变革力量推动中国烟草品牌竞争潮头踏歌行

1、of rural drinking water sources, protection of drinking water sources in rural areas by the end of the delimitation of the scope of protection, complete with warning signs, isolating network protection facilitiesof rural drinking water sources, protection of drinking water sources in rural areas by

2、the end of the delimitation of the scope of protection, complete with warning signs, isolating network protection facilitiesof rural drinking water sources, protection of drinking water sources in rural areas by the end of the delimitation of the scope of protection, complete with warning signs, iso

3、lating network protection facilities变革力量推动中国烟草品牌竞争潮头踏歌行发布时间：2010-11-25编者按：通过多年的努力，今天的中国烟草行业与8年前相比已有了明显的进步与成长。这些由改革所取得的成绩，不仅仅是行业内人士有目共睹。南方周末作为一个社会媒体，更好的通过社会的视角并脱离开烟草行业专业视角对这些年烟草行业的改革变化进行了很好的调查和分析。烟草在线转载此文，就是想借这个平台，让行业内同仁们换个角度来了解社会对烟草这八年改革的观点和看法，也使得行业的开展目标更为清晰和明确。消失的烟维新多年之后，中国烟草业终将出现可以跟世界烟草巨头们一拼的选手。这些

4、选手，在此前八年的整合之中，都已经通过产权改革，成为了中国烟草总公司旗下的品牌。深圳烟草工业公司“消失了。总机 无人接听，而互联网上的公司主页地址显示为一片空白。尽管深圳烟草出产的“好日子牌卷烟依然还在街头售卖，但预计在明年年初，它们就得打上“双喜的品牌。这是因为，就在五个月前，广东中烟工业责任以下简称广东中烟与深圳烟草共同启动了“双喜好日子品牌整合。不仅是“好日子，广东省内其他的卷烟品牌，比方“五叶神等，全都得打上“双喜品牌，成为后者的“加工厂。这只是全国烟草大整合中最新的一幕。经由这一轮整合，在不久的将来，中国将会只剩下十余个卷烟品牌。在2022年年初召开的全国烟草工作会上，国家烟草专卖局

5、公布了被简称为“532、“461的行业品牌开展战略蓝图：争取用五年或更长一段时间，着力培育2个年产量在500万箱、3个300万箱、5个200万箱以上的品牌；培育12个销售收入超过400亿元的品牌，其中6个超过600亿元、1个超过1000亿元。在这些品牌之中，最大的两个赢家那么是“双喜与“红塔山他们的目标是，每年销售要超过500万箱。这个目标意味着，维新数年之后，中国烟草业终将出现可以跟世界烟草巨头们一拼的选手“万宝路2022年的销售是857万箱，“云斯顿为270万箱，“柔和七星是195万箱。而这些中国队的“强势选手，在此前八年的整合之中，都已经通过产权改革，成为了中国烟草总公司旗下的品牌。中国

6、烟草总公司，将成为当之无愧的世界最大的烟草巨头由美国癌症协会和世界肺健基金会发布的?烟草图册?显示，中国烟草总公司控制着全球卷烟市场32%的市场份额，相当于二、三号烟草业巨头菲莫国际和英美烟草的总和。僵局之变其实，中国烟草行业的变革早在8年前就已开始。2002年6月，新任国家烟草专卖局局长姜成康就职。摆在这位新局长面前的严峻现实是：两年之后中国就将按照WTO协议取消烟草零售专卖许可证，并将卷烟进口税由65%降至25%。国际烟草巨头正对这个巨大的市场垂涎欲滴。尽管还有着进出口配额的限制，但是谁也不知道烟草巨头们会在什么时候、通过什么方式渗透到遍布全国的零售网点。与此同时，中国烟草企业的竞争力却令

7、人十分担忧：2002年国内卷烟品牌销量的前三名“白沙、“红河与“红梅加起来的总销量，仅仅是“万宝路一个品牌的四分之一。那时候，国内有大小123家烟企和数百个品牌，产量10万箱以下的就占1/4以上在规模效益明显的烟草行业，60万箱年产量被视为生产规模的“及格线。中国烟草业如此孱弱，跟长期的地方垄断保护密切相关。在烟草业特殊的财税制度下，原本被定义为“国家专卖的烟草产业，事实上是地方财政的巨额税收来源。加上专卖制度下形成的监管、生产和销售“三合一管理体制，使得各地方烟草专卖机构为了保护本地生产规模，对外地品牌层层设限，2022年甚至一度传出湖北一些地方政府发红头文件强制官员抽当地烟的新闻。一个“国

8、家专卖、地方专营的奇特格局由此形成。2002年全国高达73.9%的卷烟均为各省“自产自销，省际间卷烟交易量占国内市场销量的比重仅为26.1%。各地分散的烟企“长不大，也饿不死。曾在基层烟草专卖体系工作多年的姜成康深悉这一“利益链的关节，上任后推动的第一个重大举措便是推开工商别离改革，将负责销售管理的商业企业与从事生产的工业企业剥离，弱化生产与销售环节之间的利益关联。在完成这一改革后，国家烟草专卖局2022年从工业动手，压缩品牌整合产能，短短数年内将烟草品牌从300多个收缩至100多个，原有的123家法人企业到2022年骤减至34家。压力之下，各地方政府也开始意识到“规模就是竞争力，开始主动推进

9、省内工业企业的兼并与整合。传统的烟草大省云南先将原有的9个卷烟厂重组为3家，最终经过艰难的博弈重组为“红塔和“红云红河两大集团；而在湖南，拥有著名品牌“白沙和“芙蓉王的长沙卷烟厂和常德卷烟厂也被并入新成立的湖南中烟。广东正是其中最为积极的行动者之一。“双喜之道对于方案性极强的烟草工业而言，市场畅销只是成功的根底，更关键的地方在于有没有足够的生产指标。广东的应变之道，是以重组来寻求“指标外援就在国家局局长姜成康上任一年之后，47岁的李根基迎来了自己职业生涯中最大的挑战：以新任广东中烟总经理的身份，将在全国烟草工业幅员中陷于淘汰边缘的广东烟草企业带出“死胡同。李早在上世纪90年代初便担任卷烟厂厂长

10、，在烟草业浸淫多年。就在他上任当年，时任广东省委书记的张德江指出，广东烟草业“生产分散，形不成有效的规模和有竞争力的品牌。如果不进行改革，不加快整合，现有的烟厂将面临险境。与这一说法相应的是，作为全国排名前列的烟草销售大省，广东的标志性品牌“双喜2002年产量仅为37万箱，甚至不如许多地区性的品牌销量。随着广东中烟的成立，一场规模空前的重组随即启动：2022年一年内，广州卷烟一厂、二厂以及南海、韶关、梅州、湛江等四家地区卷烟厂合组为广东卷烟总厂，实行管理、品牌、采购和销售“四统一。与此同时，2022年推出“双喜经典醇香系列，迅速成为拉动市场销量的拳头产品。不过，对于方案性极强的烟草工业而言，市

11、场畅销只是成功的根底，更关键的地方在于有没有足够的生产指标。由于国家烟草专卖局管理的生产指标直接下到达每一家法人企业，不管能卖出多少，能生产多少烟都是固定的。好卖的品牌“吃不饱，只能向其他烟企高价“买指标，一些中小烟企仅靠“卖指标便可以活得无比滋润。广东中烟规模浩大的重组很快尝到了甜头由于取消了多家法人，他们的生产指标都收归广东中烟，并根据需要在不同品牌之间进行调整。“双喜这样的核心品牌得以迅速扩大产能和销量。很快，“双喜销量从2022年的41万箱，飙升到2022年的167万箱。2022年，广东双喜产品销售总额超过300亿元，位居全国卷烟品牌第七；与此同时，“双喜品牌销售利润率排名第一，单箱利

12、润率比行业平均水平高出60%以上。但是，尽管增长已是飞速，但很快就遇到了天花板。与云南、湖南这样的烟草业大省相比，广东能够获得的生产指标依然有限。李根基在接受媒体采访时曾表示，“双喜品牌的市场开展目标是到2022年实现200万大箱。但是，广东中烟全部的卷烟生产方案指标只有200万箱，不可能全部用来生产双喜。广东的应变之道，是以重组来寻求“指标外援。早在2022年国家烟草专卖局开始推产业体制变革之际，身处市场化改革大潮前沿的广东中烟便开始了一系列变革：2022年率先展开省内整合；2022年率先理顺产权关系，成为中国烟草总公司的全资子公司；2022年完成工业公司与卷烟总厂合并；2022年率先成立董

13、事会，完成公司制改造，广东中烟甚至因此而被外界视为中国烟草业改革的“特区。这个特区，与此前进行的一项改革产权改革密切相关。产权改革伏笔当烟草企业真正在法律意义上成为了市场的主体，就为其后的市场化兼并重组奠定了根底。在烟草行业外少有人知的是，在绝大多数国有企业早已建立完善的产权与管理机制的同时，国内的“烟草企业们却直到2022年依然处于“出资人缺位运作状态。这一实质性股东的缺位，不仅使得烟草企业的巨额利润被“模糊处理；而且使得在许多产业中已经与企业经营脱钩的地方政府，得以或明或暗地将所属烟草企业当成自身财政收入的“小金库。2022年的产权体制改革后，全国17家省级烟草工业公司成为中国烟草总公司的

14、全资子公司。这样的状态在产权改革开始后渐渐改变。深圳烟草几乎正是烟草业变革的一个缩影。从工商注册资料的变更中可以看到，1988年广州卷烟厂深圳分厂更名为深圳卷烟厂，此后经历屡次注册变更，但工商注册资料说明，这些来来去去的名义上的“法人股东们并无任何出资，也无任何股份，由此可以看出“股东变换只是相关部门主导下的管理权划拨。直到2002年7月，深圳卷烟厂的三家广东省股东被替换为“中国烟草总公司，管理权被上收。五年后的2022年8月，中烟实业与广东中烟分别以70%和30%的持股比例成为深圳卷烟厂的新股东此前的股东持股比例均为零，同时也首次出现了股东们的出资额：中烟实业1.435亿元；广东中烟6150

15、万元，深圳卷烟厂正式更名为深圳烟草工业有限责任公司。当烟草企业真正在法律意义上成为了市场的主体，就为其后的市场化兼并重组奠定了根底。2022年5月，广东中烟与深圳烟草的品牌整合正式展开。这只是近年来各地的烟草整合大戏中最新的一幕。正是随着产权改革的推进，以行政性调整为特征的省内整合模式开始被突破：2022年浙江中烟以13亿元现金持有甘肃烟草工业35.69%的股权；2022年10月，湖北中烟以逾10亿元的资金，拥有了黑龙江烟草工业有限责任公司35%的股权。而深谙市场化之道的广东，更是从在烟草寂寂无名突然异军突起2022年，率先完成公司体制变革的广东中烟获得了跨地域重组的“特权，与广西中烟从联营加

16、工到互相参股，开创了全国唯一的省级工业公司重组模式。重组给广东带来了底气2022年，双喜提出了“551品牌开展规划，方案到2022年双喜品牌要实现500万箱规模、500亿元工业税利、1000亿元以上商业销售收入的目标。这意味着，双喜将开始与国际巨头们争锋。对于532、461的关注，终于从名单本身冷却到评价的标准，形成的路径，以及开展的方向。这是一个正确而又必然的选择。正因如此，才让我们可以更为冷静和理性地去反思那些或宏大，或前瞻，或激进的品牌战略，这既是对“十一五期间开展历程的再一次梳理，更可看作是对“卷烟上水平的进一步理解，对532、461目标的新一轮聚集。“双15的压力国家局一再强调，全国

17、知名品牌的开展，关键在于发挥市场营销的根底和引领作用营造环境、尊重市场、引导消费、增强能力，只有靠市场培育成长起来的品牌，才是真正具有竞争力的，这是“卷烟上水平的关键。如何来理解国家局的用心良苦这首先需要对“十一五期间的行业改革进行全面回忆。上一轮改革以工商别离为突破口，打破了长期桎梏行业开展的地方封锁与保护。正所谓先破而后立，工商别离破的是地方封锁，立的那么是全行业的市场化意识。以此为始，全行业建立起以全国统一大市场为根底、工商协同营销为平台、培育重点骨干品牌为目标的市场化运行体系。此举的深远影响在后来全行业的持续健康开展中得到了极大的表达，尤其以20+10重点骨干品牌为代表的中式卷烟品牌获

18、得了长足开展。截至2022年底，全国在产卷烟牌号减少至138个，前10个牌号集中度增加至43%，30个重点骨干品牌比重为54.02%，12个品牌商业销量突破百万箱，其中“白沙、“红塔山、“红河、“红金龙、“红旗渠等5个品牌商业销量超过200万箱；有14个品牌商业销售收入超过200亿元，其中“中华突破500亿元，“云烟、“白沙等6个品牌突破300亿元，“红河、“玉溪等7个品牌突破200亿元。回溯上轮改革的品牌路径，从?百牌号目录?，两个“十多个，到20+10重点骨干品牌，承袭“大市场、大企业、大品牌战略，极大地改变了中国卷烟品牌散、弱、小的格局状态，根本实现了品牌做大的改革目标。按照“卷烟上水平

19、所设定的开展目标，为加快培育532、461知名品牌，国家局继前述品牌考核标准之后，提出了“双15的评价指标，定期发布全国商业销售收入、商业销量1-3类烟排名前15品牌，并以此作为对商业企业的考核依据。相比?百牌号目录?、20+10重点骨干品牌明确了具体的品牌，“双15评价体系表达了国家局对培育全国知名品牌的战略意图：一是“双15只设定名额不确定具体名单，两个“15没有定向戴帽确定具体品牌，只是明确了开展方向；二是“双15名单是动态的，对所有品牌都是公平的，既有时机进入名单，也有可能随时退出；三是“双15评价开放而充满竞争性，简明的评价方法减少了对标准的争议，公平均等条件下增加了竞争的活力；四是

20、“双15更具导向性，不同品牌可以结合自身实际选择适宜的开展战略，而商业企业的品牌培育也更具方向性。2022年1-10月，全国商业销量1-3类烟排名前15位品牌合计销售1362万箱，比重到达73%；全国商业销售收入排名前15位品牌合计销售4822亿元，比重到达65%。整体上看，“双15保持了持续较快的增长势头，市场比重和行业奉献度都在同步提升，虽然20+10重点骨干品牌占据了“双15的绝大局部，但我们仍然可以从1-10月的最新排名中读出不一样的内容。图一：全国商业销售收入前15位品牌2022年1-10月在全国商业销售收入前15位品牌当中，有两个品牌不是20+10重点骨干品牌，红金龙、红旗渠依靠足

21、够大的体量规模支撑进入了前15位。同时，在15个品牌当中，有8个品牌属于规模主导型品牌，销售收入的增加主要来自于销量的增长。图二：全国商业销量前15位品牌2022年1-10月比照全国商业销量前15位和1-3类烟销量前15位排名，有2个品牌位次明显下降，白沙下降2位，黄山下降6位。此外，红金龙、红旗渠、红河、黄果树、红梅、哈德门、将军等7个品牌退出了1-3类烟销量前15位，南京、红双喜、中华、玉溪、黄鹤楼、娇子、长白山等7个品牌进入了前15位排名。一方面，对于寄望于进入532、461序列的品牌而言，“双15带来了规模、结构和增长三个层面的压力，既要保证产销规模的稳定增长，促进产品结构的持续提升，

22、同时还要保证足够的增长速度，防止在竞争中被淘汰出局。另一方面，考虑到目前“双15中的非20+10重点骨干品牌比重，未来较短时间内应当还会有2-3个新面孔进入“双15，名单还有动态调整的空间和可能，但仅剩的时机稍纵即逝。实际上，“双15的排名增加了宏观调控的弹性，而非是政策大棒加以考量，其实质是在工商别离所建立的适度有益竞争根底上，以有序、合理和充分竞争来释放市场的活力和能量，同时又强调开展的导向性，防止无序、过度和恶性竞争。面对“双15的双重考量，工业企业需要进一步地厘清品牌的战略选择与市场定位，特别是处于调整阶段的品牌，保证和增加在“双15中的曝光度，将有助于品牌在市场层面获得更多时机和资源

23、。而对于商业企业来说，在品牌培育的过程中那么需要对“双15保持适度的前瞻思考，增强对市场和品牌的开展预判，防止在品牌置换与集中的过程中出现市场波动。需要指出的是，工业企业也不能一味囿于“双15的排名，理应更加品牌战略的有效执行，行业的座标变化，以及品牌的开展状态。可持续的开展置身于国家宏观经济战略转型的宏大叙事当中，科学开展、可持续开展成为了中国经济改革的主要取向，包括当下在学术界热度很高的包容性增长，其核心要义仍然是寻求社会和经济协调开展、可持续开展，与单纯追求经济增长相对应。国家局提出“卷烟上水平，既注重当前的平稳较快开展，又着眼未来长远的可持续开展，“加快转变开展方式、促进烟草产业结构调

24、整、提高行业经济运行质量和效益的政策表述，表达了行业对于可持续开展的重视。也就是说，行业所追求的不是单纯的快速增长，而是更加注重增长的内涵、质量和可持续的增长。这就对知名品牌的开展提出了新的更高要求，实现532、461不是惟一目标，关键是以什么样的方式实现目标，同时具备怎么样的竞争力，以及到达532、461目标之后持续开展的能力。2022年工商别离后，特别在“十一五期间，重点骨干品牌得到了长足开展，包括“中华、“芙蓉王、“白沙等传统强势品牌，“黄鹤楼、“娇子、“长白山等异军突起品牌，在过去几年当中都获得了远远超过过往的高速增长。高增长固然可喜，但高增长的构成并不乐观依赖大量的品牌整合，下延和扩

25、张产品线等等，主要是外延式而非内生式增长。同时，更为严峻的现实是，在完成上一轮高速增长之后，很多品牌还缺乏高增长之后必要的消化、沉淀和调整。我们还注意到，相当一局部品牌目前的增长还主要依赖于原有老产品，新品的成活率、成长率、成功率非常低，而品牌整合对于规模扩张的奉献，也局限于稳定整合前的原有市场，没有到达1+12的效果，此外，结构提升仍然是很多品牌短期内难以突破的瓶颈。坦率地讲，以很多品牌现有的市场根底和开展状态，即是到达了200万箱、300万箱，甚至500万箱的规模，其竞争力亦是有限，并缺乏以保证未来的可持续开展。可持续的开展，首先必须建立在稳定的市场根底之上，这需要从品牌的布局、份额、消费

26、和忠诚度几个方面来加以答复。一是合理的市场布局。除了少数强势和高端品牌之外，对于绝大多数品牌而言，全国性市场布局其实是个陷阱，一方面是实力并不具备，另一方面是容易被外表的繁荣所迷惑。即便到达200万箱、300万箱的规模，以未来全国5000的万箱市场容量测算，也只能到达4%-6%的份额比重，考虑到中国市场之大，实现全国33个省级市场的全面覆盖，只会带来市场的分散和资源的稀释，最终的结果是企业的两难选择每一个市场看似都有覆盖难以割舍，但实际上每一个市场都难以支撑开展。更有意义的选择是，企业要下定“有所为有所不为的决心，在市场时机与品牌实际之间更好地寻找到契合，合理的市场布局不仅取决于宽度，更来自于

27、深度。二是足够的市场份额。一个20万箱市场的2万箱销量和一个10万箱市场的2万箱销量，5个2万箱市场和2个5万箱市场，前述两种不同市场状态的比照，孰轻孰重的答案不言而喻。在品牌扩张初期，以聚沙成塔的形式实现销量累积是一个必然的过程，但如果不能在单一市场提升销量规模，形成足够的市场份额，既有边缘化的风险，更有随时淘汰出局的危险。对于未来的532、461知名品牌而言，在目标市场的市场份额与销量规模同等重要，只有具备相当的市场影响力和不可替代性，开展的根底才会牢固，这就要求企业在确立目标市场时需要更加突出重点，也要围绕重点实施市场聚焦。三是稳定的属地消费。属地消费是相对于属地销售更进一步的概念和提法

28、，指产品由销售地的本地消费者包括本地或常住人群消费。鉴于到现行专卖体制和内管体系下，烟草行业的“窜货行为已经被控制在一个相对较低的水平，我们所担忧的是，很多品牌在销售的地域构成上非常漂亮，完成了“由省内市场向省外市场的跨越，但实际上，尝试性消费占据多数而缺乏足够的重复购置，还没有形成稳定的属地消费。这其实是容易被我们所无视却又非常危险的现状，属地消费水平是品牌竞争力的基石，也是决定品牌长远开展的根本所在。因为缺乏稳定的属地消费，一时的省外跨越最终会被打回原形。四是真正的消费忠诚。当消费者实际上已经在不停地“被选择、“被满意、“被忠诚，是时候反思那些我们所看重的那些消费认同度、满意度、忠诚度。是

29、的，结果不敢妄言乐观。在一个消费者事实上缺乏更多项选择择的市场上，任何的满意度、忠诚度都是不可靠的。以未来可以预见市场竞争的剧烈程度，我们的532、461知名品牌不仅需要理性反思消费忠诚的胸怀，更需要尊重消费者、读懂消费者、忠于消费者的智慧和态度，至少在习惯性“替代消费者思考的思维模式下，只有“不替代才能解决“被忠诚。面对532、461的宏大目标，开展得快是水平，开展得好更是水平，关键是有质量的增长。同时，还要未雨绸缪地思考，未来实现532、461目标之后怎么办的问题。扩张的边界以2022年全球局部卷烟品牌的销量作为参考依据“万宝路857万箱，“云丝顿270万箱，“柔和七星195万箱，“乐福门

30、181万箱，“波迈165万箱，行业所规划的500万箱、300万箱、200万箱和1000亿元、600亿元、400亿元目标，已经可以保证未来532、461品牌的规模与价值足以跻身主流序列。但以未来全国5000万箱的市场容量测算，在全面实现532目标之后，未来“53210个品牌的合计销量大致在3000万箱左右，全国销量前10个品牌的集中度将会在60%上下。比拟而言，前10个品牌的集中度已经不算太高，还有进一步提升的空间，而最大单一品牌的市场份额只有10%，这个份额就属于明显偏低。这就带来两个方面的问题：一方面要在最短时间内尽快实现532和461目标，有压力；另一方面是实现532、461目标之后的进一

31、步扩张，有挑战。从目前的情况看，多数品牌的战略重心仍然以满足532、461目标的实现为主，既不清楚品牌扩张的边界在哪里，也没有对到达边界之后的开展进行适当的前瞻思考。1.有序的品牌整合。近期，一大批整合类新品密集上市，这标志着行业已经进入到新一轮品牌整合顶峰期，和以往相比，这一轮的整合涉及范围更广，整合难度更大，整合过程也更复杂。同时，在已经和正在进行的整合当中，出现了一些新的动向和样式，比方：双喜对好日子的跨省整合，恭贺新禧以红塔山系列产品的形式复出。以尽快达成532、461目标的过程和风险控制而言，品牌整合当然是稳妥且行之有效的不二之选。但其操作手法决定了只能作为短期的过渡性选择，决策者有

32、必要进一步厘清品牌开展的长远战略，对潜在的风险加以防范和控制。一是品牌战略的离散，品牌整合的动因虽然源于外部环境的改变，但实际上暴露出了品牌战略的缺失与随意，如果只是在原有产品上叠加新的品牌logo而缺乏后续动作，品牌的未来是难以得到保证。二是品牌形象的模糊，“叠加式的整合手法虽然稳定了整合前的既有消费者往往也是整合后产品的主要消费群体，但反过来，由于对原有包装、设计、风格的坚持，即便在形式上整合进入新的品牌序列，两个不同品牌在形象上的差异与整合之前并无二致。我们既质疑这种“叠加式的品牌整合能否带来1+12的整合效果，又担忧除了数量上的叠加，还能为品牌的可持续开展带来些什么？还有一点，如果目前

33、的品牌整合方式以常态化的形式长期存在，会不会一定程度上滋养创新的惰性？ 图三：新一轮品牌整合的主要样式比照2.适度的产品线延伸。回忆上一轮品牌开展路径，有相当一局部品牌的快速成长依赖于产品线的延伸和扩张，虽然途径各有不同对其它品牌的有效整合，下延和扩张产品线，密集推出全新产品，等等，但品牌数量减少而产品规格增长确是不争事实。2022年，全行业累计在产品牌138个，累计在产规格869个，单品牌规格数同比增加了0.86个，随着新一轮的品牌整合顶峰，这个指标还会明显上升。单品牌究竟设置多少规格数最为合理并没有绝对的标准，这取决于品牌的运营能力和对市场的细分，比方万宝路在全球就多达上百个产品规格，很多

34、规格也仅限于局部区域或少数国家销售。与之相比，我们的品牌规格数其实并不见多，但差距却非常巨大除了品牌管理能力的缺乏，更多的问题来自于三个方面：一是产品线的宽度缺乏对应的市场细分，我们还习惯于以价位段来定义区隔市场，既缺乏市场有效细分，也缺乏产品对应目标群体，造成了同价位段产品盲目开展和内斗内耗；二是产品线的扩张跨度过大，总是寄望于高端、中端市场能够通吃，在规模和结构之间做不到统筹协调，造成了高端市场难以突破而低端产品尾大难掉，产品线规划长期处于被动；三是品牌整合之后缺乏对产品线的有效梳理，“叠加式的品牌整合带来了品牌开展的潜在风险，将会分散和稀释有限的品牌资源，也会割裂和破碎原有的品牌形象，必

35、须得到更长远的规划和梳理。当前的重点是，妥善做好品牌的有效整合，既要促进新、老品牌之间的有效融合，防止不同品牌的文化冲突与风格矛盾，又要合理地维护和保持特色风格、消费群体，不能为整合而丧失风格特色、丧失市场和品牌忠诚。3.强劲的品牌张力。在产品力趋近的情况下，随着市场竞争的快速升级和消费需求的渐趋理性，品牌力已经成为品牌开展至关重要的因素，品牌力的根底是产品力的强势，但品牌张力的延伸需要营销体系和宣传策略上的支撑。如果说到目前为止，通过大量的品牌整合，以“减的形式即可实现品牌做大，那么在不久的未来，只有用“加的方法，依靠品牌力的扩张才能够保证品牌做强。延伸强势的品牌张力，其动因主要来自于品牌本

36、身，品牌在充分把握好政策导向根底上，以市场的力量推动品牌的做大做强。一是要增强消费吸引，虽然注意力经济的观点有其局限性，但仍然要重视我们在消费吸引力方面的问题和缺乏，在品牌影响、产品设计、传播推广、终端展示等方面，只有更好的吸引消费者才能够最终打动他们。二是强化品类构建，既要克服唯品类论的认知误区，更要摆脱单一的香型品类构建的束缚，积极地在品牌形象、文化内涵、风格特色等方面推动品类创新，提升在中式卷烟品类下的品牌创新。三是推进营销创新，从2022年开始，烟草营销面临着更为苛刻和更加严峻的生存环境，既有的营销手段已经不能适应形势的开展，需要我们进一步增强卷烟销售网络的用户粘性，积极开辟网络营销、

37、数据库营销等新途径，强化与消费者的交流与沟通。四是改进和提升品牌形象，有的品牌陷入了品牌建设的误区，过于强调品牌文化内涵、价值认知，缺乏对品牌形象的关注，随着70后、80后，甚至90后逐渐成为消费的主力，这种以我为中心的“说教式品牌传播将面临着现实的瓶颈，品牌形象将会品牌力的构成中发挥更大的作用。有价值的创新创新是一种精神，也是推进行业持续开展的力量源泉。国家局提出，“坚持用改革的方法、创新的思路、统筹的方法，推进卷烟上水平，作为行业推进“卷烟上水平所必需坚持的根本原那么，创新是贯穿其中的灵魂。毫无疑问，行业近年来在自主创新方面取得了重大突破，在现代烟草农业建设、降焦建害技术及应用、创新体系建

38、设等方面取得了长足开展，但面对烟草产业环境的深刻变化、消费者健康意识的不断觉醒和市场竞争的更趋剧烈，我们仍有反思的必要创新体系是否健全？创新型人才的储藏是否充分？是否存在为了创新而创新？创新的水平能否适应行业开展的需要？特别是在同质化问题还没有得到妥善解决的情况下，如何进一步丰富中式卷烟内涵，更好地满足中国消费者更趋多样的消费需求，这都是我们所面临的现实课题。首先，持续改善的精神。持续改善是指逐渐、连续地实施改善，涉及到每一个人、每一个部门、每一环节的连续不断的改进。与持续改善的点滴入微、润物无声相比，我们似乎更加热衷于那种大开大阖式的创新，动辄以颠覆性的形式出现，尤其在品牌形象改进、产品风风

39、格整等方面，持续改善简直被视为了洪水猛兽般的因循守旧。上百年来，原本是止咳糖浆的可口可乐，虽然历经屡次调整和完善，但始终没有任何颠覆性的动作，非常忠于广为消费者所认同的品牌形象和产品口味。可口可乐曾经在上个世纪70年代做过一次较大幅度的产品改变，结果遭致了忠实拥趸的坚决抵抗，这使得可口可乐重新认识和修正了产品改进的思路。反观我们的不少品牌，对于品牌形象、文化内涵和产品风格的改进过于随意和草率，甚至陷入了必须得变、不断在变的自我忧虑当中。这里需要特别说明的是，有些品牌的传播口号改变得过于频繁和盲目，原本是刚刚开始深入人心获得认同，却转瞬即被全新的、陌生的口号所替代，消费者往往不知所措、不知所云。

40、这既是品牌运营的急躁，更是品牌管理的粗放，其中所折射出来的是我们对待创新的态度和方法。一方面，我们需要把持续改善视为创新的重要手段，更加重视各个环节的连续改进、持续提升，改进就是提升，提升就是进步。另一方面，对待品牌和产品层面的创新需要更见审慎严谨的态度，一是要珍惜品牌声誉，注重对品牌形象、风格、文化的传承和沿袭；二是要保护品牌形象，颠覆性的创新极有可能冲击原有的品牌认知，带来消费群体的陌生感；三是善待用户群体，过于频繁的创新会伤害原有用户群体的消费体验，直接影响到品牌忠诚度。其次，抑制创新的冲动。创新有度，对于品牌而言，创新的最大价值在于改进和提高客户满意度，任何脱离客户实际需求的创新都会失

41、去应有的价值。从目前的情况看，出现了一种盲目创新的群体性冲动趋势，这种冲动表现为三个层面：其一，创新方向的单一，从黄鹤楼成功开创淡雅香品类之后，基于香型风格的品类创新成为了一大景观，各种闻所未闻的香型品类层出不穷，姑且不管这些香型品类是否名副其实，至少从一个维度折射出创新方向的单一，这也可以算作是另外一种形式的同质化。其二，创新内容的过度，仍然以香型品类为例，尽管中国消费者更青睐烟草本香，追求吸食的满足感，但仍然有大量品牌沉醉于香型风格的打造，如果说茶香之类的风格还遵循了中国的消费传统，橙味、薄荷味等香型还迎合了消费需求，橄榄香之类香型风格的打造就显得过于发散。其三，创新表现的单调，基于商品的

42、根本属性，品牌的任何创新都必须与消费者建立起顺畅的有效沟通，品牌、技术、产品的创新需要必要的途径和载体来获得消费者的认同，但事实上，在创新的表现上仍然存在非常严重的同质化，包括品牌的塑造、风格的把握和市场的传播等方面，都显得单调且趋同。考虑到未来烟草产业开展所面临的严峻挑战，推进行业创新首先应当从几个方面入手：一是技术层面的创新，低焦低害技术的提升，降焦建害手段的丰富；二是品牌层面的创新，品牌建设的生动化，产品设计的多样化；三是原料层面的创新，打造优质烟叶基地，提高原料保障能力；四是营销层面的创新，改进和加强品牌形象，重视消费者沟通；五是效劳层面的创新，提高网络的效劳水平，推进物联网络建设，等

43、等。再次，重视用户体验。重视用户体验是互联网的热门话题，霸道如腾讯、360，也时刻把用户体验挂在嘴边。创新的最终目的，仍然是提高用户的满意度和忠诚度，这必须建立在重视用户体验的前提之上。一是，我们需要读懂消费者，通过市场调研搜集、记录、整理有关的信息和资料，为营销决策提供客观、准确的资料，同时强化对市场信息的分析应用，改变基于主观思维的决策习惯，真正用心去读懂消费者，把握消费者的真实想法。二是，我们需要引领消费者，很多品牌很强调迎合消费者，迎合消费者喜好、心理和习惯，但迎合的层次太低，过多的迎合极有可能丧失品牌的个性和特点，一味迎合的品牌只能算是潮流的追随者，有远见的品牌，应当是能够引领消费风

44、向的，可能改变或引导消费者的价值取向，甚至去培养消费者的某种意识或者某种能力，能够引领消费者，让品牌具备了不可替代性，也让品牌可以赢得消费者发自内心的认同和尊重，这正是忠诚度的根底。三是，忠于消费者，品牌面对消费者最需要具备的品格是忠诚，之所以会出现苏丹红、三聚氰胺事件？从商业伦理的角度分析，这样的品牌不具备根本的商业道德，但我们更愿意相信，它们对自己的消费者缺乏最起码的忠诚。既然不忠，又如何取信于消费者？哪个消费者愿意相信一个缺乏诚信的品牌？很多时候，我们更愿意相信那些品牌建设的捷径，比方：花哨的营销手法，缺乏支撑的品类概念，直至向消费者面不改色地“说谎。千万不要认为忠诚于消费者是多么的没有

45、技术含量，恰恰相反，这是最根本的也是很多品牌所忽略的环节，自以为是其实也是一种不忠。忠诚其实是相互的，忠诚于消费者是前提，被消费者忠诚是结果，但这个逻辑顺序是无法改变的，忠于消费者永远是前提。一批卷烟品牌正在以新面目登场。细心的人们会发现，今年以来，卷烟市场上，一大批昔日“独挡一面的品牌变脸：云烟福、红塔山恭贺新禧、娇子黄天之娇子、双喜硬金五叶神、黄金叶红旗渠、贵烟高遵、苏烟五星红杉树、金圣赣等产品亮相，分别取代或局部取代了原来的“福、“恭贺新禧、“天之骄子、“五叶神、“红旗渠、“遵义、“红杉树、“赣“等品牌。这种非重点骨干品牌的卷烟产品在包装不变、价位不变的情况下，仅做名称上的改变简单归并入

46、重点骨干品牌，借壳重新上市销售的做法被称为“贴牌。这种做法可以在一定程度上缓解卷烟大品牌开展的指标瓶颈，但要有更大程度的突破，那么需要寄希望于跨省合作，目前行业内正在深入推进的工作是“定向整合。这就预示着中国烟草在即将到来的“十二五期间将酝酿重大变革。而这一系列变革的着力点，将从品牌开始，以品牌表达。作为卷烟大省的云南，也正在此轮变革中谋求更好更快地开展。“贴牌风劲吹全国“深圳烟草工业公司消失了？总机 无人接听，而互联网上的公司主页地址显示为一片空白。11月7日，来自媒体和互联网上的这些消息一时被广泛传播。实际情况是，在行业呼唤大品牌的背景下，国家烟草专卖局的国烟办综2022380文件的批复中

47、指出，从2010年1月1日起，“好日子品牌并入“双喜品牌系列，原“好日子系列的各规格产品，分别改为对应的“双喜好日子系列产品。深圳烟草工业公司作为独立的法人企业，负责“双喜好日子系列产品的生产、供给、销售和效劳。放眼全国，这样的整合已比比皆是：根据河南省烟草开展规划，今后，每包10块钱以上的香烟，河南生产的将只有黄金叶这一个牌子，“帝豪与“红旗渠两个品牌的中档规格并入“黄金叶今年以来，在“532、“461品牌开展战略的催促下，贴牌式的整合在行业中蔚然成风。为了迅速做大品牌销量规模和销售收入，有许多重点骨干品牌都采取了整合替换推出新产品的手法，通过采取类似包装、名称沿用、价格一致、口味不变等方式

48、，对被整合的品牌进行市场份额替换，最大程度地确保原有消费群体不被流失。这种整合替换方式有利于品牌迅速做大销量规模和销售收入，也被大多数重点骨干品牌所采用。大品牌的战略需要在2022年的全国烟草工作会议上，姜成康局长代表国家烟草专卖局党组在工作报告中提出了我国卷烟品牌未来开展新目标：“通过五年或更长一段时间，全行业要培育出2个产销规模超过500万箱、3个超过300万箱、5个200万箱以上，定位清晰、风格特色突出的知名品牌，并在国际市场有所突破，即“532开展目标。同时，“着力提升品牌价值，通过五年或更长一段时间，培育出12个批发销售收入含税超过400亿元的品牌，其中6个超过600亿元、1个超过1000亿元，即“461开展目标。这就意味着，未来，由“532和“461品牌共同组成的十四、五个品牌，将主导中国卷烟市场，其他品牌根本以满足区域化、个性化市场为主，现有品牌中的多数将退出历史舞台，规模扩张的蓝图和价值提升的愿景由此开启。据介绍，按照目前的开展速度，“红塔山和“白沙最有希望进入2个500万箱品牌行列；“红河、“双喜、“云烟、“红金龙最有希望进入300万箱品牌行列；“利群、“黄山、“七匹狼、“娇子、“黄果树最有希望进入200万箱品牌行列。 “中华、“芙蓉王、“玉溪、“利群、“