内部环境：资源、能力和核心竞争力课件

1、第四章 内部环境：资源、能力和核心竞争力内部环境分析的重要性RBV（Resource-Based View）识辨核心竞争力小结1内部环境分析的重要性 40年来战略分析的框架（SWOT分析） 20世纪80年代初，一种内部分析与诊断的模式 如何更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 （波特的5力模型与价值链模型分析） 决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的 竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思 维模式转变2内部环境分析的重要性（续） 战略家面对企业内部分析的关键问题： 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 环境变化，原有核心竞争力是否已失效 是否存在替代的核心

2、能力 企业的核心竞争力是否易于被模仿3内部环境分析的重要性 环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁 决策的困难 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好） 各因素间因果关系的复杂性 内部冲突4基于资源的观点(RBV)+有形资产无形资产潜在能力 核心能力(核心竞争力）竞争优势+Tangible AssetsIntangible AssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitive Advantages5资 源资源的概念指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产6有价值的有形资产实

3、物 资 产有工艺价值的厂房与设备在黄金地段的房地产世界范围的分销设施自然资源矿床现金人 力 资 源有经验，有工作能力的技术工人在关键领域有专长的专业人士已被激励的员工士气管理上的技巧长期积累的行业经营经验组 织 资 产有保证的质量控制系统有专利保障的工艺技术关键产品专利产权有一群忠诚的顾客优良的资产负债表和审计 能力内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网CAD与生产系统通过互联网的业务信息系统7有价值的无形资产技术创新能力声誉 著名的品牌 良好的声誉 员工的知识及创造能力 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 跨国经营公司对各国政府的了解 各管理部门管理人员间的良好工作关系 能够被记忆下来的

4、广告 政府的支持 领导者沟通与鼓舞的技巧例：8潜在能力（Capabilities) RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合 个别资源的知识与技能。 能力开发通过有形资源和无形资源复杂的相互 作用，不断融合而形成新的能力。 能力组合以独特的能力组合来建立具有战略价 值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合9例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位 GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。 70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其

5、成功的法宝归纳起来是三点： 不断降低成本 不断提高质量 缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。10执行能力（Competence)执行能力在学术上称为核心能力（core competence)和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）核心能力“一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）核心竞争力“公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）11关于竞争优势的观点企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手 拥有优势，该企业就具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它 获得了竞争优势。 戴维贝赞可

6、（公司战略经济学）如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率， 它就获得了竞争优势。 公司战略经济学12建立竞争优势 一般需要34个核心能力组合（MckinstyRule） 例：麦当劳资产店内运作市场销售全球连锁13关心核心能力（核心竞争力）的观点 基于知识和能力的核心能力观点 基于资源的核心能力观点 基于运行与制度的活动系统观点 14识辨核心竞争力RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是发现核心竞争力。（核心能力）战略性竞争平均回报率以上竞争优势通过核心竞争力实现识辨核心竞争力 持续竞争优势的判据稀有的有价值的难以被模仿不可替

7、代价值链分析核心能力建立竞争优势所需的整体执行能力潜在能力知识与技能资源 有形 无形外包15外部环境分析持续竞争优势内部环境分析企业可选择的机会企业能做什么？16识辩S/W/O/T目的- 真正的弄清楚公司的机会/威胁/优势/劣势- RBV潜在资源强势与竞争能力公司面临的潜在机会潜在资源弱势与竞争缺陷危及公司利益的外部威胁机会指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）威胁指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）17VRIO框架（VRIO framework） 模型目的用4个问题提问来判断企业针对某一特定机会， 是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势 价值问题企业的资源和能力是

8、否能对环境中出现的机会/威胁作出响应？ 稀缺性问题企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？ 不可模仿性不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力 时，是否面临成本劣势？ 组织问题（不可替代的能力）竞争者的战略和行动也是在支持一种获取 有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进 行组织活动吗？18核心竞争力必须是 有价值的能力 能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁 而创造价值的能力 稀有的能力 极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难以模仿的能力 其它企业不能轻易建立起来的能力 不可代替的能力 不具有战略对等资源的能力19能力组合对竞争优势的影响资 源 和 能 力有价值稀有的难以模仿

9、不可替代否否否否是否否是/否是是否是/否是是是是竞争结果经营绩效竞争劣势竞争均势暂时的竞争 优势持续的竞争 优势低于平均 回报率平均回报率 平均/高于平均回报率 高于平均回报率20三种情况难以模仿 独特的历史条件长期形成的核心竞争力 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势 复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、 友好、协调默契。21价值链波特提出的价值链原型企业基础设施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购进货后勤生产作业发货后勤售后服务销售边际利润边际利支援活动基本活动 价值链（Value Chain)22价值链系统销售活动,成本以及销售过程同盟者和战略伙伴的边际利润企

10、业内部执行的活动, 成本和边际利润供应商 的活动、成本和 边际利润用户价值链上游价值链企业价值链下游价值链为补充企业的活动，企业执行有价值的活动企业要想办法成为一些购买者价值链内的一部分。差异化战略的基础就是企业有能力。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。23价值链分析 RBV的企业基本假设 资源异质性假设 （企业受生产性资源约束，不同企业拥有不同的生产性约束） 资源不可移动性假设 （企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性）价值链活动上的竞争优势来源不可转移的独有资源，主要体现在： 资源，流程和技能上 价值链分析的作用帮助识辨那些资源和

11、能力能够增加价值24价值链活动环节上的整合分析 整合的活动特点分析（与竞争者比较分析） 战略成本分析 核心业务流程系统分析 25战略成本分析活动细分与建立成本数据 (基于活动成本会计)制订成本标准(标杆法) (与竞争者比较/与自身比较/与其它行业比较)分析成本差异的主要来源判断与竞争者比较的成本水平说明:战略成本分析时,支援活动中的“企业基础设施”改为“一般管理”26成本差异的主要来源原材料、零部件、能源、采购费用.技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数.)经营成本(规模经济性,学习曲线效应,操作,组织.)不同地区的通货膨胀率汇率(全球范围),劳动力成本营销成本(推销,广告.)

12、运输成本(采购,发货)产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较)27核心业务流程系统分析控制企 业资本 信息 人力产品开发的业务流程满足顾客要求的业务流程采购业务流程供应商顾客28核心业务流程分析与思考通过TQM是否在不断改进产品质量和上乘的服务BPR（业务流程重组）的可能性以TQM和BPR为基础业务流程优化思考29TQM、BPR与业务流程优化TQMBPR流程优化改进程度渐进性的，逐步增长革命性的跳跃性的增长持续性变革指导和流程管理主要的推动者整个企业高自下而上/自上而下/全企业整个企业持续性价值创造重点频率范围参与者风险与收益类型IT的角色管理的角色改进现行过程持续的通常在部门内自

13、下而上低到中等工作设计偶尔起作用注重参与重估/更新过程阶段性跨部门自上而下高结构、文化、技能主要的推动者领导30核心能力是战略能力资源能力核心竞争力能力输入生产过程的资源一种战略能力非战略资源的整合一组资源的整合输入满足持续竞争优势的判断重点强化资源取舍是否31外包（Outsourcing） 外包从外部供应商获取价值创造活动 原因资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力 好处有利于在特定领域为顾客提供超级服务 引入一流水平的能力 促使业务能力流程重组 分散风险 弥补自己资源与能力的不足 警惕防止核心竞争力“刚性” 32保持企业适应外部环境变化的柔性 核心竞争力并非永恒不变，只能在一定时期内起

14、到作用 任何企业的核心竞争力都潜伏着演变成为“核心刚性” 核心刚性将影响企业为适应外部环境变化而采取的战略 变革（形成新的核心竞争力） 战略近视和缺乏柔性将影响企业响应外部环境变化带来 的机会与威胁33小结 内部环境分析应包括事后绩效评价与针对未来竞争能力 形成的核心能力（核心竞争力）识辨与开发 事后绩效评价主要指出当前存在的问题：识辨现行战略及经营绩效当前竞争，成功的关键因素是什么？ SWOT分析归纳 指出公司面临的战略课题34识辨现行战略及经营绩效当前战略是什么？具体的战略行动是什么？财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析制定原战略的竞争优势依据是什么？35成功关键因素分析 分析成功关键因素是

15、否发生变化 成功关键因素一般来源于：行业经济特性行业竞争强度的变化和外部环境因素变化组织因素变化（体制、政策、领导人更换）与竞争者相对比较的竞争优势地位36竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素质量/产品性能企业声誉/形象生产能力技术诀窍特约经销网络/分销能力新产品革新财务资源相对成本地位为客户服务水平竞争对手1竞争对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC Co.8/0.808/0.802/0.

16、2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75竞争对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15竞争对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加权和1.00总评分评分说明：1 十分弱；10 十分强不加权加权616.20588.2717252.15324.9037公司面临的战略课题 将行业结构与竞争分析的结论和企业资源与能力评价 结论结合起来思考，定出

17、战略管理日程表。例如：现行战略及战略实施的绩效表明，是否要马上采取新的战略 及战略行动？ 一个好的战略必须能够处理好所有要解 决的战略课题，因此，要在管理上列出 分析、研究的战略课题。例如：TCL战略上选择进入电脑行业，在电脑行业内的竞争是否 可以利用彩电的销售渠道进一步降低成本，公司员工是否可以进一步裁减？ 简明、清晰地陈述每一个战略课题，并提出相应的 分析问题。38End39每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。8月-228月-22Tuesday, August 9, 2022天生我材必有用，千金散尽还复来。18:32:1318:32:1318:328/9/2022 6:32

18、:13 PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。8月-2218:32:1318:32Aug-2209-Aug-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。18:32:1318:32:1318:32Tuesday, August 9, 2022安全在于心细，事故出在麻痹。8月-228月-2218:32:1318:32:13August 9, 2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年8月9日6:32 下午8月-228月-22扩展市场，开发未来，实现现在。09 八月 20226:32:13 下午18:32:138月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。八月 226:32 下午8月-2218:32August 9, 2022时间是人类发展的空间。2022/8/9 18