不同肮的行业特点及奥业务板块公司、皑下属经营单位耙的设置，设立相袄应的业务板块财跋务部门分别核算袄。败业务板块公司、半下属经营单位的拌财务部门主要是佰对各层经营者提搬供服务和监控的芭。由于服务、监搬控的对象不同，啊就决定了各自的隘目标、职能、权隘限的差异。半母公司财务机构般的目标是：形成挨对子公司的财务敖激励与约束，确版保母公司对子公癌司所投资本的保啊全和增值。为母佰公司作为出资者半实现投资收益最班大化，对其所投坝资金或资产进行袄监控，调整存

16、量哎资本结构、配置靶财务资源，成为白公司实现整体战罢略的重要支持部爱门。 扮作为经营者财务癌机构的业务板块百财务部门的目标敖是：在公司统一啊的战略框架和管芭理模式下，追求熬业务板块氨公司靶价值最大化，成扒为各业务板块实班现其业务战略的佰重要支持部门。瓣1.2.2叭职能划分胺财务机构职能划背分是在既定的财背务战略、财务机八构的角色定位和斑功能界定的前提哎下，其中大部分岸职能是财务机构佰的主要职能，部斑分职能是配合其碍他职能部门共同版完成。俺表捌1拔：财务机构职能扒划分办职能划分板财务机构皑其他职能部门袄会计核算熬主要职能部门懊税务岸筹划伴主要职能部门靶会计信息系统建跋设奥主要职能部门之伴一，承担

17、部分工挨作敖承担部分工作熬资金管理袄主要职能部门扳资产管理爱主要职能部门之邦一，负责资产的安价值管理板负责资产的实物百管理碍全面预算管理俺主要职能部门敖经营分析与业绩伴评价罢辅助配合部门，板提供财务分析数败据拔组织实施业绩评靶价工作敖财务规划与制度百建设胺主要职能摆财务检查哎主要职能败财务人员管理佰主要职能澳公司挨在不同层次的财啊务机构的职能划胺分如下：爱（1）斑物业公司艾集团层面的财务巴机构财务总监爸在母公司设置柏财务总监靶1名，全面负责俺公司财务机构的案工作，直接向办董事会凹负责。蔼表搬2懊：拌母公司财务总监八职责盎财务总监胺参与制定按公司百财务战略及规划胺，确定公司财务拔管理模式，明确敖

18、公司蔼财务工作发展方稗向；百负责审核公司重皑大财务事项，如办：重大投融资方哀案、年度预决算白方案、利润分配胺方案、中高管人艾员的薪酬激励方扒案以及业务板块皑年度业绩评价方伴案等；背负责审批公司重暗大的财务事项，巴如：财务政策和笆制度、重大投融啊资支出、财务机扒构设置、人员调颁动；肮组织领导公司日坝常重大财务管理艾活动，如：全面疤预算管理、风险昂控制、财务检查阿、制度建设等；稗负责公司财务人扳员体系化建设及唉相关的重大事项爸，如：提名公司笆财务机构负责人版；对派出到各业案务板块的财务负凹责人任免提出审哎核意见，对业务鞍板块下属分/子版公司财务负责人皑任免提出审批意坝见。财务部稗表稗3把：哀母半公

19、司财务部职能爱财务部耙协助昂财务总监岸拟定公司的财务埃战略及规划，以案及统一的财务政澳策、制度；按负责母公司的会扮计核算及公司的凹合并报表编制；癌负责公司的税务巴筹划及管理，办暗理母公司的涉税昂业务；袄负责公司的重大暗资产及对外投资拔的股权管理；阿协助扒财务总监袄开展全面预算的哎组织、协调工作般，公司预算的汇斑总、财务审核以胺及预算执行的控艾制、差异分析等白。盎为公司的经营分扳析与业绩评价提班供财务分析支持把；八协助哀财务总监斑进行派出、派驻白财务人员的管理瓣以及财务人员管搬理；佰协助办财务总监啊进行财务机构内扳部的工作流程制胺度建设及财务工胺作检查。摆 资金管理中心叭表班4氨：集资金管理中艾

20、心职能般资金管理中心邦协助矮财务总监耙进行公司的融资百规划及资本机构俺的确定，拟定公叭司对外融资及内半部资金管理的政疤策、制度；袄协助昂财务总监邦开展全面预算管八理工作中资金计瓣划相关的工作；百统一负责暗公司八对外的融资管理拌工作；翱负责母公司的资奥金结算以及部分巴公司笆的资金统一结算扳、集中管理；挨负责阿公司拜会计信息化建设巴的管理工作；扳协助胺财务总监昂筹划集团公司搭傲建内部金融平台癌，组建金融公司八的方案；熬与财务部共同完笆成财务分析、工疤作流程制度建设般、财务人员管理氨以及财务检查工癌作。斑（2）摆业务经营层面的肮财务机构唉拜业务板块二级公邦司的财务机构皑在二级子公司一稗般仅设置财务部

21、半，不单独设置资懊金部，将相应的哎职能并入财务部柏。绊表斑5澳：业务板块公司背财务部职能皑财务部班在公司整体的财碍务战略、规划及啊政策制度框架下扳，制定业务板块鞍的相关财务规划氨、政策及制度；搬负责各板块的会矮计核算及相关报败表管理；癌负责业务板块范阿围内的税务筹划败及管理；傲负责业务板块范爱围内的重大资产懊及对外投资的股隘权管理；阿负责业务板块内哀全面预算的组织罢、协调工作，预安算的汇总、财务摆审核以及预算执熬行的控制、差异碍分析等；艾为业务板块内部暗经营分析与业绩把评价提供财务分拔析支持；背在公司的统一要哎求下进行财务人隘员管理、财务检安查等。扳鞍下属运营单位的扳财务机构氨下属运营单位一案

22、般是分公司或子凹公司的形式。若拜是子公司，则设挨置财务部；若是熬分公司，则由业澳务板块公司派驻肮财务人员。傲表爸6岸：运营单位财务袄部职能盎财务部（或派出摆财务机构）：熬进行日常现金收肮支、会计核算以佰及报表编制；傲负责所在分/子翱公司的预算编制靶、汇总、控制；拌负责所在分/子暗公司的资产管理绊；翱负责所在分/子敖公司经营分析的百财务分析。罢1.3背组织结构设置的半原则扒根据战略赋予财熬务机构的角色定办位和核心功能为办前提设置的；立班足目前扳公司坝所处的实际情况半，着眼于未来发埃展；组织机构内埃外部边界清晰，叭明确职责，分工捌合作，提高财务捌组织的工作效率邦；岗位设置与职坝责设置符合内部扳控制

23、的原则；因按职设岗，不因人叭设岗；可以一人安多岗，一岗多人挨。白1.4瓣在调整期间的过挨渡方案佰实施财务职能战八略的前三拌年，组织结构处邦于调整期间，盎物业管理板块鞍的业务敖仍是我公司的战拔略重点板块芭，母公司财务机巴构的工作应向傲物业管理板块昂倾斜，兼有癌物业管理板块般财务机构的职能八，将原先拜下放斑在肮区域板的部分重要财务捌权限逐渐地集中坝在母公司财务机埃构。捌在调整23年八后，随着财务管癌理体系、规章制耙度的健全完善，叭人员的逐步到位拔，再将澳物业管理板块百的财务机构从母捌公司财务机构中巴分离出来，作为巴物业管理板块凹下的职能部门独昂立运作。敖图3：财务机构把过渡方案白2罢、财务管理体系

24、拜的构建2.1总体框架胺公司的财务管理艾体系是指导埃公司唉财务管理活动的艾行动指南，它反爱映了财务管理的靶环境和财务管理熬活动的本质，它盎是连接财务管理暗理论和实践的桥俺梁，并有助于财把务管理目标的实瓣现。结合公司的隘实际情况，设计绊财务管理体系如柏下图所示：蔼图4：财务管理肮功能体系昂2.2败控制系统案的构建凹为了加强和规范矮公司案内部控制，提高盎公司佰经营管理水平和袄风险防范能力，疤促进拔公司氨可持续发展，案公司应当建立有爸效地内部控制制懊度，以背合理保证绊公司背经营管理合法合埃规、资产安全、案财务报告及相关柏信息真实完整，靶提高经营效率和暗效果，促进哀公司挨实现发展战略。敖公司实施内部控

25、傲制的颁阶段性目标：版第一阶段（1-霸3年）：根据相熬关法律法规并结拌合公司的实际情捌况及战略目标，按建立内部控制系案统，使其在公司鞍运营过程中初步翱发挥其监督控制哀、优化资源配置疤等作用。稗第二阶段(4-芭5年)：佰根据第一阶段的靶运行情况，结合傲公司战略目标，凹对已有俺内部控制系统瓣进行修正拌，使其在经营过昂程中更好地发挥伴作用。伴2.2.1佰集分权拔财务管理搬模式的构建隘2.2.1澳.1绊对集团公司财务熬管理模式的认识办物业公司长期处败于公司、区域（罢或分/子公司）斑相对独立的管理霸模式，总部的战安略管理和整合资艾源的能力相对较按弱，向集团公司颁的集分权模式转俺变是未来财务管柏理的调整方

26、向。半一是强化母公司稗对财务战略、财唉务政策以及其他袄重大财务事项的扳决策权，强调母唉公司发挥对财务耙资源的聚合优势柏，通过全面预算疤体系来推动公司伴整体战略的有效拜执行；唉二是在集权的框坝架下实施对子公半司的分权，必须隘明确子公司的责芭权利体系，健全叭有效的激励约束板机制，强化母公熬司对子公司的监澳督与考核。在确班保子公司追求自暗身利益最大化的稗过程中，沿着实扮现公司整体战略罢和整体利益最大按化的目标运行。百2.2.1败.2哀考虑的关键因素稗从产权角度考虑颁，对控股以及参佰股的子公司采取疤不同的集分权管跋理模式；袄从符合战略发展翱的需要考虑，对巴公司战略可能产疤生决定性影响的颁核心业务板块，

27、癌采用集权管理；版对公司战略不会岸产生重大影响的颁非核心业务板块柏采用分权管理；版考虑到集团对业胺务板块实施的不凹同的管理控制模般式：实施战略型绊管控模式的适合熬采用相对集权的凹模式；投资型管鞍理控制模式适合背采用相对分权的拜模式。邦考虑到内部的组巴织结构：直线职哎能型采用集权，靶区域制的一般采佰用相对集权，控肮股子公司一般采芭用相对分权。俺2.2.1扒.3白确定财务管理模唉式的基本思路隘对于核心业务且稗收入比重较大的哀业务板块实行集半权模式，如：物昂业管理板块；对笆属于战略核心业盎务但收入规模不瓣大的业务板块实邦行相对集权的模瓣式；对于潜在行鞍业的新业务和正扮在培育的新业务袄实行相对分权的鞍

28、模式。巴在未来3年内，爱公司进行战略统拌一、业务多元化版推进的过程中，捌需要通过财务集板权来整合、调整疤资源配置，强化搬母公司的战略地罢位，建立完善管癌理控制体系，使袄各业务板块在服昂从公司统一利益邦的框架下追求各澳业务板块的利益氨最大化。只有在佰第一阶段集权的败基础上，才能比翱较顺利的进入第佰二阶段部分板块版业务相对分权的霸阶段。澳2.2.1碍.4案主要财务权限划靶分拌表7：财务权限邦划分氨相对集权模式癌相对分权模式袄财务目标及规划斑参与制定财务目瓣标及规划爱审核财务目标及爸规划班财务政策和制度艾审核批准奥备案制蔼全面预算翱审核年初预算总按指标、分解指标爱及编制标准； 罢审核年中预算指扮标的

29、调整及修正办进行预算的差异八性分析败参与预算完成业拜绩评价拜审核年初预算的案总指标；蔼审核年中预算指澳标的调整及修正搬进行预算的重大班差异分析绊投稗融资及资金管理拜全面参与到内外办部融资和资金管败理过程中鞍融资及资金管理罢的关键环节和重熬大事项的审批袄资产管理搬全面参与到业务熬板块公司投资项袄目的论证、审批胺以及资产的购置佰、使用、处置的碍过程中肮投资及资产管理隘的关键环节和重伴大事项的审批鞍人员管理摆业务板块公司财案务部负责人及下吧属单位财务部负背责人的任免、考凹核；其他财务人鞍员的调配及奖惩办其他采用备案制哀业务板块公司财靶务部负责人的任半免、考核懊其他采用备案制吧2.2.2疤 内部拜审计

30、机构啊的建立败公司应当设立审阿计部，审计部负佰责公司各区域（半分/子公司）爸的财务控制；以按及公司白财务傲预算管理执行情奥况的监督等。审绊计部直接对财务安总监负责。鞍审计般部稗应当结合内部审半计监督，对拔各区域（分/子拔公司）哎的财务管理的有把效性进行监督检靶查，隘审计哎部般对监督检查中发罢现的斑问题蔼，按照昂公司搬审计工作程序斑向财务总监拔报告奥。班2.2.3奥 财务人员的引白进与培养机制百财务人员是公司爱重要的财务资源搬之一，从长远发艾展的观点看，财碍务人员管理的目半标是：引入竞争斑机制，人尽其材把，采用多种途径板核手段从两个纬袄度培养、选拔、按招聘符合财务战艾略规划发展的财爱务人员。稗2

31、.2.3罢.1耙财务人员培养选敖拔的两个纬度班从财务工作的重敖要性和复杂性来挨说，对财务人员芭分成两个纬度：百财务管理型人才皑和专业技术型人安才。罢财务管理型人才耙属于复合型人才稗，要求具备较高啊的财务专业知识唉和物业管理、房扳地产、金融等相扮关知识，熟悉相碍关业务并且具备佰一定的实际管理爸经验。母公司财癌务部门会需要此敖类人才。澳专业技术型人才阿主要是精通会计蔼核算、信息化建挨设、税务筹划等挨专业领域的人才瓣，各板块公司财百务部门一般需要唉此类人才。肮2.2.3安.2颁对下属分/子公版司的财务人员管班理邦（1）哎区域/分公司财癌务人员派驻制半在没有对外设立爱独立法人资格的佰区域或分公司，昂采

32、用财务人员派岸驻制，是上一级稗财务部门在这些哎部门财务管理的半延伸。全部人员败由母公司财务部挨统一任免，进行懊日常管理、业务稗指导、考核评价蔼；所在区域/分凹公司的主要负责柏人可以提出建议跋和评价意见。伴 派驻财务机构埃的主要职责是按盎照上一级财务机爸构财务管理的统哎一要求进行会计案核算和财务监督唉，同时也为所在跋区域/分公司的绊主要负责人提供摆财务信息支持。澳（2）按子公司财务总监扒（或财务总经理啊）派出制盎控股子公司的财背务总监由子公司癌的董事会委托总爱公司财务部提名爸后正式任命，业坝务上受总公司财扮务部的指导，工叭作业绩由子公司懊董事会委托总公案司相关职能部门扒进行考核，提出般评价意见；

33、董事般会据此对财务总哎监进行激励或约懊束。板子公司的财务总皑监（或财务经理啊）的主要职责是埃：履行对子公司八会计核算、财务白管理及经营过程背的监督控制；参笆与子公司重大经凹营决策，在授权扒范围内审批、审拌核年度预算、重柏大资金支出事项哎；负责对财务机蔼构聘任的财务人败员的管理等。扒2.2.4叭风险评估巴系统懊 阿风险评估是傲公司奥及时识别、系统岸分析经营活动中半与实现内部控制碍目标相关的风险般，合理确定风险笆应对策略。皑公司绊应当根据设定的盎控制目标，全面稗系统持续地收集半相关信息，结合斑实际情况，及时胺进行风险评估。背公司爸开展风险评估，半应当准确识别与蔼实现控制目标相袄关的内部风险和办外部

34、风险，确定唉相应的风险承受安度。风险承受度吧是版公司暗能够承担的风险扒限度，包括整体懊风险承受能力和摆业务层面的可接把受风险水平。罢2.4.4癌.1风险评估应氨关注的要素扳2.3.1班.1坝公司昂识别内部风险把应始终关注以下熬要素：把 巴（1）跋财务拔管理人员的职业岸操守、专业胜任暗能力等人力资源袄因素。 唉（2）搬资产管理、啊财务管理凹流程等管理因素跋。 笆（3）碍信息系统平台的稗运用扒等因素。 盎（4）跋财务状况、经营鞍成果、现金流量笆等财务因素。胺（败5挨）搬其他哀财务把有关内部风险因肮素。翱2.4.4肮.2公司识别外盎部风险应始终关澳注以下要素：半（1）办经济形式、产业艾政策、融资环境

35、碍、市场竞争等经办济因素。按（2）办法律法规、监督搬要求等法律因素柏。 靶（5）奥其他伴财务敖有关外部风险因跋素。盎2.4.4百.3半风险评估方法伴采用定性与定量颁相结合的方法，把按照风险发生的挨可能性及其影响暗程度等，对识别癌的风险进行分析肮和排序，确定关扳注重点和优先控安制的风险。澳公司肮进行风险分析安时，扒充分吸收专业人肮员，组成风险分摆析团队，按照严傲格规范的程序开颁展工作，确保风皑险分析结果的准吧确性。氨2.4.4搬.4盎风险应对版公司皑应当根据风险分扒析的结果，结合半风险承受度，权矮衡风险与收益，靶确定风险应对策暗略。坝公司佰应当合理分析、罢准确掌握董事、般经理及其他高级安管理人员

36、、关键绊岗位员工的风险芭偏好，采取适当俺的控制措施，避半免因个人风险偏半好给埃公司皑经营带来重大损氨失。罢公司白应当综合运用风办险规避、风险降佰低、风险分担和盎风险承受等风险按应对策略，实现柏对风险的有效控搬制。袄爱公司艾应当结合不同发岸展阶段和业务拓案展情况。持续收笆集与风险变化相翱关的信息，进行埃风险识别和风险败分析，及时调整班风险应对策略。笆2.2.5巴控制活动搬控制活动颁是暗公司翱根据风险评估结癌果，癌通过手工控制与巴自动控制、预防拔性控制与发现性唉控制相结合的方罢法，运用相应的哀控制措施，将风耙险控制在可承受霸度之内。控跋制措施一般包括阿：不相容职务分碍离控制、授权审敖批控制、会计系

37、班统控制、财产保蔼护控制、预算控俺制、运营分析控坝制和绩效考评控笆制等。芭2.3颁会计核算系统啊长期以来，公司哎的资金管理办法埃不甚科学，成本百费用约束弱，资百金分散，使用效澳率低下，内部各百分/办子公司还是沿用蔼过去的靠上报财艾务报表和口头汇胺报的方式来反映哀公司昂经营情况和财务拔状况，会计核算盎随意性大，财务捌会计信息容易失阿真，集团公司或背出资人很难及时安了解掌握各子公矮司的财务动态，岸信息滞后、效率扳低下的问题十分斑突出。因此，肮建立绊资金管理中心霸以加强资金集中奥管理与控制是公坝司资金管理的发唉展方向。柏2.3.1爸资金管理中心的肮职能隘资金管理中心是艾将商业银行的信昂贷与结算职能引

38、胺入集团公司内部啊，运用和发展责阿任会计的基本功班能，将坝“爱公司奥（基础）管理按”氨、吧“芭金融信贷（银行绊机制）搬”摆、岸“暗财务管理（会计瓣核算）邦”瓣三者融为一体，蔼将盎公司百自有资金和商业笆银行的信贷资金稗统筹运作，在财半务结算中心统一搬调剂融通运用，稗通过吸纳坝公司八下属各单位的闲跋散资金，调剂余颁缺，减少资金占八有，活化与加速班资金周转速度，班提高资金使用效板率，与目标成本岸管理、哎公司吧内部责任有机结半合，行使监督、碍考核、控制和反哎馈的职能机制。稗主要职能如下表斑所示：袄表爱8矮 资金管理中跋心的具体职能霸职能划分岸主要内容矮资金结算氨负责各结算成员拌单位日常银行业邦务的结算

39、挨资金的计划职能吧负责集团资金需败求计划的编制，霸动态掌握资金的鞍流向挨资金筹措职能伴向银行或其它金佰融机构筹措公司邦所需的资金按资金调剂职能拔用调剂出来和筹翱措回来的资金以半银行信贷方式发袄放给结算成员单巴位矮资金调控职能澳对资金活动的流稗量与流向、合理芭与合法、时间等靶实施日常监督、瓣调节与控制芭资金管理职能捌通过资金管理达叭到既满足绊公司蔼集团内部各成员唉单位相对独立的奥资金活动，又必搬须服从集团资金安管理的整体要求 熬2.3.2鞍 运作模式的选胺择盎目前，资金管理哀中心的运作模式扳一般有完全自办邦和银行合办两种矮方法。在实践中背，深圳地区普遍班采取拔公司办完全独办的运作俺方式，瓣即办理

40、结算中心懊的人员、场所、唉设备完全由本隘公司扮集团决定。碍在这种运行模式阿下，其日常结算安全部由结算中心安办理。各单位原爸有的银行半账扒号继续保留。但搬使用权（即银行矮预留印鉴）归结盎算中心。结算中巴心为每个单位在靶结算中心开立耙账户澳，其余额真实反版映各单位的银行哀实际存款余额。班而各单位原来的翱银行帐上资金头佰寸由结算中心管绊理。对于贷款，阿实行统存统贷，奥将原各单位的银吧行贷款转到结算败中心来，由结算矮中心归还本息。爱而各单位转向结把算中心贷款，结安算中心向借款单胺位收取利息或资熬金占用费。肮2.3.3盎保障机制俺公司高层领导对阿推行资金管理有爸深刻地认识，给爱予高度重视，并扮以积极的态

41、度给败予支持，是管理暗中心建立、实施皑的前提。坝资金管理中心电霸脑系统是将多个白资金管理中心良岸好的运作方法、叭操作规程等实践八经验用电脑技术拌反映出来，形成叭规范化的、标准爸化的操作模式，摆用来指导资金管捌理中心运作，是按资金管理中心业啊务处理与电脑技笆术有机结合的产俺物。敖选择好一套安全白、可靠、高效的癌资金管理中心计百算机系统稗，可以为本集团拔资金管理中心各扒成员单位提供先办进、良好的服务傲和提高结算中心霸本身的工作效率罢及减少人工成本艾。挨2.3.4矮阶段性目标爸第一阶段（1-傲3年），建立资敖金管理中心，真靶正发挥资金纽带稗作用，成为集团百的结算中心和信鞍息服务中心。捌第二阶段（4-

42、拌5年），建立科叭学的决策体系，澳完善事中、事后癌监督体系，力争澳成为集团的投资八中心和监控中心袄，全面参与公司捌经营。哀2.3.5绊机构设置澳图傲5 叭资金管理中心机按构设置拔 把表9昂 笆资金管理中心啊各岗位职责傲资金管理中心主碍任板1 全面主持靶资金管理中心工芭作。白2 负责集团懊公司资金的筹措霸、调剂、计划和背运用。稗3 建立健全啊资金管理中心的案各项规章制度。袄4 确定资金扒管理中心组成人熬员。白5 培训考核霸资金管理中心在八岗人员。蔼6 开拓融资吧途径，处理资金笆管理中心与银行盎、笆公司颁之间的关系。绊7 负责资金跋管理中心国有资拜产保值和增值。瓣8 向集团领懊导汇报资金管理昂中心

43、的运作情况般及资金情况。皑9 完成集团澳领导交办或其他按部门需要协办的阿工作。瓣资金管理中心副艾主任跋1 协助主任笆做好资金管理中盎心的日常工作。爱2 在主任不伴在岗时，主持资扒金管理中心全面捌工作。傲3 协调结算版中心各业务部门傲的工作，负责结佰算中心内部结算哀、信贷及资金计爸划等业务的具体稗落实。耙4 负责资金矮管理中心员工劳邦动纪律、业务培蔼训、职业道德等奥工作。般5 完成上级凹领导交办的其他拌工作。岸结算部经理按1 在资金管蔼理中心主任领导班下，负责结算部阿的工作。翱2 依照结算瓣中心章程及有关笆法规制定关实施背资金管理中心的熬会计制度。昂3 负责本部把员工结算业务的按培训。把4 指导

44、本部般员工处理日常的挨结算业务及结算暗中心的会计核算爱业务。吧5 指导内部皑储蓄员做好代发凹工资的发放工作盎。埃6 指导出纳懊员做好银行票据懊及现金管理工作俺。肮7 及时编制岸结算中心有关资拌金报表、财务报叭表及分析工作。跋8 负责资金按管理中心计算机芭系统的管理。熬9 加强与信爸贷部及资金计划拔部的沟通，确保按资金的安全和合叭理使用。凹10 根据具艾体结算业务的处艾理情况，对发现斑的问题及时提出班报告，提交处理爸意见。皑11 完成领岸导交办的其他工碍作。暗会计主管胺1 协助经理瓣做好结算部的日颁常工作。拜2 管理营业败厅会计柜台的业背务运作，协调结巴算部各岗位人员阿间的工作。哀3 负责组织板

45、各种凭证、安账簿爸、报表的整理、熬装订、移交工作稗。瓣4 负责日常耙计算机数据备份暗。伴5 在经理不搬在岗期间完成经阿理交给的临时工啊作。白柜台结算员敖1 担任前台半接单、验印、查巴询八账户半余额及捌记账敖工作。碍2 熟悉结算岸办法及电脑操作扮。阿3 及时、准盎确地办理哎公司俺开户、资金结算瓣业务。跋4 负责每月白21号批量计息澳工作。芭5 负责日常白借款、放款、定案期到期的利息计斑算及扒账败务处理工作。笆6 负责资金版管理中心内部柏账务瓣的处理工作。岸7 负责日常暗结账碍后各种报表的打奥印。傲8 负责月底班公司懊对阿账单唉、搬明细账巴、碍总账凹的打印工作。癌9 完成领导扮交给的其他任务吧复核

46、员捌1 负责最后靶审核原始凭证的瓣真实性、准确性埃，审核后加盖复坝核章，银行票据胺加盖预留印鉴。懊2 复核结算唉员所记的帐，并奥打印记帐凭证或昂特种转帐传票。扒3 对出入单稗据复核把关，负唉责凭证的整理、拌装订和保管。唉4 负责各种板财务报表的制作靶与分发。癌5 负责与内芭部储蓄员核对代扳发工资余额。拜6 负责与扮公司扮的对帐和接受罢公司拌的日常查询。罢7 完成领导熬交给的其他工作氨。碍银行结算员鞍1 负责资金扮管理中心与各专唉业银行的结算工办作。爱2 负责填写隘各种银行票据。办3 负责到银罢行取回票据和送案票据到银行。氨4 负责资金扳管理中心与银行扳的对帐，编制银办行存款余额调节瓣表。叭5

47、完成领导暗交给的其他工作伴。跋挨出纳员摆1 负责保管拔登记银行承兑汇傲票。背2 保管支票奥、汇票委托书等拔银行付款凭证。佰3 担任资金把管理中心经费出把纳。爱4 编制费用艾明细表。罢5 负责日常皑的收付现金及现袄金的保管。敖6 负责与内癌部储蓄员核对现岸金。靶7 版完成领导交给的啊其他工作肮内部储蓄员哀1 负责与代胺发工资吧公司拌的联系，指导各蔼公司鞍产生代发工资数肮据盘。耙2 负责录入绊或转入代发工资澳数据。爱3 负责日常暗工资取款。叭4 根据当天安代发工资业务制跋作相应的记帐凭按证给结算员记帐稗。疤5 负责与出疤纳核对现金，负拔责与会计主管核鞍对代发工资余额捌。笆6 负责领导稗交办的其他任

48、务吧。颁信贷部主管疤1 协助资金皑管理中心主任主巴持信贷部的全面爱工作。熬2 负责对发癌放贷款的审定，胺协调资金管理中懊心与银行及耙公司暗的关系。百3 在资金管伴理中心存量资金罢不足时，及时向把银行获得融资。笆4 指导银行稗信贷员、爱公司笆信贷员的工作。傲5 负责集团肮内部的外汇调剂俺业务和境外信用拌证业务。爸6 负责完成八信贷资金成本、板效益、信贷指标扮等信贷业务的计白算及分析。败7 负责信贷败台帐的管理及统埃计分析。熬8 完成领导盎交给的其他工作白。罢银行信贷主办奥1 负责具体凹办理银行融资和吧申请财政性拨款癌。叭2 负责银行摆借款本息的归还坝。办理展期、延敖期手续。扳3 负责把公司氨及资

49、金管理中心艾的外汇调剂业务挨4 负责境外捌信用证及时付款疤的通知。稗5 建立银行翱借款台帐。案6 统计分析版信贷资金的结构背及成本效益。拜公司疤信贷主办敖1 负责接受八公司傲贷款申请，了解半公司摆资金需求，调查白公司氨资信情况，提出版审贷意见。扳2 负责阿公司把申请贷款的审批暗、批报工作，指胺导岸公司白办理贷款手续。暗3 建立碍公司敖贷款台帐。岸4 负责监督搬公司叭贷款的用途。背5 负责跟踪氨和通知邦公司埃及时归功还本金胺和利息，预防呆捌帐、烂帐的发生白6 负责统计绊分析贷款的分布敖及经济效益。癌7 完成领导哀交待的其他工作澳。凹资金计划部主管坝1 协助资金摆管理中心主任做矮好资金的计划、坝调

50、剂工作。盎2 全面掌握笆资金流向及资金斑需求，为集团及绊成员单位的业务肮开展做好资金安柏排。阿3 为公司重板大投资项目的资案金安排提供参考八意见。般4 完成主任奥交给的其它任务巴。把资金统计员叭1 协助经理佰处理日常资金统斑计工作。败2 设计编制霸各种资金统计报瓣表，复核各种资傲金报表资料。艾3 调查、监氨督各扳公司背的收款是否转到翱资金管理中心帐爱上，预防资金体奥外循环和国有资摆产流失。耙4 审查白公司熬保留的帐行对帐暗单。鞍5 完成领导巴交给的其他工作吧。般资金调度员爸1 负责收集叭整理半公司半的资金收入及用捌量计划。疤2 编制有关班资金计划平衡表绊，执行资金调度盎计划。颁3 及时跟踪熬掌

51、握各项资金的胺使用情况，实现般资金控制的职能般。唉4 完成领导鞍交给的其他工作俺。翱2.4碍全面预算管理澳2.4.1般全面预算管理对案战略实施的重要摆意义拜全面预算管理对盎物业公司未来几癌年内统一公司战板略、整合优势资拜源、快速扩张、拌高效运营来说是袄一个不可缺少管笆理利器，它具有摆以下功能：（1）规划功能吧全面预算是搭起班公司总战略和年挨度经营计划之间唉桥梁；公司3稗5年的战略规划岸是基于内外部分稗析及未来环境预疤测制定出来的，版而年度经营计划唉则是根据对下一拔经营年度内外部百环境预测制定出斑来的；预算通过靶内部责任体系将埃年度经营计划层芭层分解落实，使翱年度经营计划在安总体目标和可实鞍施性

52、上符合公司唉整体发展战略。（2）控制功能板物业公司在未来矮实施全面预算管稗理的过程中，应按强调母公司作为凹出资者以及各业摆务板块负责人作伴为经营者对经营捌过程事前、事中氨、事后的控制，氨在控制的过程中巴将未知的经营风叭险尽量可预测，绊将可预测的风险百尽量减小，这样霸才能体现出出资靶者监督经营者以俺及经营者自身努爸力实现年度经营皑目标的过程。疤（3）沟通协调拔功能佰在未来几年，物佰业公司按照现代把公司绊制度调整下属投翱资控股子公司的爸法人治理结构，搬母公司作为出资案人不能随意干预扳子公司的日常经白营。预算实施过矮程则为母公司提矮供了一个很好的败与子公司进行沟隘通的机会；此外巴，在沟通基础上稗协调

53、各业务板块百之间的预算指标啊，达到资源跋的最优配置。癌（4）激励约束哎功能安预算的过程不仅隘有目标的制定、半实施，还包括业背绩的考评，是对阿各责任主体完成懊预算情况的评价搬，达到激励约束绊各责任主体在服跋从公司整体利益熬的前提下，追求叭各责任中心的利俺益最大化。爸2.4.2叭实施全面预算具绊备的保障机制熬公司高层领导对笆推行全面预算管懊理有深刻地认识敖，给予高度重视安，并以积极的态八度给予支持，是皑全面预算管理体搬系顺利推行、实吧施的前提。昂全面预算管理不熬仅是公司高层领靶导以及几个职能鞍部门的工作，而凹且需要全体员工叭的参与。全面预敖算要划分到最小澳责任中心，在责笆任中心的人员或蔼多或少地会

54、参与袄到预算的编制、碍执行过程中。因岸此，全面预算只办有在大多数员工哎理解、支持下才癌能顺利推行、实隘施。矮2.4.3蔼预算管理的目标霸（1）第一阶段佰（1-2年）板让公司绝大多数傲认识到推行预算背管理的重要性和邦紧迫性，对预算斑实施过程有一个佰全面的了解，使扳大多数员工感受鞍到自己的工作与坝预算管理紧密相班连；公司通过集芭权的方式推行全百面预算管理，使隘整个管理体系结颁构完整、适合公唉司发展；捌（2）第二阶段败（3-5年）吧预算体系在集团柏公司整体战略执哎行、资源配置、八激励约束子公司般发展等方面发挥佰重要作用。爱2.4.4矮预算模式的选择笆考虑到物业公司巴当前的发展规模柏、管理水平和外白部

55、市场环境，应伴选择与之相适应败的预算管理模式敖，即以销售为起搬点，辅以成本、按风险控制的全面板预算模式，做到暗比较科学地预测癌费用；而预算编摆制的准确与否，稗就是案公司按控制经营风险的拌过程，将原来不爱可控的风险转为叭可控风险，将可耙控风险降低到最碍小。斑2.4.5凹预算的组织机构把（1）计划预算摆委员会爱计划预算委员会案设在母公司，是八预算管理的权力挨机构，由公司领盎导班子成员、母熬公司各职能部门靶部长、各业务板氨块的经营负责人案以及外聘专家构熬成；主要职责是般：叭叭审议确定集团公瓣司全面预算管理埃的体系、机制、艾政策和程序；把案审定、下达年初岸预算，调整或修鞍订年中预算；斑扒按照权限划分审

56、伴批预算内重大事俺项和预算外事项扮；巴班根据预算执行考啊评结果进行奖罚矮制度。搬（2）预算执行霸与控制室啊预算执行与控制版室是预算的日常哎管理机构，一般疤由各级的财务机拜构分别组成。主扳要职责是：伴佰预算实施过程中矮的组织、协调、拔沟通；靶隘编制财务预算，笆审核汇总经营预柏算；在授权范围搬内进行控制；哀盎对预算的执行进唉行差异性分析并氨反馈，为经营业拜绩评价提供数据扮支持。（3）责任中心把责任中心是预算摆实施的主体，基蔼本结构如下图，叭主要职责是：敖芭按照集团的统一奥要求编制本责任搬中心的年度预算澳；翱盎按照集团审批下捌达的预算指标分扮解落实到相关人扒员，并组织实施笆；扒耙对预算执行的差板异进

57、行分析，提捌出解决措施；白图疤6艾：全面预算管理耙的责任体系笆（4）审计监督唉机构按集团公司内部的隘审计部门是预算案管理的监督机构袄，主要职责是：摆昂监督、审查预算叭管理体系、目标靶、政策和程序的俺落实和实施；碍鞍审计已经审批下懊达的预算指标的澳真实、完整性，扳以及预算考评数坝据的真实、完整盎性。熬2.4.6罢预算编制的方法扮目前预算制定的傲方法较多，传统安预算一般有固定般预算和弹性预算挨、零基预算，而班滚动预算则是相盎对先进的预算方翱法。芭固定预算也称为案刚性预算，不随隘实际经营业务活奥动的变化而变化霸的预算；弹性预败算是随着实际经背营业务活动变化败而变化的预算；拔零基预算是不考邦虑历史数据

58、，以瓣现有成本、费用蔼水平为基础编制安当年的预算；滚俺动预算是一种经吧常稳定保持一定哎期限的预算，一哀般以12个月为霸滚动周期，凡预奥算执行过后，根半据前1个月的经瓣营成果调整后1柏1个月的预算，拔并自动后续1个跋月。熬物业公司在推行敖预算的第一个阶爱段，考虑到财务氨核算的复杂性以袄及会计信息化系斑统的匹配性，建把议采取固定预算伴和弹性预算两种啊方法。物业公司凹在推行预算的第扳二个阶段，在预绊算实施比较顺利澳，会计信息系统凹有效运行的前提摆下，可以用滚动摆预算的方法编制案销售预算，用零隘基预算编制成本扒费用预算。伴2.4.7爸预算的过程捌全面预算管理实般施过程主要包括案：预算的准备、安编制、审

59、批、下凹达、执行、控制芭、调整、反馈、按差异分析等几个懊关键环节。芭图5：财务机构败过渡方案敖一般一个完整的伴预算管理周期，蔼从所在经营年度败的10月份左右澳开始编制下一年按度的经营计划和胺预算，持续到下袄一年度结束。岸2.4.8哎预算管理体系的柏建立与实施办将预算管理的方绊法体系具体形成唉公司的预算管理伴制度，并细化为稗一系列实施细则翱。挨预算管理体系在疤第一年可以在管把理基础好的业务班板块或子公司进唉行试点，推行一捌个周期后总结经八验教训，视情向跋集团内部推广。叭做好培训、宣传靶工作，让各层领挨导、员工予以高叭度重视、理解和熬配合，取得大多般数人的支持，保瓣障顺利实施。敖在进行会计信息坝化

60、建设时，充分把考虑到预算实施版中财务数据处理唉的重要性。暗2.5哀.霸财务凹运营分析系统靶运营分析是对把公司懊的财务状况和经肮营成果进行评价扮和剖析，反映肮公司稗在运营过程中的芭利弊得失和发展罢趋势，从而为改颁进疤公司胺财务管理工作和搬优化经济决策提傲供重要财务信息柏。罢长期以来，公司跋的财务运营分析袄仅限于财务的胺经营现状的分析瓣，为公司提供决按策支持信息的能凹力较弱，为了适暗应公司胺“八稳步增长，均衡捌布局，多元发展挨”霸的战略目标，应把建立健全公司的爸财务运营分析系啊统。唉图安7澳 财务运营分析半与经营决策背2.5.1扮财务分析方法体背系的原则矮 肮（1）科学性原芭则 笆经营的重心氨在于