提升供应链的战略地位实现供应链价值最大化

1、.：.；不可否认 ,供应链正在阅历一场根本性的变革。几乎每个企业的高层都能领会到供应链上的艰苦改动。但是这种改动是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益吗? 还是依然停留在以本钱为中心的管理？这篇文章详细地分析了许多企业利用供应链管理提升战略竞争优势所阅历的过程。 过去，企业经过控制他们的各个作业部门的本钱来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是依然停留在传统的本钱控制方式和运作管理的层面。 80年代至 90年代 ,供应链管理工具主要包括物料资源方案、准时制消费、看板管理、继续改良、快速呼应和全面质量管理。这些工具都很难到达实现供应链价值最大化和提高价值链程度的目

2、的。也就是说，以本钱为中心的供应链管理曾经落后了。 竞争优势、 窗体顶端窗体底端电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链方式提出更严酷的挑战。首先，企业必需认清怎样开掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。 供应链的新角色 供应链对一家企业所产生的作用是宏大的、不可替代的。在完成衔接企业、企业的产品/效力和顾客的整个供应链的过程中，即一个需求的“产生-满足周期，供应链本钱能够占到企业收入的一半或更多。 在企业的运营战略中，供应链的主体作用不仅仅只是满足客户的需求这么简单。以战略价值的实现程度为规范，供应链的角色可以划分为以下五个阶段

3、(五种形状)，最低程度的供应链仅仅停留在运作管理层面本钱控制。在最高的层面，要求一家企业的价值链必需可以最大限制的实现战略性的价值，包括作业本钱的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。虽然每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。稳定厂商阶段 1 稳定厂商是供应链上最低的战略价值奉献程度。在这个低程度的价值实现阶段，就像它和其它企业之间的供应链协作同伴一样,外部环境对企业的影响不大。稳定厂商的角色存在于开展成熟的、变化慢的行业。例如精制食盐制造行业，供应和需求都是平衡的。由于供应和需求是确定的，就大大减少了对预测的需求。由于整个供应链是确定的，如每一个阶段要消费多少的

4、产品是固定的，这种可预测性使得供应链对需求的变动反响不大。流程规那么、员工技艺和技术重点都是为企业的长期运转而设计的，变化很少。以消费流程为例，由于规模消费，坚持低本钱并不需求进展有规律的过程重组，可预测性的需求使得对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非常详细明确。企业的管理费用和管理活动都可以减少到最低限制，需求对市场风险作出战略性转变的要求也不高。 被动产商阶段 2 作为一个被动商，供应链角色在整个企业战略中的作用依然很小。供应链通常经过对企业的销售和市场战略做出呼应并支持，来满足需求。被动产商的形状是非常不稳定的，假设要保证高程度的效力，那么需求不计本钱的投入。除非一家企业在其它

5、功能领域(例如，需求产生、消费创新等等)或者其它的价值活动(如产品指点才干和客户亲密程度)等方面明显地优于他人，否那么，作为一个呼应型的供应商，企业要想长期生存是极其困难的。 其它的功能部门包括供应链本身都把供应链看作是一个本钱中心。虽然供应链能够会努力控制本钱，通常这些努力是失败的或者达不到既定的目的。各功能部门独立控制并且经常寻求他们本身效率的最大化，而以损害整个供应链系统为代价。管理趋向于把工人看作是“ 可替代的资产 ，用很少的金钱和时间投入就可以进一步地提高作业工人的技艺。很少把留意力放在获取竞争的技术、资产投入，或者更改现存的技术来支持最新的销售和市场需求。 自动厂商阶段 3 由稳定

6、厂商过渡到被动产商，供应链依然没有被提升到竞争的战略角度，或者说，仅仅认识到它的战略意义。供应链依然是一个满足需求的角色，而不是带动需求。然而，作为一个有效的、集成的整体，现代供应链在满足需求的同时，也是一个低本钱、提供优质客户效力的整合体，切不能各自为营。 内部实现集成的供应链流程寻求的是降低最终产品的总交付本钱，而不是制造部门为提高本人的效率而牺牲物流或采购部门的效率。消费线经理、管理员等等都具有并且了解绩效规范，这些规范明确了他们的行为怎样影响上游和下游的流程。他们的活动都以减少最终产品的总交付本钱为准那么。 很多企业把视野移向改良作业效率，而不留意资产本钱方面的管理。技术的角色也发生变

7、化。在他们降低总交付本钱的努力中，很多企业把技术的获得看作是供应链的首要义务。企业抱着降低劳动本钱和改良消费才干和消费量的目的，不断地在新设备和自动化系统方面进展无谓的投资。 有效的自动产商阶段 4 从被动厂商向有效的自动厂商的转变才是一场真正的变革。制造和销售、市场部门的关系从构造上发生了根本的变化。供应链完全了解它所需求努力的方向，并且销售和市场功能被供应链视作一个组成部分。供应链必需可以循序渐进、按照既定目的自我完善，从而不断提高供应链的效率。 在供应链流程整合方面，有效的自动产商与有效被动产商区别不大。然而，供应链以自动带动需求为目的，经过产品设计或者效力改善来更进一步地提高供应链效率

8、。此外，供应链各个环节了解本人对上游和下游环节的影响，也明白带动需求的决策对整个供应链活动的影响。 有效的自动厂商适当地投资于新的技术集成的信息系统。允许诸如销售、采购、消费和物流不同的部门分享一样的信息并且同时共享建议和思想。 收入/边沿利润驱动的厂商阶段 5 收入/边沿利润驱动的厂商进一步促进供应链的变革。在满足需求和需求带动方面完成企业间的整合，实现了真正的供应链整合。在供应链的开展中，供应链真正被定位为企业间的协作战略。高层的战略方针包括对供应链的积极预测。例如个人电脑行业，按订单消费( build-to-order)的供应链方式是边沿利润驱动厂商的最好例子。 新的供应链战略建立在它与外部组织的交互作用的根底之上。企业资源规划系统到达与顾客和供应商以及其他结盟同伴的双向的、即时的数据衔接。真正的“ 拉动式 需求信息在组织间无缝地传送，让供应协作同伴达成一个共同的利润目的，并且完全实现预测、方案和补货程序的整合，到达提高库存透明度、延续补货、甚至共同产品设计和分享技术知识的目的。此外，收入、本钱、资产报答和收益性等方面的绩效评价也被提升到供应链层面。 技术的重点将放在信息系统的开展方面。和顾客、供应商和结盟同伴实现即时的信息通讯，无论是直接的，或者是由第三方提供的方式，它都将带来宏大的报答。 小结 对于很多企业来说，供应链价值可以经过提升供应链的战略重要性来实现最大化。供应