敏捷供应链下的物流管理

1、.：.；第一讲 矫捷供应链下的物流管理概述下一物流管理的内涵物流管理作为物流的总体概念，不仅仅包括了物料流，更主要的是包括了信息流，在图1-1上可以看到，信息流的重要性远超越了实物流的重要程度，信息流其实远早于物资流。也就是说，首先有了超前信息，在市场上获得了所需求的客户需求信息，经过销售方案的制定、库存消费方案的制定，以及物资需求方案、采购方案的制定，最终才干到供应商市场上获得零部件和原资料。图1-1 物流管理系统图在超前信息流运作完之后，才开场有一个真正的实物流。实物流和信息是并行的，也就是说，实物流是需求有标识的，是需求有信息跟踪的。经过采购物流的环节、消费的环节，最后经过配送送到最终的

2、客户手上去。在整个环节当中，信息流都起着非常重要的作用。可以看到，经过对供应链里面物流管理的整体规划，也就是对信息流和实物流的合理规划，可以实现物流管理的最优化。二物流的优化物流的优化是一个多维的优化。通常所说的八个适宜，就是在质量、时间和价钱等这个张力三角里面去实现多维的优化，有适宜的数量、适宜的目的、适宜的地点、适宜的时间、适宜的质量，经过适宜的人员和适宜的信息去运作，最后其本钱也必需是适宜的。图1-2 物流的多维优化图在这么复杂的多维优化的环境下，不能够用一个简单的数学公式来描画优化。物流优化不仅仅是一个工程问题，更多的是一个艺术问题，应该经过专业人员本人的阅历，把这个优化做的像艺术品一

3、样。物流的开展面临着宏大的挑战，同时也有宏大的推进力。首先，随着全球化和区域化经济的开展，对物流有很大的推进力。大家知道，经济的全球化要求零部件在全球进展采购，这就为物流的开展提供了一个非常好的根底。物流协作和物流效力，又为物流社会体系的开展提供了一个非常好的开展土壤。在这里，第三方物流、第四方物流的开展会对物流的开展起到很大的推进作用。现代信息技术的开展，也对物流提供了一个非常好的技术支撑。信息流是物流非常关键的环节，信息技术的开展，为信息流的畅通、优化提供了非常好的技术根底。如今，资源变得越来越紧俏了，石油问题、中国的能源问题，都要求物流管理人员基于这个资源的可及性，采取一些优化方法来降低

4、物流的本钱和能耗，这对中国经济的开展尤为重要。三物流管理的演化传统的物流方式，也就是最初的物流管理，采购环节、加工环节和配送环节是脱节的，在每个环节之间都有一个比较大的仓库，去衔接各个环节之间的业务。这种最初的方式，库存非常大，制造业平均每年的库存周转率只需六到七次。1第一阶段，从配送物流开场配送物流就是把废品配送到客户手上去。库存积压会带来本钱的压力，随着增值链的后延、价值的添加，废品本身的价值在库存里积压，资金的占有量比原资料要高。在这种情况下，首先做的是减少废品的库存，就是把加工、制造环节和配送环节有效地衔接在一同。这样做带来的是废品库存的优化，同时又对配送即客户的订单运送带来了更有效的

5、执行手段。这个阶段大约是1965到1985年之间。2第二阶段，现代物流管理理念的出现这个阶段把采购、加工到配送作为一个整体环节来看，中间不再有一个大的仓库，而只需一个小的缓冲区域，也就是库存的降低不仅仅是在废品上，而且也表达在制品和原资料上。经过物流一体化的建立，尤其是借用现代化的信息管理技术，给企业引入了ERP和物流管理系统之后，使企业物流的整体优化到达了一个新的制高点。3第三阶段，供应链管理前两个阶段物流一体化仅仅局限于企业内部空间的发掘，是很有限的。在第三阶段，要思索物流管理往上延和往下延的措施，也就是说要对供应商和供应商的供应商进展整合，要对客户和客户的客户进展整合。在这种情况下，整个

6、供应链上的整体的最优将遭到人们的关注。它不仅是从企业部分降低库存，而是从整体的概念上去降低库存。4第四方物流第四方物流是供应链一体化开展的产物，人们把供应链管理的主宰者称为第四方物流公司，就是说它从事的不单单是第三方物流的仓储运输或者一些部分的效力，而是对整个供应链的各个环节进展把握。也就是说，由一家公司对它的整体进展优化，在战略层面上，从信息流、物料流、资金流上整合物流在整个供应链上的流程。供应链管理概述供应链是指从原资料和零部件的采购、运输、加工、分销直至最终到客户手上环环相扣的一个网络体系。它起始于供应商的供应商，延伸到客户的客户，直至最终客户。一供应链管理的定义供应链管理是指对整个供应

7、链的信息流、物质流和效力流进展系统规划、协调、操作、控制和优化等各种活动的总称。供应链管理实践上是一种商定俗成的说法，更准确的描画应该说是供应网络管理，由于它所管理的不仅是一个简单的链条，而是非常复杂的一个网络 体系。在图1-3上可以看到供应网络管理的复杂性。实践上从中可以看到一个供应网，即从原资料的供应商不断到最终客户的错综复杂的网络。图1-3 供应网络管理二供应链管理的组成供应链管理的组成部分经常从三大部分来看： 上游供应链。就是它的上段物流经常与采购物流的管理相提并论； 内部供应链。也就是消费、制造环节的供应链环节，人们通常叫它内部供应链，也就是消费物流管理； 下游供应链。指的是与分销、

8、配送相衔接的下游供应链部分。物流管理包含有实物流、信息流，供应链管理那么多了一个效力流和一个资金流，对资金流的管理是供应链管理中很重要的内容，也是非常中心的内容。三供应链管理的原理供应链管理的根底包括四个部分:首先，从供应链管理的方法上去研讨供应链：另外，供应链管理的需求、供应链管理的目的及供应链管理的绩效系统都是学习供应链管理的根底。供应链管理要遵照七个准那么： 以客户为导向 运用物流管理的理念来管理供应链 客户关系管理 销售和消费方案的集成 采购和消费的柔性化，这也是供应链管理的最根本的准那么 战略联盟和协作同伴的构成 建立以客户为中心的绩效评价体系供应链管理的三大支柱是协作、流程和信息技

9、术。这三大技术支撑是学习供应链管理最中心的部分。流程作为它的中心支柱，对供应链管理和物流管理都是非常重要的环节。做任何任务都要从流程开场，这是中国企业经常忽视的环节。在供应链管理上，协作的理念曾经跨越了企业的边境，以战略协作同伴的方式来推进整个供应链整体的最优。建立在最优流程上的信息技术是整个供应链的中心技术，供应链之所以可以运作起来，就是由于人们能把供应链上的一切参与者经过适宜的信息技术，将他们的信息无缝对接起来，使一切参与者可以同步掌握市场的信息变动。对供应链的管理要分类、分行业来思索，思索到各个行业的配送、采购和消费的复杂性，这里对一些主要的行业进展了分析，结果如以下图所示：图1-4 供

10、应链管理的行业分类特征在这个分类分析图表里可以看到，右下方的区域，甚至不断到中部这个区域的行业，做供应链管理的效益是非常明显的，由于它可以反复地对供应链进展反复运作，供应链建立是需求一定的时间和本钱的。假设造一件产品就做一个供应链管理，收效是不明显的，能够会有些得不偿失。工程工程更多的是用工程管理的手段来实施，也就是偏左上角部分的内容。四供应链管理的潜力供应链管理做起来有一定的难度，最主要的是存在着目的冲突： 首先，企业内部各环节的矛盾冲突是非常明显的。 采购有一些优化的方式，它要采购到更低的价钱，要有更多的供应商来供选择。 制造部门往往希望可以排出大批量的消费方案，不要改动。 配送希望可以有

11、更低的配送本钱。 销售部门希望可以向客户大开海口，承诺更多的产品和效力，这样才可以得到更大的市场份额。从原资料到加工、配送，不断到销售，各个领域有它相互之间的目的冲突。五矫捷供应链面临的挑战目的冲突使供应链管理面临挑战，挑战还表达在产品的多样性添加上。1产品的多种类多样性挑战假设是在单一产品或者种类比较少的情况下做供应链管理，难度就会小一些，由于对供应商的管理、对消费环节的管理、配送环节的管理是比较容易的。【案例】 从汽车制造的例子看，过去的车内饰件种类比较少，如今就不同了，一个座椅的复杂程度听起来就让人咂舌，有各种各样面料的座椅，可以是保温的，可以是加热的，可以是制冷的，可以是自动调的，可以

12、是带记忆的，也可以是机械调的，各种各样的种类相互之间是一个乘数的关系，得出来的是座椅种类的一个爆炸性的多种类管理，它比最初的数据管理难度大得多。这样，供应链管理本身在内部供应制造这块就有了很大的难度。2产品的生命周期在缩短一个产品推向市场，它的物流运作或者供应链环节运作最难的是启动和终了阶段，产品往市场推的时候，消费不稳定，客户的需求也是不稳定的，好多客户处于张望阶段，这个阶段的产品生命周期属于起步阶段，给供应链的管理带来了非常大的难度，从产品的生命周期可以看到，有一个爬坡阶段，有个稳定的阶段，到最后从市场上消逝，整个的生命周期中在中间这一段来做供应链管理难度不大，由于这是一个稳定的过程。难的

13、是在起步阶段，也可叫它爬坡阶段；另外产品最后从市场上消逝的阶段也是比较难的。在这两个阶段中，对库存的把握，对供货才干的把握难度都是非常大的，如今正好缩短了中间的这一段，对供应链管理提出了很大的挑战。3客户的要求不断提高客户的要求在不断提高，一个很重要的表现就是消费者希望每天产品都要降价，希望消费商的交货才干强。4全球化的挑战供应链拥有者、供应链参与者的利益是不一致的，行为是不一致的，全球化给供应链的管理也带来很大的难度。人们既想经过降低本钱、降低库存来实现供应链最优，同时采购又是全球采购，又是远间隔 的运输，这就给库存的管理带来很大的问题，全球化本身就已带来了难度。【自检1-1】供应链管理要遵

14、照的七个准那么是什么？_ HYPERLINK file/K:时代光华配置文件配置文件f48htmlckda1-1.htm 见参考答案1-1第二讲 矫捷供应链下的物流管理概述下不同视角看供应链管理1新战略的挑战在执行新战略的时候，面临的困难也是非常大的，究竟供应链管理的理念能不能被指点所接受，或者被其他的企业同事所接受？从企业内部管理到供应链管理有一个过渡过程:首先，从企业的视角来看，企业内部的各个部门都在优化本人的任务，通常叫本钱优化中心。两个相邻部门之间的信息沟通不畅，他们之间经常是经过文件和报表来沟通的，而有些文件和报表经常会压在办公桌上一段时间，这就会呵斥企业内部的沟通不畅管理不顺。整个

15、企业就像一个管道，它的流量受瓶颈最小地方的制约。经常出现这样的情况，有的企业为了降低采购本钱，采购部门进展大量的采购，呵斥库存积压；消费部门在组织消费时，不情愿随着客户需求的变化进展调整，而是尽量大批量地安排消费；客户效力部门对客户做了大量的承诺，但是由于内部环节有问题，它的物流量即最终的产品却非常有限。面对这种情况，假设打通了企业内部的各个环节，经过内部的ERP系统和一些管理机制，让瓶颈彻底打通，就会构成一个快速的反响机制，构成可以信任的订单执行体系，构成比较合理的价钱。客户对这样的企业会添加称心度。在供应链的各个环节，企业和企业建立联盟之前，他们之间是互不信任的。各个企业可以把本人优化得非

16、常好，但是两个企业之间信息是不透明的，是经过订单来运作的，企业的库存数据也不能够通知供应商。 左图：采购人员的做法是非常典型的，他给供应商施加非常大的压力，虽然他知道供应商在供货过程中遇到了困难，但他依然要求供应商要保质保量地把货送来。实践上他还有一个月的平安库存，假设他把这个情况通知供应商，供应商就可以按部就班地组织消费，降低本钱，运作得更合理。但这种事情在两个企业之间，就像隔一堵墙一样难以行通。抑制了上述种种弊端，供应链上的每个企业都会变成最优秀的企业，由于在供应链上具有非常光滑的管道，没有狭窄的瓶颈，企业之间的物料流也可以非常畅通，就像快车一样在飞跑。但也可以看到，企业之间的信息流就像蜗

17、牛一样在爬。一个企业到另外一个企业的信息传送就是订单一种方式，在这种方式下，就会出现一种非常有趣的景象，也就是当市场需求发生变动的时候，最先做出反响的企业，是供应商的供应商。而上端的供应商是最后得到变化信息的。由于经过一步步的订单的运作把信息传到他那里的时候，市场的变动早曾经过去了几天、几个星期甚至数个月了。供应链越长，时间效应就会越长。【案例】 假设前面出了车祸，那么离它最近的这辆车看到之后就会立刻踩刹车，把车速降下来；离它稍远一点，在这辆车后面的车看到刹车之后，还要有时间做出反响，由于眼睛有个反响时间，再踩刹车还得有个时间；这样逐渐地往下推，也就是说，假设前面出车祸了，后面车子要彻底停下来

18、，影响会推到大约两公里以外的一辆车，这辆车根本不知道前面发生了什么，由于它还没看到前面那辆车踩刹车的信号，就是说这个信息还没传送到他那里。最后就出现一种情况，刚上高速路的司机，在猛的加速往前跑，虽然前面的车曾经彻底停住了，但它还在加速。在供应链上就存在这种情况，市场上某种产品曾经滞销了，但是和它配套的零部件制造商，能够还在拼命地组织消费零部件，在这种情况下，积压和报废是难免的。这就是所谓的“牛鞭效应。一个很小的市场动摇，最后带来的是它的上端、前端的供应链的一个大幅度的动摇。动摇的范围之大让大家有时候会感到非常得震惊，非常得可怕，当然它的放大并不意味着把这个产品销出去，市场的需求量是受最初的市场

19、需求所制约的，所以最终会出现有的产品要报废或更大的问题。供应链管理的真理就是要把企业和企业之间订单运作的方式，即蜗牛一样的信息流变成一个快速的信息流，经过一致的信息平台，来实现供应链参与者的信息共享，到达市场的变动让整个供应链的参与者同时获取信息，最终可以从高速公路的堵车形状转变成高速列车的方式，各节车厢之间的硬性衔接，就是信息流彻底的无缝对接。中国物流管理面临的挑战中国企业有一个固定的思想方式，经常有企业担任人问，有没有新的管理理念？他们喜欢追求新的东西，但是当这些新的东西与企业的实践情况结合得不够时，就很难在企业推行。还有中国企业经常重技术、轻流程，这也是中国企业的一个典型的运作行为。一思

20、想方式在进展信息系统设计的时候，有些企业往往不思索本人企业的真正的起点，忽视本人企业业务流程的个性，经常是先把供应商选定了，再去谈需求。还存在重设备供应商，对设计和规划机构不认可的局面。【案例】在工厂建立中，华美的外表是挡不住内部不合理的规划的。有的企业在规划的时候，给的时间很少，以为这项任务是不重要的，或者是价值不大的。但是后期的变动往往要浪费很长的时间，这种情况带来的问题是非常明显的。在国内经常可以看到这种逆向规划的情况，就是说在正常情况下企业应该先设计流程，再选择适宜的技术来支持这个流程，最后建一个美丽的建筑去实现它，这是正常流程的做法。在中国的企业里，经常是先建成美丽的房子，然后再去找

21、设备商买设备，买完设备摆设的时候才发现流程不畅。这是中国企业里非常典型的思想上的问题。二物流规范化建立中国物流的开展还面临着规范化建立需求进一步深化的问题。1托盘多种规范并存企业有好多托盘、用料箱，但是它的规范不一致，世界各地的规范在中国都有表达，多国规范并存，相互之间没法实现共用。-欧洲规范：1000 1200; 800 1200-美国规范：40 48 -日韩规范：1100 1100-澳大利亚规范：1140 1140; 1067 10672单元化程度低单元化程度低也会给物流运作带来非常大的问题： 原资料入口区域杂乱 入库前改换包装与倒货任务量大 分拣理货效率低，流程时间长 包装破损率高，改换

22、包装与清点货物带来诸多质量问题 不利于物流系统现代化与高效化 难以满足人机工程学的要求平安、方便、合理、降低相关劳动 物流整体作业效率低 物流本钱高应该自创先进国家的阅历，建立一套规范的体系，把物流里面最根底的东西，像托盘、周转箱，每天运作物流所需求的根本单元规范化、系列化，这是必需求做的任务。三物流园区建立短少规划中国在物流根底设备建立方面也存在着很多问题，最主要的表现是盲目性，好多地域盲目开展物流园区，以为这样能赚到大钱，实践上这种了解本身就是错误的，物流业本身是效力业，不能够赚到很大的钱，但是物流业本身所发明的社会价值确实是第三利润的源泉。由于国内的物流运作本钱非常高，挖潜是非常可行的做

23、法。在园区规划中，经常面临着在需求不太清楚的情况下就来定位，最后设计成千篇一概的功能，规划上也缺乏阅历，根本不能够实施。四建立物流网络系统非常困难中国的物流效力业正处在起步阶段，但物流企业的网络系统建立却非常困难，由于经济开展不平衡，东部和西部开展不平衡，南方和北方开展也不平衡。1物流量本身不对等在不对等的情况下，物流的操作本身就很难，例如，一天有十辆车的货运往长春，但是从长春运往上海的货没有这么大的量，就没方法做到整体的最优。2物流效力企业效力内容单一运作简单，好多公司规模非常小，这是中国企业面临的又一问题。当然，物流外包部分的整个业务量还非常低，和兴隆国家相比潜力非常大，所以说早日介入物流

24、效力行业，对物流企业的开展是非常有利的。3物流本钱过高是制约中国内地制造业开展的重要瓶颈由于中国企业不懂得怎样把物流合理地外包出去，所以，它们对物流需求还不是特别的旺盛；而提供效力的企业，由于实力非常弱，也不能够提供更多的增值效力。这几年，公路运输开展得非常快，这是非常可喜的。短途汽车运输也非常有效，但是中国幅员辽阔，都用汽车运输本钱是非常高的，所以铁路运输要跟上来，政府在“十一五方案里，大力开展铁路货运的想法是非常及时的。中国的整个集装箱化程度非常低，世界货运量里65%是集装箱化的，而中国只需20%左右。在这种情况下，社会物流程度也不能够有更大的提高。供应链管理胜利案例分析【案例】DELL公

25、司的胜利之处，就在于它经过信息技术来实现客户需求和供应商的有效对接。经过有效对接，尤其是在整个管理环节上的优化措施，使它的平均库存降到了非常低的程度，它只需10天的存货，和行业平均80天到100天的存货期相比，它的做法是非常胜利的。另外，它是经过对资金流的管理实现了很好的资金回笼。从客户手上收到的资金超前于它支付给供应商的资金，超前了5天的时间。戴尔的资金量是非常大的，这5天的时间，它可以用这些资金再做资本运作，获得更大的利润，可见它的做法是非常胜利的。沃尔玛也是经过这种措施，经过信息流的优化，经过物流信息化的建立，来实现它的各个销售网点以及和它的供应商之间信息的无缝对接。沃尔玛甚至为此专门发

26、射了本人的商业通讯卫星，来专门传送本人的大量数据，全世界各地的销售数据都聚集在总部，这个信息处置完之后，马上就会传给各家供应商，让供应商知道他的产品在全球各地销售的情况，甚至可以通知他的销售群体是什么样子的这些都是非常胜利的运作方式，它的精华也在于信息系统建立。第三个案例引见德国钢铁行业的一个案例。前边在讲到供应链管理评价体系的时候，曾经提出了KPI的概念，就是特征目的，要评价一个企业的优劣必需拿一些特征的指数去看。【案例】在对一家德国大钢铁集团的30家子公司进展评价时，发现其中有17家公司采取了特征值的方式，这些特征值有75%是可比的，在这个根底上对它们做了各种各样的分析，并且启动了优化的工

27、程。其中常用的特征目的前三位依次是库存量、准时供货率、客户赞扬率。从这些特征目的的评价上，可以看出这个企业在整个运作过程中物流本钱和供应链本钱的情况。其中有些流程的目的，比如流程时间、订单的履行时间、赞扬率、消费率等作为流程的目的定义。另外，还有一些金融方面或者企业运营情况的目的，有库存的价值，有绝对物流本钱即物流本钱的总值以及单位物流本钱即每一吨的价值，比如汽车行业，就可以算到每一辆车的物流本钱。还有一些资源的特征目的，比如库存量、库存的周转率等，对外部的一些特征目的经常就供货的可靠性来定义。在这个工程中启动了一些相关的工程来优化供应链体系，对其中的三种资料做了比较：碳钢、不锈钢和一种特殊资

28、料，其中有34%的工程涉及提高消费效率，有35%的工程涉及改善配送，即从消费到客户的整个物流过程，还有12%的工程涉及销售。图2-1 德国钢铁企业特征目的调查情况一个工程启动之后，经过改善内部方案、降低库存，可以到达下面的效果：图2-2 经过改善内部方案降低库存在整个供应链管理体系中，可以看到碳钢可以降低10%的库存，不锈钢降低了5%，特殊资料降低了7%，综合目的降低了8%，这仅仅是经过启动内部一些方案管理的工程来实现的。除改善内部方案以外，还可以经过协调外部关系来降低库存。外部关系一个是供应商方，另一个更主要的是客户方，可以经过和客户之间的有效协作来实现整个库存的降低。外部工程的协调所到达的

29、效果，碳钢只降低4%的库存，不锈钢降低了9%，特殊资料降低的幅度是最大的，平均的综合目的是8%。把这些库存的降低指数折算成欧元，可以看出它的潜力有多大。可以降低的范围：碳钢是3个亿，不锈钢是2个亿左右，特殊资料将近1.5个亿。最终可以释放出超越6亿欧元的库存积压本钱。经过这样的工程运作，可以有效降低库存，以便把企业有效的资金用在其他的业务上，可见，库存的降低可以有效地添加企业的现金流量。【自检2-1】中国物流管理面临的挑战有哪些？_ HYPERLINK 21tb- 见参考答案2-1第三讲 上游供应链采购物流管理上采购应该分阶段进展，在不同阶段有着不同的方式。采购开展的五个阶段总结其历史，采购有

30、五个开展阶段。1采购的五种方式采购的五个开展阶段，构成了五种方式。 效力于工厂 坚持工厂正常运转，偏重于办公和物流事务。 最低的单位本钱在采购中本钱分析、竞标以及谈判成为关键要素。 协同购买一些企业一致同来进展采购，构成跨区域和利润中心的结合购买。例如：大买家、购买委员会、购买集中化等等。 交叉功能性购买 在产品设计或者产品规格制定阶段就和供应商进展联盟，从这个阶段入手可以把本钱尽量降低。许多企业建立了一些外协厂，这些外协厂并不是本人企业的公司。经过这种交叉功能采购的方式，来实现整体的从设计、制造到配送的费用优化。 全球化供应管理实现全球化供应管理事先要构建全球的供应战略协作同伴关系。这种管理

31、体系建立之后，就要寻求和确定一个独家供应商并同它建立起一种长期的、稳定的同伴关系，对于这个协作同伴，企业可以把它当本钱人企业的一个部门、一个子公司来对待和运用，从而使两个企业之间的战略联盟非常稳定。当然，这样的协作同伴假设出了问题，给企业带来的打击也是非常大的。采购战略在采购战略方面，不同的企业有不同的做法。1胜利企业的做法 胜利企业供应商的数量并不多胜利企业选择的供应商数量不到普通企业供应商数量的一半。供应商数量过多意味着管理本钱的提高，意味着采购量要分散，也就意味着在价钱、供货条件和谈判上不具有优势。 胜利企业的产品类别并不多胜利企业的产品数量种类往往低于普通企业。假设制品比如装配件数量太

32、多，应该做规范化建立，但国内好多企业还是小作坊的做法，它往往把主要精神用来应付客户，客户有什么需求，马上就去研制、消费。虽然他们压低劳动本钱，精打细算，但是利润空间并不高。 胜利企业讲求规范化胜利企业把本人的产品，包括在制品、模块逐渐的规范化。这些规范化模块可以经过组合，生成客户需求的真正的订单产品。模块的建立和设计的目的是尽量接近客户的需求，然后按照客户的订单进展模块的组合和拼装。所以，一个胜利企业的运作方式给人们的启示是：不要把事情做复杂，不要拼命地去满足客户的需求。企业开场没有订单求生存的时候要这么做，一旦有了规模，一定要思索规范化建立的问题，思索采购规范化的问题。 胜利企业要评价新供应

33、商胜利的企业选择一个新的供应商时，用什么方法来评价呢？【案例】Daimler Chrysler戴姆勒克莱斯勒汽车公司评价新的供应商有一个评价方法，它每年都要对供应商进展一次巡回的评价。评价的做法是有一些定性或定量的目的。在这个评价体系里，价钱并没有占任何比例。Daimler Chrysler对新供应商的详细评价表示图每个评价目的都占了一定的权重。对Daimler Chrysler公司来讲，供应商的技术和开发实力是最重要的，由于Daimler Chrysler是消费飞驰高档轿车的公司，它要走在世界最前列。供应商也必需是对等的，供应商的技术才干和开发才干必需是到位的。第二点是质量管理的实力，Dai

34、mler Chrysler飞驰车对质量问题看得非常重。下面一些目的，比如消费才干、战略调整才干和经济稳定性以及工艺流程的管理才干，还有全球活动才干，在全球建厂、管理和人士方面的才干权重都只需10%，而物流和供应链加起来也只不过10%，也就是10%的权重。经过这样的评价体系，就可以把供应商整个的实力、技术才干、管理才干、消费才干以及它的物流和供应链管理才干做一个系统的评价。价钱的要素不要在第一轮评价中出现，应在第二步思索。在评价的第一步，不要由于价钱的要素让参与评价的专家和企业管理人员做出错误的判别，判别要客观，在对上面的几个目的打分时，要防止价钱对人的思想惯性的影响。不客观就不可以真正反映企业

35、的实力。在评价的第二轮，可以选出一些合格的供应商谈价钱，把供应商、真正优秀供应商的价钱压到最低的程度，最好的产品价钱也是最优的。 经过这种供应商的管理方式或评价体系，可以让人学到在评价新的供应商的时候所运用的比较客观的做法。2建立供应商体系从供应商管理的角度着眼，要留意整个供应商体系的建立，由于供应链是分层次的，有上游供应链、上游供应链的供应商的供应商，这些供应商还有本人的供应商，这就要求要把供应商分级，分为一级、二级和三级供应商。一级供应商是直接向本人企业供货的，二级供应商是向第一级供应商供货的，三级供应商是向第二级供应商供货的，要把这样一个供应商体系建立起来。在供应商体系建立中，逐渐把模块

36、规范化，过去是采购些零件，如今要变成部件采购。从汽车供应领域的实践数字可以看出，过去，企业零部件的占有率是比较高的，有60%，未来要减少这种占有率。而部件组成的大的模块和系统占有率在逐渐升高，要逐渐增长到60%到70%。汽车平台部件由过去的30%在不断添加。平台件的添加就意味着不同的产品是用同样的产品来拼凑的。图3-1 汽车供应商集成方式化的产品可以实现不同的产品甚至价位差别非常大的产品用同样的东西制造出来。【案例】德国汉高消费的洗衣粉在不同的超市价钱是不一样的。假设他到汉高公司去观赏，他就会发现只需到最后一个制造环节，工人们在装纸盒、包装的时候才把产品区分开来。聪明的人一定是要到廉价店去买洗

37、衣粉的，由于它们是同样的产品和同样的质量，只不过包装不同罢了。这也是公司不同的运营战略，有低价位的战略，也有高价位战略。但企业不能够专门去制造低价位的产品，由于那样它的制造本钱反而会更高，不如把同样的产品装到不同的盒子里去卖更方便，而且宜于实现价值的最大化。3供应商金字塔在制造商和供应商体系建立中，有一个供应商的金字塔。这个金字塔就是从供应链的组合中，一级级的建上去，其外形就像金字塔。中心制造商、中心制造企业能够只需一个，配套的系统或者模块供应商能够有几十个，再往下的零部件供应商能够有几百个这样构成了一个稳定的金字塔供货系统。图3-2 供应商金字塔【案例】汽车组装厂供应商体系建立表示图从汽车组

38、装厂的案例可以看出，有些部件制造商是要本人消费的，比如中心部分马达，比如车体。但是普通配件，比如内饰件、仪表盘都是由供应商供应的。供应商和供应商的供应商又逐渐构成了一个供应商的金字塔构造。在这个金字塔构造的建立中，企业不仅要选择供应商，而且在产品模块设计的时候就开场做文章了。部件的消费外包在汽车工业开展过程中是一条非常胜利的道路。过去制造汽车，很多模块要本人消费，如今越来越多的模块交给供应商去制造，本钱能够更低，于是管理方式就从管理本人的企业逐渐过渡到管理供应商的方式上来了。部件消费的外包实践上也是矫捷供应链管理的精华，它要求企业把精神放在本人的中心业务上。4VMI管理的方式VMI管理是卖方管

39、理库存的一个战略。是供应链集成走出来的非常重要的一步。过去，企业和供应商之间的界限是非常明晰的，传统做法是企业下订单给供应商，供应商组织消费、供货，企业到仓库里接货付钱，进到仓库里的货由企业一致管理。假设缺货或者库存不够，订单必需由企业下，也就是企业对仓库是负全部责任的。VMI管理方式就是仓库可以设在企业里，也可以让第三方物流公司来管，放在一个离厂不远的地方，货是企业要的但是不属于企业，依然是属于供应商的。从信息系统架构上来讲，这个信息系统和企业的信息系统是一体的。企业要求供应商的产品放到这个仓库里，而且企业清清楚楚地知道里面有多少东西，但是这个货不属于企业。为了让供应商可以知道信息，可以及时

40、补上货，要制定一个游戏规那么。在这种前提下，整个的订货、仓库管理及其运作，就可以让供应商积极参与。这是一个非常简单的做法，不仅可以降低一部分本钱，更关键的是在供应链管理上，其精华是实现了企业和供应商信息的无缝对接。信息的无缝对接，使供应商不再简单地按照订单发货，而是按照本人库存的实践情况去有方案地组织消费，由于供货不及时是会受罚的。这种方法，使得在整个供应链上大家可以利益共享，每个企业都能为本人谋求更大的利益。【自检3-1】在采购战略方面，胜利企业有哪些作法值得自创？_ HYPERLINK 21tb- 见参考答案3-1第四讲 上游供应链采购物流管理下采购物流的组织采购物流要看两项流，一个是实物

41、流，一个是信息流。图4-1 采购的物料流和信息流方案从上图可以看出，信息流的量、频率或者实时性比实物流要大得多。在信息流和物流方案里可以看到，一个采购物流的组织，很大程度上是要取决于流程理顺，把信息系统架构建起来，当然在采购运输和仓储管理方面也会有很大的空间，但是在信息流的整合和无缝对接上空间更大。供应商之间建立长期协作的方式，应该有一个框架合同，规定交货时间、交货的灵敏性、交货的最小订货量以及价钱问题、质量问题，还经常会规定用什么样的辅助工具装载，用托盘还是用小料箱等等方式，经过这种方式来约束供应商不合理、不到位的做法。 一质量管理在中国有些事情做起来能够扯皮比较久。而在法律比较健全的国家，

42、对违约者的惩罚是非常严重的。假设由于缺了部件而影响到制造商的消费，消费线一旦断了线，供应商是要承当责任的。【案例】 汽车里的网络布线和一些电路系统是最早放到车里的，由于后面有好多电器或者控制系统都要和它相连。假设这个件是按照客户的订单做的，那么，这个车一旦下了喷漆车间，打上了车牌号，就是这个客户的了。有的厂甚至给客户提供时机，可以看本人的车是怎样装的，谁装的，尤其是高档车的消费，是允许这么去看的。在这个环节，某个件假设不到位，消费线就会停下来等待。在这种情况下，每停一分钟，汽车制造厂假设把它的本钱，把它市场上的笼统损失都算起来，其价值是不得了的。二产品包装与周转容器管理采购物流管理很重要的一个

43、环节是质量和规格产品的设计，尤其是包装这一块。如今中国好多企业面临的情况是供应商质量检查后的产品，进厂之后还要进展一个RQC质量检验，好多企业的包装是不到位的，货到之后没法入库，没法入企业消费体系，在仓库门口还要改包装。包括国内最大的自动立体库工程都遇到过这种情况，由于供应商送来的货是散货，包装不规范。比较成熟的运作方式应该把管理任务、质量管理还有包装规范让供应商去做，到仓库就直接进展扫描入库。三运输组织与管理对原资料运输组织，好多企业都以为是包含在供应商价钱里面的，供应商不会免费提供效力，供应商本人送货的方式是有问题的。中国是一个大国，供货的半径很长，长春一汽群众超越50%的零部件供应商是在

44、长三角地域的，这么远途的运输，让各家公司本人去组织是有问题的。适宜的做法应该让供应商报两个价钱，一个是到厂价，一个是出厂价，假设把物流本钱做一个整体分析，就会发现供应商在物流本钱上包含了非常高的平安系数。由于它本人组织物流，数量有限本钱较高，要求用区域承运商的方法来整合零部件供应。比如在长三角地域选择一家效力公司把一切的货物集中进来，每天有N辆车从上海往长春运输，假设运输由供应商一家去承当，运输的质量是能保证的。由于它是质量有保证的供应商，配货之后由物流效力商来运，不用担忧货装车之后丧失的情况。在这种情况下，就可以把整个供应环节的物流本钱降下来。【案例】 群众公司如今每天有12辆车实施从上海到

45、长春的运输，实践上它的物流量每天用5辆大卡车就可以实现。在这种情况下，首先从入口处的组织手续就简化好多，不需求对12辆车进展管理，只需求管理5辆，而这5辆一家，信息流也比较好接通，所以在这种情况下采取区域承运商集成是非常有利的。四仓储组织与管理在规范化建立过程中，提供一个社会效力体系对规范化建立有很好的支持作用。可以看出，规范容器之所以推行不开，是由于企业本人要管理它，它和别的企业交换的时候经常会出现质量问题，所以企业往往是把好的辅助工具如托盘、料箱保管在本人的企业内部，宁愿花人工本钱去倒一次货。货物倒一次，质量不会变好，只会变坏。何况好多搬运工，素质并不是特别高。假设采取社会化周转体系即租赁

46、体系，空箱子从上海运到长春，只需求在当地交给一个效力公司来管理，用的时候效力公司提供空箱，用完之后再还给它。这样企业就会感到方便许多。可见，假设规范物流容器的效力系统建立起来，对中国的物流现代化建立是非常重要的。在零部件库存上要采取的是VMI的管理方式，这个管理方式在信息化建立中应和信息系统建立同步进展。【案例】 某企业有七八个事业部，每个部门都有本人的原资料库，虽然零部件都是一样的。为什么要分开呢？就是由于产品是非常紧俏的，不同部门为了抓本人的业绩，都要去抢原资料。所以，到库房去领货的时候，谁先领到货就算谁的，由于系统不知道这批货是谁订的，七个部门分别去订货，订了的货是属于谁的，在仓库的信息

47、系统还不健全的情况下管不了它，所以就建了七八个分属各个部门的原资料库。实践上，信息系统用VMI管理方式就可以把这些原资料统管起来，既简便又省事。虽然是同一种货物又分属不同部门，但是在这种方式管理下，数量都可以管理得清清楚楚。他来领料的时候，只能领到他本人的那一份，不能够领到他人的东西。电子采购电子商务是对供应链上信息流的一个很好的整合。一电子商务元素与供应链管理在网上超市，大家可以直接选购，把订单直接下到信息管理系统，与电子商务系统相连，它会通知他种类、供货时间和价钱，实践上网上直接订货信息在这家企业内部的信息系统里曾经有运作，最终生成一个采购方案，到市场上进展集中的电子采购就可以了。假设牵扯

48、到消费企业，它会把采购的原资料送到消费环节，最后再把产品配送到客户手上。在这里各个环节都是物流的运作，而不是直接的实物运作。二电子采购的理想流程电子采购的规范理想流程是，需求方在网上经过电子目录选货，这个电子目录是由供应商提供的，顾客可以在网上查产品，选定之后系统会提示您能否需求订单确认，确认之后，系统会组织物流的配送，并能组织现金流或者资金的回收。电子目录是在讲信息流，物流效力是在讲物流的实物操作层，资金运作或者资金效力是在讲供应链管理中的资金流，这是集中三流的一个整体。三电子商务下的物流流程优化在电子商务系统的支持下，物流流程不会变复杂，相反会更简单。图4-2 电子商务下的物流流程优化【图

49、解】从上图可以看出，好多流程的环节打了“，在实现了电子采购之后，这个环节就可以不要，这是做设计省掉的一些流程。电子商务可以把好多流程节省掉，实现整体的最优。案例电子商务与物流案例图2006年德国、瑞士和奥地利的一个电子商务订单的数听阐明，有接近6亿个电子商务订单要在2006年运作完，这里涉及到新的物流业务的产生，由于电子商务经常和新的物流方式相结合，比如快递业务。为什么如今物流企业都在做快递呢？不仅仅是做快递能赚钱，而是由于电子业务订单微型化要求快速地实现订单，所以快递业务添加得非常快。库存管理库存管理是一个非常大的学科。一持有库存的传统缘由首先库存掩盖了供应链中的好多问题，就像以下图中的笼统

50、描画一样：图4-3 库存掩盖了供应链中的问题库存降低的时候，企业的管理程度上不来，礁石就会把船撞翻。所以，矫捷供应链管理的中心就是经过无缝对接的信息网或者共享信息来降低库存。由于有信息，就知道什么地方有礁石，就可以躲开它。假设没有信息支持，再好的船长也是很难驾驭船只的。经过逐渐降低库存，把问题显现出来，以便处理问题。库存要用信息来替代不是简单的把库存降到零，没有信息的时候随便不要降低库存。二库存管理四步曲库存管理是分成四步来做的： 对当前的库存进展分析 建立理想库存的程度 逐渐寻觅降低库存的措施 有一套合理的管理方法管理它三ABCXYZ分析方法与库存战略图4-4 ABC/XYZ-分析从ABC分

51、析中可以看到产品的价值，从XYZ分析中可以看到动摇性。有些产品的需求非常稳定，价值又非常高，降低它的库存价值就非常大，所以应和这些企业建立自动的订货系统；而有些产品虽然价值非常大，但是需求却非常不稳定，所以经常需求人工来干涉一下；而有些产品既不稳定，又不太值钱，能够只是设定一个门槛，最终实现从过去的推市变成拉市的形状。尤其需求在需求拉动的情况下，让库存到达最优。四JIT方式下的库存管理在消费制造领域有一个JIT方式。JIT是经过和供应商的严密配合把库存降到最低点，甚至接近零，这是非常重要的一个战略。采购管理胜利案例分析IBM采购转型之前，在全球共有5万多个供应商，平均和每个供应商签6份合同，采

52、购机构只能控制70%的经费支出，处置采购订单的平均时间是30天。采购转型之后， 80%的采购支出集中到了300家产品供应商和2500家非产品供应商身上，并与每家供应商签署1份合同，也就是全球签署一份合同。这样，IBM就实现了对采购支出97%的经费控制。其中80%的买卖可以在4小时之内完成，采购速度大幅度提高。在5年中，共为IBM的采购降低了10亿美圆的本钱。IBM采购转型分为三个阶段：图4-5 IBM采购转型的三大阶段人员首先在人员方面集中管理，团队是全球化的，也就是有多语种的团队支持，防止一些分散采购中出现的不正当开支。流程供应链管理的中心支柱是流程，IBM抓住这个关键点进展重新设计，就是说

53、全球各个子公司，在请购和审核流程以及规范化的建立，包括一些数据格式的建立时都一致来抓。技术在这个根底上，配以相应的技术，建立了IBM的供应门户请购/目录系统REQ/CAT。REQ/CAT使终端用户可以按照企业规范、商业规那么和协定价钱来购买产品和效力。对于每年所处置买卖中80%的买卖，完全无需手工操作。REQ/CAT执行根本内容的管理、任务流的路由、买卖的审查以及请购的监测和执行，然后将该数据传输至IBM SAP系统，进展最终的处置，并交付给供应商。该处理方案几乎控制了IBM总开支一半左右的从产品到效力的间接采购。在40个国家中有6万名以上的用户访问这一运用程序。 供应门户是单点访问，IBM的

54、买方运用程序和信息的入口，为供方和买方均发明了宏大的效益，主要分为三个阶段的技术开发。 供应门户对于供应商具有以下增值意义：与IBM做生意更加便利一经注册，在任何地方均可识别 接纳相关的内容、信息和报价提升访客体验，提高客户称心度经过缩短周期时间和大幅降低运用管理本钱，从而实现长期的本钱节约 更快地为客户/商业协作同伴部署运用程序最大限制地共享采购信息另外，还有一个运营中心来执行一切的买卖和处置义务，它是处置义务的中枢神经。图4-6 运营中心机构IBM最终在这个架构的根底上在内部开发了一套采购信息系统。实现了供方和需方的网上无缝对接。这种方式为IBM的客户、供应商提供了一个大家共同操作的信息平

55、台。90%以上的用户对效力中心是感到称心的。超越99%的发票完全电子化了，82%的买卖今天曾经不需求任何的手工处置，首选供应商减少了54%。它的胜利阅历总结首先是上层的支持度，IBM有一个20%、80%的游戏规那么。也就是80%的工人要求在80天实现它，另外20%缓一步来实现它，表达了速度致胜。图4-7 采购管理系统的构造和流程【自检4-1】电子采购的理想流程是什么样的？ _ HYPERLINK 21tb- 见参考答案4-1第五讲 内部供应链消费物流管理上内部供应链消费物流管理涉及的内容包括消费网络的集成、消费供应系统、厂区规划的优化。消费网络集成供应链的全球化是一个大趋势，经济全球化要求全球

56、采购。还有一种趋势就是供应链在小的区域进展浓缩，消费网络不断地集成，并逐渐经过建物流园区的方式来实现。一浓缩型供应链在工业园区建立的过程中，有些产业刚刚构成，在这样的工业园区里建立一条浓缩的供应链，将非常有利。在中国进展浓缩性供应链规划是非常有利的。图5-1 供应商集成度不断提高经过统计数字可以看出，在不同国家，组装厂和零部件厂之间的间隔 有很大的差别。【案例】汽车行业的丰田其浓缩供应链在全球做的是最优秀的，它和零部件供应商的平均间隔 是93.3公里。排在第二的日产公司，它和它的供应商的平均间隔 是183.3公里，当然，这与日本这个国家的面积小有关系。他们到中国来建厂的时候也是采取这种方式，它

57、把本人的供应商也带到中国来，是由于它们有一个工业园区的概念。在这方面它做得非常胜利。而美国的一家公司和它的供应商的平均间隔 超越了870公里，当然美国的国土面积也比较大。福特公司和供应商的间隔 是818公里，也是非常大的半径。从消费商和供应商的间隔 可以看出它和供应商之间的集成度，和供应商之间实现JIT供货的能够性以及它的采购物流本钱。间隔 远运输本钱就高，在途的库存就大，这就决议了其供货频次也发生了变化，如丰田公司平均每周每个供应商的供货频次是42次，日产是21次，而通用公司每周只需7.5次。中国国土虽然比较辽阔，但上海群众在上海建厂的时候也是采取了这种浓缩型方式，70%的供应商都集中在上海

58、区域，这对企业是非常有利的。像神龙轿车在整个湖北地域的供应商的数量才占了44%，从中可以看出供应商的浓缩程度。从过去的分散式到园区式，再进一步开展到在厂区内集成的方式，浓缩的程度越来越高。还有甚者，集成供应商到工厂里面，把消费线的某一个环节交给供应商去做，从分析本钱上来讲，应该是集成度最高的一个方案。二模块式工厂构造在模块化工厂建立中，该怎样去设计工厂的模块？假设工厂是分散式的，那就是工厂设计的问题了。假设采取了集中式，比如在一个园区里面，甚至在本人的院、厂区内集成多家供应商，那就要分析怎样来规划是最合理的，谁家占哪一块比较好，物流怎样安排是最顺畅的。消费供应系统消费线可以用多种方式为消费提供

59、原资料或零部件的供货。大家很容易想到的就是JIT供货、准时化供货，汽车供应还倡导JIS，这是JIT的晋级，就是不仅仅要准时供到，而且要把顺序摆对，由于汽车在消费线上，谁买的是哪辆车，从喷漆车间出来之后就是定死的，供货座椅比如说皮座椅、布座椅、黑座椅、红座椅，不同的座椅顺序就要摆对，所以JIS是供应链里最高级的要求，它对物流的要求是最高的。JIS不仅要求物流是矫捷的，而且要求顺序也要摆对，增值效力都在里面。一传统消费供应系统如以下图所示，这些都是典型的消费供应系统：图5-2 消费线的物料供应1基于预测的供货系统国内好多企业如今还采取传统的供货方式，即消费什么，需求大约多少量，这个量要放在消费线上

60、，没有和消费的节拍严密联络起来，在消费线上是要有一定的库存的，有时候放的时间还不短。2传统的看板KANBAN方式看板方式就是用看板、标识来控制物料，批量地送到消费线上去，当然有电子看板的方式可以把速度加快。3安灯ANDON方式这也是日本的信号灯交货概念。就是说在一个消费厂区内有不同的消费部门，甚至有不同的厂家，各部门和厂家的间隔 又不算太远，就可以安装一些信号灯、指示牌，通知他如今消费线上要什么料，直接看牌子就知道了，可以根据要料的牌子去组织消费、供货，信号灯要货在汽车消费领域也是运用得比较多的。4基于准时化供货的JIT系统这是个先进的管理理念。是日本丰田公司发明的，最主要的是处理物流本钱的降