企业总体战略

1、第七章企业总体战略第一节稳定型战略一概念企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。二稳定型战略的特征及采用此战略的原因三稳定型战略的优缺点四稳定型战略的类型（一）无变化战略（二）维持利润战略（三）暂停战略（四）谨慎实施战略第二节发展型战略-概念使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。二发展型战略的特征及采用此战略的原因1特征（讲义321页）2采用发展战略的原因3如何提高成功率降低失败率三发展型战略的基本类型发展型战略的基本类型（表7-1）密集型发展战略一体化发展战略多样化发展战略1市场渗透1后向一体化1同心多样化2产品发展

2、2前向一体化2水平多样化3市场发展3水平一体化3复合多样化4专业化集中（一）密集型发展战略1市场渗透针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。2产品发展针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。3市场发展将现有产品或服务打入新的地区市场。4专业化集中针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。可供选择的公司发展战略孤盘点且玄万ll族入言么汁千.664比市场结构产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司销售额图7-1缩小缺口的发展战略（二）一体化发展战略1、后向一体化发展获得供方公司的所有权或对其加强控制。2

3、、前向一体化发展企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。3、纵向一体化战略的理论依据交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。市场购买41k加白一侏图7-2资产专用性与企业战略选择的关系图M交易费用K资产专用性B管理费用C实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异4、水平一体化发展获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。5、一体化战略的利益与成本分析（1）纵向一体化战略利益分析一体化的经济性开

4、拓技术带来战略利益确保供给和需求抵消议价实力与投入成本扭曲差异化能力提高进入和移动壁垒进入高回报产业防止被封阻（2）纵向一体化战略成本分析克服移动壁垒的成本增加经营杠杆降低改换伙伴的灵活性提高的全面限出壁垒资本投资需求封阻获得上、下游研发及技能支持的通道难以保持平衡弱化激励不同的管理要求（3）水平一体化的战略利益分析规模经济性减少竞争对手能迅速扩张企业能力（4）水平一体化的成本分析管理成本政府法规限制（三）多样化发展战略1、具体形式（1）同心型多样化发展增加新的但与原业务相关的产品或服务。（2）水平型多样化发展为现有用户增加新的不相关的产品或服务（3）复合型多样化发展增加新的与原业务不相关的产

5、品或服务2、多样化战略的边际效应分析理创新的效应注:MVA：边际附加值MBC：边际管理成本3、多样化战略的利益、成本分析（1）利益分析协同效应（管理协同、营销协同、生产协同、技术协同）分散风险增强市场力量形成内部资本市场与人力资源市场的效益有利于企业的继续成长（2）成本分析管理冲突新业务领域的进入壁垒分散企业资源第三节公司发展型战略的实施方式一、公司内部发展依靠自身得人力、财力和物力来实现公司的发展战略二、购并指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。排名购并双方名称行业总额（亿美元）1埃克森公司/美孚公石油/天然

6、863.55表7-21998年世界十大购并案J气2旅行者集团/花旗集团保险/银行725.583SBC通讯公司/亚美达克通讯公司电信723.574贝尔大西洋公司/通用电话电子公司电信708.745美国电报电话公司/英国电信公司电信/电视682806国民银行/美洲银行银行616.337英国石油公司/美国石油公司石油/天然气543.338戴姆勒-奔驰/克来斯勒公司汽车395.139美国家庭用品公司/孟山都公司医药化工391.3510西北银行公司银行343.52（一）企业购并的类型1、从行业角度划分横向购并纵向购并混合购并2、从购并动机划分善意购并恶意购并3、从购并的具体方法划分联合统(Consoli

7、dation)控股经营(Holding)收买和兼并(Acquisition)企业购并的动因1、企业发展的动机购并可以节省时间购并可以实现低成本扩张和降低多样化经营风险购并可以促进企业的跨国发展2、发挥协同效应生产协同经营协同财务协同人才、技术协同3、加强对市场的控制能力4、获取价值被低估的公司5、避税(三)企业购并的实施1、对目标企业的分析产业分析（总体状况、结构状况、战略集团状况）法律分析（公司组织章程、财产清册、对外书面合同、公司债务、诉讼案件）经营分析（运营状况、管理状况、重要资源）财务分析（资产、负债、税款）2、目标公司价值评估（1）净值法：指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值。（

8、2）市场比较法：是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。（3）净现值法：是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。3、资金筹措（1）筹资成本分析（2）筹资方式的选择内部筹资借款发行债券优先股融资可转换证券融资购股权证融资4、购并后整合战略整合业务整合制度整合组织人事整合文化整合（四）购并的十项指导原则1、精确确定并详细说明购并的目标2、明确阐述合并对双方的股东带来的利益3、保证被购并的管理部门能胜任其工作或经过训练后能变得胜任。4、努力保证本企业与目标企业的资源相互适合或匹配，以达到协同效果。5、让本企业与目标企业双方的主要业

9、务领导都参与合并的全过程。6、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）7、明确本企业和目标企业各自的优势、弱点和其他影响企业绩效的关键因素。8、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种相互信任的氛围。9、谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的情感流露。10、对新合并过来的公司实施较少的控制，以同化之，维持位。（五）企业购并应注意的问题1、根据企业战略选择目标公司2、购并前应对目标企业进行详细审查和评估3、从自身的实力出发4、重视购并后的整合三、合资经营并且在可能条件下，改善新合并公司管理队伍的地（一）合资的动机1、资源动机资本、实物资源、技术和专利、管理技巧2市场动机扩展营销能力克服进

10、入市场的阻力转移已经成熟或衰退的产品树立起防止新企业进入的屏障风险动机（二）合资企业的组成形式1、前向一体化形式m八mm/x=14次八图7-5前向一体化合资企业2、后向一体化形式厶次人m/xmm/x=1图7-6后向一体化合资企业3、买回方式m/xmm/xm图7-7买回形式的合资企业4、多阶段形式m/xm图7-8多阶段形式合资企业（三）合资伙伴的选择1、合作伙伴的合资动机2、合资双方的相互信任程度3、合资企业主要活动与各方的一体化程度4、合资各方文化差异5、合资各方的经济实力和市场地位（四）合资企业得亏损分析第四节紧缩型战略一、概念和特征紧缩型战略指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩2018

11、16141和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。二、类型1、转向或重组战略2、放弃部分分部的战略3、纳入优势企业经营范围的战略4、清偿战略三、优缺点第五节混合型战略（略）第六节战略选择的方法与影响因素战略分析和选择方法（一）波士顿矩阵分析法口口冃0o0oC0)Oo1CAoTC1A士口VrF击4乙4Xrl：图7-9波士顿矩阵说明:1、业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标。2、划分高低档次的界限可根据具体情况来确定。3、图中的每个圆圈代表一个经营单位（或产品），圆圈大小代表企业的规模。对每个经营单位的二因素进行分析，即可把它绘入图中的某个象限。-5-O31o3orl-T

12、iVH、I4o1o输家（二）通用电气公司的经营计划方格中产业吸引ra厂卜T/rC单位实力（竞争地位）图7-10通用电气公司的战略计划方格说明：1、由于两个因素都采用加权的五级计分制来评分，所以划分高、中、底档的界限使用1、3、5o2、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量）。3、每个圆圈中的阴影扇形面表示该单位的市场份额经营单位的竞争不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位弱中图7-11荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵（三）霍福尔的产品/市场发展矩阵竞争地位强中弱厂AO3oyO（m出二成熟衰退

13、图7-12霍福尔的产品/市场发展矩阵说明：1、图中的竞争地位分为强、中、弱三档，产品/市场发展阶段实际就是产品寿命周期。2、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占有企业资产的比重来衡量）。3、每个圆圈屮的阴影扇形表示该单位的市场份额。竞争地位强中弱强中弱强产品、市场发展Cm出上t：严址出帥Jr：:曰偎产品寿命周期的衡平图7-13三种典型的产品/市场发展矩阵_地位强弱建立市场份额建立市场份额发展（成长）市场集中增加市场份额市场集中或抽资、清算维持现状或抽资抽资或清算放弃市场集中、抽资或消减资产转向、清算或放弃X出上七产刃乙J出削T图7-14产品/市场发展矩阵的运用(四)汤姆

14、森(AThompson)和斯特克兰(AJStrickland)方法。市场增长迅速1、重新规划1:1、集中经营集中现有产品现有产品或服竞争地位1、抽资转向1、同心多样化囹7-102、多样化二、战略态势选择的影响因素企业过去的战略管理者对风险的态度企业对外部坏境的依赖性企业文化与内部权势关系时期性竞争者反映三、战略态势选择的误区盲目跟随他人过度分散投资领域排斥紧缩型战略战略规划与执行的非系统性第八章经营单位战略第一节成本领先战略成本领先战略的内涵指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。二成本领先战略的实施条件三成本领先战

15、略的优缺点四实施成本领先战略的案例研究第二节差异化战略一差异化战略的内涵是将企业提供的产品服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。二差异化战略的实施条件三差异化战略的优缺点四实施差异化战略的案例研究第三节集中化战略一集中化战略的内涵指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。战略优势图8-1三种一般竞争战略的关系卄被顾客觉察的独特性低成本地位差异化战略成本领先战略集中化战略围细分市战略目标集中化战略的实施条件三、集中化战略的优缺点四、实施集中化战略的案例分析既成本领先又差别化战略三种竞争战略比较及进退维谷分析第四节第五节三种竞争战略比较表81三种

16、竞争战略比较通常需要的基本技能和资源基本组织需求持续的资本投资和良好的融资能力结构分明的组织和责任工艺加工技能以满足严格的定量目标为基础的激励对工人严格监督严格的成本控制所设计的产品易于制造经常、详细的控制报告低成本的分销系统强大的生产营销能力在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作产品加工重视主观评价和激励而不是定量指标成本领先战略差异化战基本战略对创造性的鉴别能力有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才很强的基础研究能力在质呈或技术上领先的公司声誉在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作集中化战略针对具体战略目标，有上述各项组合

17、构成针对具体战略目标，有上述各项组合构成差异化程度低k低伊甸园优势地带优竞争区域/势/危地险区域/带7涎谷图82海尔模型二、进退维谷八疋A部分B部分C部分集中进退维谷亠投资己收-XZ.率注：3竞争战略、市场占侖率与盈利性的关系市场解0营业收益胡资本和长期负债总额之比策六节不同产业环兪中的战略选择_分散型产业中的战略选择收益率为企业新兴产业屮的战略选择三、成熟产业中的战略选择四、衰退产业中的战略选择第七节不同竞争地位的战略选择一、市场主导者战略（一）扩大市场需求总量发现新用户开辟新用途增加使用量（二）保护市场占有率进攻是最好的防御六种防御战略阵地防御侧翼防御以攻为守4.反击防御运动防御收缩防御（

18、三）提高市场占有率引起反垄断活动的可能性为提高市场占有率所付出的成本争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略二、市场挑战者战略（一）确定战略目标和挑战对象攻击市场主导者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业（二）选择进攻战略正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻三、市场跟随者战略（一）市场跟随与模仿（二）市场跟随者的特点（三）市场跟随者战略紧密跟随距离跟随选择跟随四、市场补缺者战略（一）市场补缺者的含义与特征市场补缺者的含义补缺基点的特征（二）市场补缺者战略补缺基点的选择专业化市场营销（三）市场补缺者的任务创造补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场第八节战略的检验和评价一、战略检验的标准战略同目标、

19、方针之间的协调一致战略同外部环境之间的协调一致战略同企业内部资源、能力之间的协调一致战略规划同战略实施之间的协调一致二、战略的定性评价法目标一致性检验行业结构检验能力检验运用性能检验三战略的定量评价法表82战略选择模式战内部的一致性外部短期长期市场投资可加略的回报回报能力行性权致性得5413545分合计家用个人计4252395231420106算机0052软件开发525241525242012250250扩张/零售423139523131593商店0252管理咨询3152265231210885052计算机网络524141525252512356250通信卫星21411352283157706

20、5第九章战略实施与控制第一节战略实施战略实施的重要性战略制定好坏成功摇摆艰难失败好战略实施图91战略制定与实施的不同搭配效果二战略实施的工作内容1根据实施战略的要求，建立和调整企业的组织结构2根据实施战略的要求和调整后的组织结构，重新安排人员，特别是执行战略的主要负责者。3要求各职能系统按照公司总体战略和经营单位战略的要求,分别制定其职能性战略4将各项目标和战略落实到计划或预算中，合理进行资源配置，并组织计划或预算的执行。5制定具体的政策，作为实施战略的工具，用具体政策来指导各部门、各单位的工作。6作好对员工执行战略的宣传、鼓动、教育工作，完善企业文化，用以指导和规范员工行为。7健全激励制度和

21、纪律制度，形成良好的激励机制和约朿机制8建立健全战略控制系统，确保战略的顺利实施和预定目标的实现。9在实施战略的全过程加强组织领导和指导工作。三组织结构的建立和调整管理者的战略选择规范着组织结构的形式。当组织结构与所拟订实施的战略保持一致时，该项战略才可能顺利实施。例：网络型组织结构包装商设计单位公司总部制造商广告、促销代理商图92网络型组织结构四、人事安排与战略人事安排也需跟随战略实施战略的主要领导者的知识、能力、经验、性格修养、领导风格应同战略相适应战略领导者的类型：动态产业的专家分析型经营组合管理者谨慎型利润计划者转向专家职业的清算专家五、组织文化与战略组织文化也要跟随战略，组织文化须和

22、战略相适应。六、激励和约朿物质激励与精神激励相结合个人激励同群体激励相结合注意激励的及时性、可获得性、公开性在重视激励的同时加强员工的约束，形成良好的激励机制和约朿机制七、通过计划（预算）落实战略规划图9-3某公司的分级日标标人事年度日标今年开发两种可以畅销的产品今年将生产效率提高3辛$今年增加40名销售人员在6个月内得到长期资金40万元今年将缺勤率由10%降至5%采购、发送货、质量控制广告、促销、调査、公关审计、会计、投资、收款、流动资金1996年1997年1998年分部I收入1.01.4001.960分部II收入0.50.7000.980分部III收入0.50.7501.125公司总收入2.02.8504.065表9-1某公司的业务收入预期（百万元）表9-2不同层级的政策八、制定具体政策作为实施战略的工具，用具体政策指导各部门、各单位的工作。公司战略：收购几家连锁店，以实现公司销售增长和盈利目标。支持性政策：1、“所有商店的营业时间都是周一至周六的早8点至晚8点。”（如果商店目前每周仅营业40小时，这一政策将增加零售额。）2、“每个商店都必须上交月控制数据报告。”（这一政策可以降低销售费用比率。）3、“所有商店都必须按