营销渠道管理理论与实务案例库第6章

1、营销渠道管理一一理论与实务案例库第六章：渠道成员管理一、“微软经销联盟”合作伙伴的招募微软中国曾实施“春耕计划”，该计划是微软中国有史以来最大的渠道投资发展计划， 旨在加强微软合作伙伴的支持力度和提升合作伙伴的能力。整个计划包括两个步骤。第一步 是全面覆盖。微软在一年内在全国31个省市全面招募渠道伙伴加盟“微软经销联盟”；第二 步，根据合作伙伴的业务模式，对微软经销联盟的成员进行细分，分为MAR（核心代理商）、 LAR（大客户代理商）、ISV（独立软件开发商）、Solution Partner（解决方案提供商）、SB（装 机商）、CTEC（微软认证高级培训中心）等不同类型，针对合作伙伴的不同业

2、务类型配以不 同的项目或奖励支持。“微软经销联盟”是以各类合作伙伴与微软合作并取得微软进一步配 合和支持为前提。该计划具体实施措施如下：入门要求一一“联盟基因”所有销售微软产品的IT经销商，或愿意成为微软合作伙伴的IT经销商，均可申请加入 “微软经销联盟”。凡申请加“微软经销联盟”的经销商均需合法使用微软软件并缴纳会费: A新会员会费，4500元/年；B老会员续会享受特别优惠。成员职责和义务公司自身使用正版微软软件；保证销售正版软件（需要经销商总经理签署“销售微 软正版软件自律公约”）；每季度至少从微软总代理处提货一次，金额不少于3000元； 积极参加“微软经销联盟”的培训和活动。此项授权有效

3、期为一年，到期后需重新申请和审核。如不能达到以上要求，微软有权随 时撤销其“微软经销联盟”成员的资格。加入“微软经销联盟”的利益成为联盟成员后，将具有三大优势：企业竞争力优势。微软公司将帮助经销联盟成员 培养专业的软件销售人员，打造一支具有专业水平的销售团队。企业形象优势。微软公司 将帮助加盟经销商宣传公司知名度；优先参加微软的各种市场活动。销售利润优势。联盟 成员有资格获得优惠价格；联盟成员有资格加入微软各种渠道促销和奖励活动；联盟成员有 资格被推荐为核心代理商、金牌解决方案代理商；帮助联盟成员降低技术投资成本。（资料来源：常永胜，营销渠道：理论与实务，2009年版）问题讨论：选择分销商应遵

4、循哪些原则？分析提示：目标市场原则所谓目标市场原则就是要根据目标市场的需求、购买习惯和消费习惯，选择渠道 成员。分工合作原则分工合作原则，就是所选择的渠道成员应当在经营方向和专业能力方面符合企业 希望他们所发挥的渠道功能。形象原则商品分销渠道或销售地点不仅是要解决现有商品卖出去的问题，而且要树立企业形象、品牌形象，让消费者愿意出较高的价格持续购买企业的产品。效率原则企业选择渠道成员，要有利于渠道效率的提高。所谓渠道效率，是指一条营销渠道的投入产出比。互惠互利原则营销渠道作为一个整体，各个成员的利益是捆绑的，因此，企业在选择渠道成员 时，要注意分析渠道成员的意愿、价值观合作精神二、如何成为沃尔玛

5、的供应商？沃尔玛一直把供应商称为“合作伙伴”，对供应商既紧密合作又有严格要求。在 中国，沃尔玛采购总部不仅为在中国的分店采购，也在中国采购优质的产品出口到美 洲及欧洲的沃尔玛分店。许多供应商认为“进入沃尔玛就等于拿到通往全球市场的通 行证”。沃尔玛选择供应商的条件所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求。所提供的商品价格必须是市场最低价。必须提供全部的企业及商品资料。首次洽谈或新品必须带样品。有销售记录的增值税发票复印件。能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立 即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与供应商的合作关系。供应商应提供以下的

6、折扣。A.年度佣金：商品销售总额的1.5%； B.仓库佣金：商品销售总额的1.5%3%； C.新店赞助费：新店开张时首批商品免费赞助；D.新品 进场费：新品进场首单免费。供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。申请沃尔玛供应商的标准程序要成为沃尔玛供应商，可以通过多种渠道与沃尔玛进行接触。但不管通过哪种渠道， 都需要经过如下程序。了解沃尔玛包括商品、质量、价格情况、业务及要求，以及顾客情况。提供相关资料：包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准 条形码情况等。汇集相关报价、样品等：沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献

7、，包括产品目录、 价格清单等，选择好样品提交。提交审核：将上述所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展本部，收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在90天内给予答复。签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签 订正式的“供应商协议”。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。沃尔玛选择供应商的周期一般是 36个月。通常先是搜集信息，如有进一步意向， 会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后以一个小单进行试行生产，如 考察合格，才会进行大单采购。(资料来源：杨宗.攻克沃尔玛一一如何成为零售大鳄的供应商.经营管理者 2005(7):88-91 )

8、问题讨论：选择中间商的依据有哪些？分析提示：中间商的市场覆盖范围中间商的市场覆盖范围是否符合企业的要求？渠道成员的销售对象是否与生产制造商的目标顾客相吻合？（二）中间商的产品政策一要看中间商有多少不同的产品供应源，二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产 品还是互补产品。一般应尽量避免选用经销竞争产品的中间商，即中间商经销的产品与本企 业的产品是同类产品。（三）中间商的地理区位优势经营零售企业最重要的是“location，location，location”（四）中间商的产品知识产品知识有利于针对产品的特点进行有针对的营销活动，也有利于增加顾客对产品的信 任感。（五）预期合作程度预期的合作程度，

9、则取决于双方的互依程度，双方在目标、理念、角色认知和文化方面 的吻合程度。（六）中间商的财务状况及管理水平中间商能否按时结算货款，销售管理是否规范、高效？（七）中间商的促销政策与技术（八）中间商的综合服务能力三、丑小鸭“魂断蓝桥”“丑小鸭”是一度闻名全国的连锁玩具店，它的前身是A省一家玩具厂。跟许多草根创 业的民营企业家一样，“丑小鸭”的总经理杨某有魄力、有胆识，对商业天生就有一种敏感 的嗅觉。杨某玩具厂生产的玩具质量好，价格低，畅销全国市场。就在他的玩具厂生意如火 如荼的时候，有高手给他支招：既然你的玩具卖得这么好，为什么不自己开店，打造特许加 盟品牌呢？凭着敏锐的直觉，杨某认为其中必定大有

10、作为，于是跑到北京、上海等地考察了几家特 许经营做得比较好的品牌。看到市场上特许加盟蓬勃发展的景象，杨某决定马上发展特许经 营。一方面，他请专业人士设计特许连锁店的店面装修、统一标识等；另一方面，他让玩具 厂开发出一系列新品，专门在特许店里卖一一这些新品是不在其他地方销售的。短短几个月后，在A省的地、县级城市，一批名为“丑小鸭”的玩具专卖店悄悄诞生。“丑小鸭”定位在6-12岁的儿童，其logo是一个淡黄色、胖乎乎的小鸭，颇为可爱。这就 是杨某的直营店。在这些小城市里，“丑小鸭”几乎没有任何竞争对手，如入无人之境，彳艮 快赢了个满堂喝彩。取得了一些成绩之后的杨某雄心勃勃，他要进行全国扩张。奢华的

11、造势运动除了在A省的十几家直营店，杨某计划在全国开展加盟店。为此，他高薪聘请了一个市 场总监，来促进“丑小鸭”的品牌推广和加盟招商。这位有着外企背景的张总监擅长“大手 笔”运作。有一天，一场由新任市场总监精心策划的“丑小鸭”品牌推广暨招商大会在当地 最具影响力的五星级酒店召开。这次会议相当豪华，不仅邀请了全国近300名代理商及加盟 商、当地政要、专家学者，而且专门请了当地知名剧组前来助威。如此规模宏大的造势运动 自然少不了媒体的参与，张总监专门设立的公关小组已经一一跟国内主流媒体对接上了。不 过几日，关于“丑小鸭”的报道陆续刊出一一“丑小鸭”一夜成名。然而，高规格的接待、豪华的嘉宾阵容、高度集

12、中的媒体造势并未给蹒跚学步的“丑小 鸭”插上一对飞翔的翅膀。这次耗资巨大的会议并没有产生什么实际的效果。此次招商会， 包括前期的运作费用、打广告、嘉宾的食宿等，总共花了200多万元，而实际签约的金额不 超过20万元。巨大的反差让杨某非常不满，这位急性子的企业家认为问题出在营销策略上， 他对市场部进行了大换血，把新任的市场总监降职为企划部长，又重新招聘了一位市场总监 王某，蓄积力量，准备再次启动“丑小鸭”的推广活动。这次来的王总监似乎“有两把刷子”，他关于“丑小鸭”的经营思路正中杨某的下怀。首先，从定位上来讲，“丑小鸭”应该走高端路线，面向一、二级城市扩张。为了配合 这一策略，“丑小鸭”应该全面

13、提升产品的档次，以获取更高利润。其次，上次招商会的失败在于夸大了“面子工程”和“造势工程”，而忽略了实质性的 业务洽谈事宜。建议“丑小鸭”今后在几个重点城市进行轮流推广活动，活动以“务实”为 主，使加盟事宜落到实处。“丑小鸭”变成白天鹅那次华而不实的招商会虽然以失败告终，但这丝毫无损“丑小鸭”的元气。因为，除了 “丑小鸭，专卖店之外，杨某的玩具工厂一刻不停地运转着，这为“丑小鸭，变成白天鹅提 供了源源不断的现金支持。杨某开始了“丑小鸭”又一轮的品牌推广活动。在王总监的建议下，杨某亲自挂帅，到 全国各个省会城市进行巡回演讲。这次活动显得低调而务实：杨某担任品牌推广小组组长， 下设招商组、产品组、

14、客服组。为期一个月的推广活动结束了，由于事先策划得比较周全， 再加上杨某极其煽情的演讲，“丑小鸭”受到了很多加盟者的垂询。而担任招商组长的王总 监凭借其出色的公关能力让这些有加盟意向的咨询者高高兴兴地付了订金。一个月下来，“丑小鸭”总部收到了来自十几个省市100多人的加盟订金。lOO个加盟 者，光“加盟指导”收取的费用就有300多万元，这还不包括产品营销、物流配送等方面的 利润。“丑小鸭”终于变成了白天鹅，这让杨某不胜欢喜。在对加盟商的管理上，杨某采取了分级管理的方法。他把加盟商分为A、B两类，A类 加盟商具有发展加盟者的权利，而B类加盟商则为一般性加盟者。在最初的100多家加盟商 中，杨某挑

15、选了16家有实力的商家作为A类加盟商，负责发展它所辖地区的加盟事业。它 所辖的区域每新加盟一家店，总部给它相应的提成。同时，A类加盟商还有配货的权利，总 部把产品下发给A类加盟商，由A类加盟商负责把产品分配到下属商家。换而言之，A类加 盟商不仅自己开店赚钱，还兼着“丑小鸭”产品在该地区的代理。一封投诉信不可否认，杨某对经销商的管理确实有独到的见解。这16家A类加盟商就像16棵摇钱 树，每年都能给他带来丰厚的回报。杨某对这一切都非常满意，对这16家A类加盟商也有 着充分的信任，然而一封投诉信引起了他的警觉。一天，杨某收到了这样一封电子邮件，尊敬的杨总：我是B省BH市的加盟商W。我于三个月前跟贵公

16、司签订了加盟合同，并且缴纳加盟指 导费、保证金、首批货款、备用金等共15万元。在我缴费一个礼拜后，总部派人来对我员 工进行培训，并且帮我选址、指导店面装修等。总之，这一过程，我还是相当满意的，尤其 是总部同志专业、热心的服务让我坚信加盟“丑小鸭”是正确的选择。然而，接下来的事情让我大失所望。按照合同的约定，在缴费后半个月内，就能收到首 批货。但我苦等了三个月，还是不见总部发货。我曾经打电话到总部，总部的相关部门说， 发货的权利在B省的A类加盟商M那里。我打电话给M，却被一再拖延。后来，M连我电话 也不接了。三个月来，房租在缴、人力成本在消耗，昂贵的成本让我不能再等了。再过半个月就是 学生放暑假

17、的日子，对于玩具店来说，那可是黄金期啊。为此，我希望总部能够尽快解决发 货问题，不然我将采取法律措施维护我的权益。一个失望的加盟者这封邮件让脾气暴躁的杨某大为恼火。他一方面派人安抚这位愤怒的加盟商，并承诺马 上发货；另一方面他派人彻查此事。事情很快就水落石出。原来，B省的A类加盟商M是无赖一个，平时无所事事。正好家 里有点闲钱，就加盟了 “丑小鸭”。鉴于他雄厚的资金实力，当时迫切寻找加盟商的杨某也 没有多加考核，就把B省的代理权限给了他。刚开始，M还中规中矩，把B省市场做得风生 水起。后来，他觉得自己贡献大，数次提出要增加提成的份额。遭到总部拒绝后，他开始怠 慢工作，不时扣留B类加盟商的货，借

18、此来向总部施压。而这一次，他做得有点离谱，把原 本应该给加盟商w的货偷偷卖给了当地的一家小型商场。杨某听了M的事情，气得浑身发抖。他立马取消了M的A类代理商资格，并且通报了其 他地区所有的A类加盟商。其他地区的A类加盟商立马回应：坚决拥护总部的领导！然而， 随后的一段日子里，事情接二连三发生，问题就出在这些A类加盟商上。他们有的为了多拿 提成而盲目扩张，出现了一条街上有三家“丑小鸭”加盟店的情况；有的则利用手中的代理 权把“丑小鸭”的专卖产品卖给超市，造成了当地专卖店和超市竞争的局面后来的事态发展超出杨某的预料，随着市场竞争加剧，一些新的特许加盟玩具店品牌在 一、二线城市登陆，它们大多设计新颖

19、、富有创意，进一步压缩了 “丑小鸭”的赢利空间。“丑小鸭，变成美丽的白天鹅之后却被打回原形。（资料来源：马超，六大结症：丑小鸭魂断蓝桥，价值中国网）问题讨论：“丑小鸭”首次招商为何失败？“丑小鸭”第二次招商又为何失败？分析提示：缺乏宏观认识，胆大心粗，一口吃个胖子不实际；外国的和尚念错经。追求做大，不是做强；渠道策略倒行逆施；给了萝卜，丢了大棒；没有窜货防卫机制。四、M瓷砖选择和培育经销商的成功心经业内的很多厂家都十分羡慕M企业的经销商如此的忠诚。很多人都羡慕别人丰收的喜 悦，却不知耕耘的艰辛。殊不知，忠诚的背后是厂家对经销商的培养、扶持，多年的浇灌、 培育，才有了今天经销商队伍的稳定、优质。

20、M企业认为， “好经销商是培养的，不是 找的。”从一开始他们就致力培养经销商。选择经销商，只选“合适”的，不选“大”的对于经销商的条件，M企业从来不将实力雄厚、规模大作为条件。反之，他们强调“合 适才好”，就是说经销商的规模、理念要与厂家相“匹配”如果经销商强势，就容易“店大 欺厂”，合作难免出问题：所以当时，M选择了一批实力不强，但有品牌理念、诚实守信、 有抱负的人来做经销商：这些经销商有一个共同的特点，以M企业为主业，或“独”业， 大部分的精力投入在M企业的销售上，配合意识强，响应厂家的策略。短短几年，大部分 经销商实现了 “创业梦”，从白手起家一跃成为百万富翁、亿万富翁。如杭州的经销商就

21、是 从一张桌子、一间门面起步，经过短短8年的发展，现已是年销售额近亿元的大型企业。扶持有潜质的经销商对有潜质、有理想的经销商，M企业在经过严格的考察后，不吝给予大力支持。如对 现已成为中国最大的建陶经销商的华耐公司，在华耐月回款仅500万元时，M企业就冒着 巨大风险给予每月超过1 000万元的授信，同时在价格、广告方面给予最优惠的支持，并不 断增大其经销区域。正是有M企业的不断“输液”，华耐公司才越来越强，直到坐上中国建 陶经销的“第一把交椅”。除非万不得已，决不更换经销商在M企业的历史中，很少有更换经销商的事例。对于变心的经销商，或能力实在是很 差的经销商，先会给一个期限“整改”， “整改”

22、不行，然后是“割地”，缩减经销区域。 M企业的这一做法，在业内赢得了良好口碑，大家都知道，M企业找经销商十分慎重，对 经销商负责任。不仅给现有经销商吃了一颗定心丸，也吸引了不少优质经销商的加盟。对经销商的辅导与培训M企业每年至少会安排两场经销商的培训会议，免费邀请经销商参加。培训有针对老 板的、老板娘的、销售经理的、一线销售人员的几个层次。同时将经销商的培训费纳入广告 费中管理，即经销商请顾问公司讲课或参加培训课程的费用可计入M企业的广告费用中， 厂商共同承担。还编制了大量的培训教材，如M品牌100问专卖店手册导购手册 小区推广手册工程操作手册等。这些知识、经验的输入，使得经销商由生手变熟手，

23、 熟手变高手，迅速成长起来。M营销M企业还有一本经销商津津乐道的内刊一一M营销，M营销1999年年底创刊， 以“营销新知，实战宝典”的定位迅速风靡经销商，甚至建陶行业，M营销成为经销商 每月必读的刊物，竞争对手竞相收集。M营销在宣导文化、推介新品、交流经验方面起 到了不可或缺的作用。还有一个很重要的作用是通过推广优秀经销商的经验、方法和案例， “让经销商学习经销商”。“M品牌大家庭”的氛围M企业从老总到普通的业务员，以“情感”为纽带，极力营造一种“M品牌大家庭” 的氛围，另外厂家经常组织开展一些经销商之间的观摩与交流，增加“商商”之间的感情。 “M企业大家庭”的氛围，为固化厂商之间的关系，起到

24、“锦上添花”的效果。与经销商合作就是“养孩子”有人说，找经销商是“谈恋爱”“找媳妇”，要找一个合适的，但如果婚后感情不和，还 可以“离婚”；有人说，找经销商就是找朋友，找志同道合的人，找目标一致、理念协同的 人；有人说，找经销商是找兄弟，找“自己人”，厂商之间要有兄弟般的感情、大家庭的氛 围。其实，找经销商应该是“养孩子”，只有倾注全部的心血和精力，让其吸收足够的营养， “孩子”才能健康成长，直到长大成人。每个人对“自己的孩子”的感情是专一的、纯洁的、 发自内心的、与生俱来的、不会轻易改变的，而“孩子”对大人也是怀着依恋、信赖、感恩 的心。很多企业还在苦苦寻觅所谓的“好客户”“大客户”，但“好

25、客户”却千呼万唤不出来。没有 好客户，不是找不到，而是没“养”好。优质经销商不是找来的，是“养”大的。以培养、 扶持的心态去经营经销商，经销商回报给厂家的将是忠诚与业绩。问题讨论：M企业在经销商选择上采取了哪些行之有效的方法？M企业的哪些培育经销商的观念值得我们学习和采用？为什么？ 分析提示：选择经销商，只选“和适”的，不选“大”的；扶持有潜质的经销商；除非万不得已， 决不更换经销商；对经销商的辅导与培训等等M企业“好经销商是培养的，不是找的”这种致力培养经销商的理念最值得称道。企 业不能坐等好经销商出现，可以花精力培养好经销商，“养大经销商”也是企业的职责，自 己培养的更信赖更忠诚。五、LG电子是如何激活渠道的2010年年初，LG提出LED革命以建设并巩固自己在LED时代的领导地位。截至2010 年第三季度，LG显示器LED市场份额已经提高到20%，成为LED第一品牌。LG是如何激活渠道和如何在夹心层中寻求发展空间的？加强渠道推力LG电子IT市场总监陈林介绍说：为了扩大市场份额以及提高投资回报率