ERP年龄上海三菱的应用经验

1、.：.；ERP年龄上海三菱的运用阅历朱琼用了6年ERP，什么觉得？ 每天早晨上班，上海三菱电梯简称三菱仓库管理员做的第一件事，就是从他们的ERP系统中打出一份发料清单，根据这份清单取出当天消费所需的一切物料，交由专门的配送人员，运抵各指定车间。在车间里，调度员根据系统中当天的排产单把物料和义务最终落实到消费线上。 当朝阳倾泻进厂区时，在这个有着6年ERP历史的公司里，每一位员工都围绕着公司的两大动脉消费流水线和信息管理系统，有条不紊地开场了新的一天。 上海三菱电梯是由上海机电实业、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口集团、香港菱电集团合资的电梯制造、运营企业，员工1770余人，2001年产品销

2、售额31亿元人民币。从1996年至今，以ERP为中心的信息化管理系统曾经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。 上海三菱ERP实施时间表 ERP阶段时间工程选型1994年人员培训1996年工程上马1996年财务、销售、库存模块上线1997年安装、维修、效力模块上线1999年实施办公自动化1999年消费模块上线2001年流程再造2001年mySAP的引入2002年 “借助信息化，提高管理效率和精度。在三菱，这曾经不是少数高级主管们的志愿，而是详细业务部门本人提出的需求。由于信息化管理已成主流，那些没有信息化的部门逐渐感到没有融入主流的不便和压力，因此也有了信息化的需求。 6年的ERP运用，与那

3、些工程半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都表达了时间积累起来的成熟心态。 终身伴侣 三菱的ERP用得不错，选型很重要。谈到ERP选型，三菱人似乎更情愿把它比作选择企业管理的终身伴侣。他们以为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此根底上构成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。 寄予如此的重托，“伴侣的选择当然不能草率。 6年前，三菱模模糊糊提出了200个需求问题, 其中90%的需求都被ERP的规范功能覆盖。如今回过头去看

4、，需求分析主要应该聚焦在企业的特殊需求。企业也许对本身熟视无睹，不容易发现本人的特殊需求。因此不少企业求助于第三方咨询。然而，不要说6年前，即使是如今，在这块市场上也存在着“专业咨询、不专业选型的隐患。由于管理系统的复杂性，咨询人员普通不会同时知晓几个软件。就像三菱担任ERP实施的信息管理部经理王伟翔所说的，虽然他如今曾经称得上知晓ERP的“明白人，也有实施阅历，但是假设让他去做咨询，他也不可防止会带有SAP的烙印。 ERP系统自上线开场，从无到有，再逐渐连锁反响触及相关管理业务，这是一个延续的进程。这个过程不断前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，思索系统上线后的继续实施及其相关

5、的技术和管理咨询。 由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱目前也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开场时企业不能够也没有必要全部掌握。因此随着运用的深化，工程实施中的技术咨询不可短少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎样进展，怎样去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟习的人不能够给出最正确答案，因此也需求专业人士的管理咨询。 三菱ERP曾经实施了6年，而且还将继续下去。在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不延续是包括三菱在内的一切用户对咨询效力的期望。显然，只需本地化的效

6、力队伍，才干较好地满足这样的期望。因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化效力必需强调。 当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必需思索的要素。三菱选择R/3时，也考证了它与CAD/CAM系统的可集成性。 管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。6年前，当三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定，必需选择一个能不断开展、不断增容新管理理念的软件。他们了解到SAP不但有软件的开发才干，还有软件系统的设计才干和管理设计才干。因此，他们以为R/3是一个能不断开展的软件。三菱的很多人以为，SAP在一定程度

7、上引领了他们的信息化管理方向。王伟翔对此很有领会，他以为本人6年来从SAP那里获得了不少新的管理方法。他举了一个夸张的例子，“我如今不用啃管理书了，我只需去学SAP，它新的东西一出来，我就可以从中学到新的管理思想。然后，再去研讨一下相关的管理资料，对这个东西的了解就会深化得多。他以为这是外包的优势。假设软件自主开发，或选择了没有专业管理设计才干的产品，不要说新思想的引入，就是新管理系统的集成都不是一个容易处理的问题。 主体实施认识 假设将衡量工程胜利的规范定在100分，那么从选型到购买系统，只能占到10分；企业的流程在系统中走通，能得到2030分；在企业里让每个人都能运用系统，这才过了及格线，

8、到达6070分的程度；还有最后30分，需求利用系统这个手段去改造不合理的流程，添加新的管理内容，使管理效率更高。从三菱的角度看，最关键的就是后面30分系统的推行和后续实施。这是他们到达全面、高效、规范化管理目的的关键环节，因此，这30分的任务应该以本人的力量为主。 时下流行一种说法，让企业把不熟习的ERP交给专业的IT公司来实施，实施失败的风险让IT公司来承当。其实，这不是一种明智的风险防备方法。首先，这种方法从客观上减弱了企业与实施公司的配合力度，另外，系统上线后的后续实施和运用，企业不能够终身绑定外来的顾问咨询。同时，由于外来顾问管理权限的限制，没有才干很好协调企业内业务流程优化的复杂关系

9、。有的实施公司总经理亲身到所效力企业挂帅信息化主管，也就是由于这些缘由不得已而为之。但是，假设该实施公司的客户不止一个，那它的总经理岂不分身乏术了吗？ 运用ERP的出发点，决议了ERP实施的认识。那些把ERP当成装点门面的企业，或对ERP认识不清的企业，或由于某些压力被迫选择ERP的企业，只会把它作为一个短期工程来做，系一致上线，就宣告大功告成。真正把ERP当成企业信息化管理的根底架构而自主提出实施需求的企业，就会把它看成支持企业运营的终身工程。因此，他们很自然地树立了工程实施的主人翁认识。在工程一开场，三菱就向SAP明确表态：工程实施失败责任不用SAP承当，SAP的职责就是跟他们很好配合，经

10、过前期工程实施，帮他们培育团队。在工程实施中，三菱不断强调主体位置。担任工程实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在。因此，这些做工程的人要经过工程的熏陶，具备三种素质：第一，熟习相关业务；第二，具有现代管理知识；第三，很好的信息技术背景。基于这种指点思想，三菱ERP实施的第一期，主要以SAP的工程经理为主，三菱在财务、销售、消费方案和物料管理等模块都派有专人担任学习和配合。做到工程第二期，实施角色曾经发生变换，以三菱的人马为主，SAP的工程经理只起咨询作用。 为了更好地满足客户需求，三菱电梯必需能作到在产品构造树的各个层次上进展选择配置。但是，6年前，包括R/3在内的一切

11、商品化软件都不能满足这一特殊需求。在工程实施的第二期，三菱依托本人的队伍，运用ABAP4开发工具完成了电梯产品构造的R/3客户化。在此根底上，他们还完成了工程预告、报价、安装合同管理、用户埋怨、合同跟踪、质量管理等模块的实施。目前，三菱曾经步入了自主实施阶段。 经过一轮轮实战培训，三菱终于如愿以偿地拥有了一支“嫡系实施队伍。在后面的实施中，三菱依托这支队伍，游刃有余地实施着所需的信息化管理工程。 三菱人本人在做信息化推进时，也存在一个资源协调的问题。因此，三菱的实施团队充分思索了一把手的协调才干。工程管理的最高层是由总裁亲身挂帅的指点小组，接下来是由主管信息化的副总裁指点的中心小组，也就是信息

12、管理部。下面的模块小组随时组建，模块实施完成后即行解散。每个模块小组都是由该模块所涉及的业务部门一把手担任小组组长，担任模块实施的人做副组长，还有一个熟习业务的专职实施组员，担任与业务部门的沟通。一个模块实施完成后，业务部门的人回去就能起到管理和流程优化需求分析的作用，把信息化的火种带到业务部门中。 流程再造真相 三菱人把6年的ERP实施、运用历程分为三个阶段，第一阶段是软件通用模块的实施阶段；第二阶段是企业特有模块实施阶段；第三阶段就是利用曾经实施的系统进展管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。因此，三菱人以为，真正的流程再造必需发生在系统模块上线以后。 这种观念显然有悖于企业通常听到的

13、在软件选型前就必需进展流程再造的说法。三菱的解释是，企业需求进展再造的流程分为A、B、C三种。A类流程是本来就认定的不合理流程；B类流程在没有上系统前是合理流程，但是系统不能支持，假设不改掉，将影响系统推进；C类流程是曾经存在，系统也可以支持，但是没有获得最好效应的流程。三菱以为选型前的流程再造显然只能去掉或修正A、B两类流程，而企业大量需求优化的是C类流程。假设把前两种看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太简单了。第三种流程再造不能够在选型前进展，由于系统没有上线运转前很难被发现，这样的流程，咨询人员在系统实施前无法找到，而且没有系统的依托，这种再造也无法进展。同时，这种流程再造也不

14、能够在模块实施中进展，否那么反复修正会影响实施进度。三菱以为模块实施时的最大目的就是争取在最短时间里实现上线。不影响系统推进的C类流程，可以放在上线后再去进展优化再造。 基于这种思绪，三菱的流程再造是这样进展的：对于那些妨碍软件推进的流程，坚决去掉或改掉；而那些能“蒙混过关的，先“混过去，到系统上线后，再来集中精神按照轻重缓急逐渐更改。目前，他们曾经步入流程不断再造的阶段。随着计算机系统的运用，不合理的流程逐渐显现或被发现。即使是基层业务人员也会提出朴素的流程再造要求：“用了计算机，为什么还要这样费事？不能改一下吗？ 显然，这种关于企业业务流程的继续优化再造，很难依托外在的力量。三菱本人的实施队伍在这个时候开场发扬作用。 为了保证ERP工程的胜利，在工程实施前，三菱先“忍痛割爱圈出那些不能做的环节，这也是他们为什么只用了R/3中20%功能的缘由之一。不能做的理由，主要是由于企业的根底数据不规范、根底管理不规范。三菱的才干方案就是一开场被放弃的模块之一。现实证明，绕过这个模块是明智之举，否那么很能够会阻隔下一个流程，最后导致系统的失败。如今，随着根底的不断完善，这一模块就可以重新配置进系统。 没完没了的信息化 ERP实施到目前的阶段，三菱可以抽出身来，顾及他们的原资料采购协作同伴的埋怨了。目前，三菱原资料库存都压在供应商那里，而且出货方案时间很短