培训体系设计：以岗位任职资格为本

1、培训体系设计：以岗位任职资格为本 文 / 秦愉 传化集团培训中心一套行之有效的专业培训体系，可以帮助企业员工系统地、有针对性地提升职 业技能与职业素质， 使之适应企业发展的需要。 这也对培训部门提出了培训向系统发展、 向 专业集中、向工作贴近的要求。培训体系不是简单的课程堆砌，其实质是企业对某类人才的培养发展机制。根 据企业总体战略目标， 明确该目标下对企业某一职种人群 （如营销职种、 应用技术服务职种、 财务职种等） 的功能定位与职责要求， 基于组织总体要求提炼出完成企业战略目标所需要具 备的知识、技能、素养与经验成果，并以此为依据将人员分层分类并进行有针对性的培养， 其核心目的是培养实现企

2、业战略目标的核心能力。 因此，培训体系是一种企业人才能力培养 机制，其建设的关键点在于以下五点：明确职种的功能定位与职责要求公司战略决定企业培训发展方向，培训永远依附于企业战略目标而不可能超越 企业战略目标而单独存在。 此外， 单个培训体系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相 同的职种人群， 如营销人员培训体系、技术服务人员培训体系、财务人员培训体系等。 因此 培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标， 分析并明确本职种的功能定位和职责 要求， 即搞清楚为实现企业战略目标， 需要这个职种要做些什么工作和提供什么成果， 要培 养出具备何种能力的人才。 在这一步骤中， 培训部门需要与该职种

3、业务部门一起， 对企业高 管、战略管理部门等进行访谈，同时分析企业长、中、短期发展规划，自上而下地明确企业 战略目标下对该职种的核心能力要求（见图1）。在这一步中，培训部门和业务部门要共同回答两个问题： 企业的战略目标要求我们职种做什么？为了实现战略目标， 我们职种需要什 么样的人才？以岗位任职资格为依据基本的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。职位体系通过 对企业内各种人群的工作属性、 素质种类、工作流关系、 报酬取得方式的划分，明确了企业 的职类、 职种和职位， 为人员的分层分类提供依据。 培训体系建设的前提是能清晰界定员工 属于何种职类（管理类、研发类、作业类），何种职种（

4、营销、技术服务、财务），何种职 位（培训生级、专员级、经理级）。岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知 识、技能水平、 职业素养和经验成果， 因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程 （见 图 2）。但这里常出现的问题是，一个职种里从培训生到资深经理共分为6 个级别，如何在培训体系中体现出这 6 个级别的差异？关键在于， 岗位能力模型与一般工作说明书重要的一 点区别是能力模型明确了各级员工的行为标准， 即不仅规定了做什么、 怎么做， 还规定了每 一级别要做到什么程度。 不同级别员工之间， 即使工作范围和内容相似， 工作要求程度也有 所不同， 因而程度的差异决定

5、了不同级别员工对培训课程学习深度和掌握程度的差异。 同一 门课程，不同级别员工的学习要求也是不一样的， 低级别的员工要求了解、 熟悉， 高级别的 员工要求掌握、精通等。此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离开员工的能力现状， 做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、 工作经验结构、 人员流动情况的分析，以便使 培训体系更具可行性。培训与员工职业发展相结合培训体系的一项基本原则是培训与职业发展相结合，员工在哪个级别，就接受 哪个层面的培训， 或者接受了哪个层面的培训， 就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能， 两方之间不能错位。 在岗位任职资格中， 一般都会明确某一职种内的各种职级，

6、 假设营销职 种中有如下 6 个级别：销售培训生、营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理、资深营 销经理， 那么培训体系也应遵循相应的分层分类原则， 划分 6 级并相互对应， 同时每一级别 的培训内容要有内容、程度、形式的差异。从培训内容上划分， 职级越低的员工， 培训内容量和信息量越大的； 越到高级， 内容越应该聚焦到少部分核心内容。从培训程度上划分，职级越低的员工，着重在基本知识面的培养，对其考核的 要求也是了解即可，一般试卷就可对其进行考核；越到高级，越侧重知识背后的规律掌握， 对其考核要求应该是融会贯通， 需要通过岗位陈述、 行动评定等方法综合考核， 对考核人员 要求更高，一般只有该

7、职种的内部首席专家和外部权威才拥有考核权。从培训形式上划分，职级越低的员工，偏重课堂讲授式的培养与OJT 师带徒的方式， 强调的是系统性与及时性，同时以内部培养为主； 越到高级，越侧重发散性和开放性 的案例式培养，同时尽量多可能的外派学习和转训（见图3）。建立完善的培训管理与保障机制 为了保证培训体系的正常运转以及学员、讲师双方的积极参与，培训体系要附 带一套管理办法，管理办法至少要包括对课程和人的管理。管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡，课程卡对课程的全部属性 做出了规定，包括：课程编码、课程系列、课程名称、课程性质、时间安排、课时、培训形 式、考核形式、责任部门等，课程卡积累多了

8、可以编制成课程手册。从员工角度来看，能清 晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源， 其中又有哪些是自己当前阶段需要完成的； 从 培训部门角度来看， 可以全面地掌握该培训体系中的课程信息， 对培训体系中的知识组成做 到心中有数。对参训对象的管理中，一种比较有效的做法是把培训与任职资格晋升相结合， 培训部门可在任职资格定级评价管理制度中做出如下要求：一、修满 XX 学时方能取得申报任职资格高一职级的资格；二、培训出勤率超过 XX%方能取得申报任职资格高一职级的资格；三、未修满相应职级的培训课时，做任职资格降一级的处理。 同时，为保证专业培训师资来源，也可做出如下要求： 某一职级以上人员（一般是经理

9、级），当年培训输出课时未满 X 课时，做任职 资格降一级的处理。动态维护培训体系培训体系的实质是企业不同阶段下的能力培养机制， 企业总体目标、 发展水平、 外部环境的变化都会带来对员工能力要求的变化； 没有一成不变的战略目标， 同样没有一成 不变的培训体系。 因而要动态对培训体系进行修订， 一般原则是以某职种的最高管理者或首 席专家为培训体系建设与修订负责人， 培训部门作为监督考核与指导部门， 根据企业成熟度 与该职种成熟度设定修订周期。 发展相对稳定、 业务流程相对固化、 职种水平相对成熟的企 业可以把培训体系修订周期设定为 12 年，反之，企业处于高速发展、组织结构和业务流程 不断变化，其

10、新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，可以缩小培训体系修订周期，以 保证培训体系能即时满足企业人才培养和发展的需要。二、技能和知识一样， 技能既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容， 对一个岗位的技能要 求同样可以分为广度和深度两个方面来考虑。技能从类别上划分可以分为核心技能和专业技能两大类别。 所谓核心技能是指适应于几乎企 业所有岗位的技能要求； 而专业技能则指适应于特定岗位序列的专属技能， 如市场信息捕捉 与反馈、业务 谈判 等技能是属于市场 营销 职位序列的专项技能。三、经验 经验也是岗位任职资格的一个非常重要的构成内容，与知识、 技能所不同的是能力素质模型理论并没有把经验纳入到

11、其架构之中。 经验可以进一步分为行业经验、 相关工作经验、 项目 经验、成就经验、企业类别从业经验、培训 经验等等。所谓的行业经验是指该岗位对任职者在行业从业经验上的要求， 例如一些 IT 企业招聘 IT 销 售工程师对 IT 行业从业经验有最低的限制；相关工作经验是指相类似的岗位工作经验，例 如 IT 企业招聘 IT 销售工程师对 IT 行业从业经验有最低的限制外，还要求必须从事过 市场 营销的工作经历； 项目经验是针对一些特殊职位而设置的， 例如对高级工艺工程师要求其必 须有过相应工艺 研发 项目的主导经验； 成就经验是指该职位的要求必须取得过一些成就， 例 如对首席工程师要求必须有过得到

12、全球行业公认的研究成果的成就经验； 企业类别经验是指 一些企业对特定的类别企业从业经验，例如军工企业从业经验，或外资企业从业经验等等； 培训经验是指必须接受过某某类别的培训后才能上岗等等。四、职业素养 职业素养既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容，它是岗位任职资格或能力素质模型架构中最为隐性的部分。根据能力素质模型冰山理论，在决定岗位任职者个人绩效的各因素中， 职业素养往往比知识和技能更加重要， 因为它隐藏在冰山下面更难以被挖掘、 更 难以通过后天的改造实现改变。我们是按照 心理学 家麦克利兰的观点对职业素养进行分类， 职业素养可以进一步分为社会角 色、自我概念、特质、动机等四个方面的

13、内容：社会角色指岗位任职者基于态度和 价值观 的行为方式与风格；自我概念指岗位任职者的态度价值观和自我印象；特质指岗位任职者身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应；动机指岗位任职者对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。五、其它外显特征 岗位任职资格第五项构成是岗位的其它一些外显特征， 这些外显特征可能包括： 身体素质要 求、职业病禁忌、上岗证、外表容貌等要素，不同岗位需要选择不同的要素。例如：星级 酒 店的前台接待要求容貌端正、 电话接线员要求声音甜美、 建筑施工员要求没有恐高症， 持有 施工员证等等。第二部分 实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法 由于能力素质模型是岗位任职资格的主

14、要来源， 所以设计岗位任职资格， 最主要的工作就是 将能力素质模型落实到目标岗位上去，然后再补充教育背景、经验及其它外显特征等要素。 其中难度最大的就是如何将能力素质模型库中的能力素质分解、 落实到目标岗位上去， 下面 我们来共同讨论一下岗位任职资格的工具：一、能力素质模型分解矩阵 能力素质模型分解矩阵是结合能力素质模型库来进行操作的，该工具的操作步骤是：1、检查在前面步骤中所建立的你公司的能力素质模型库；2、将所有的能力素质模型指标在纵栏中罗列，然后在横栏中罗列岗位(或岗位层级)；3、分析岗位的职责，分析岗位所需要知识、技能与职业素养的深度与广度；4、在与岗位相关的能力素质对应栏目中，填写该

15、岗位能力素质模型的等级(例如 人力资源 经理在人力资源 管理 知识上的要求是 5 级，在 财务管理 、 战 略管理 、市场 营销管理 、生产管理 等知识上的要求是 2 级)面是一个能力素质模型分解矩阵使用的实例：二、平衡计分卡这是将平衡计分卡与能力素质模型库结合使用的一种方法， 使用该方法的前提是岗位的平衡 计分卡或战略 KPI 指标已经确定，主要通过任职者为了实现计分卡指标必须具备的能力素 质要求来确认岗位的任职资格。使用该方法主要分两个操作步骤：第一步 ：1、罗列岗位的 KPI 考核指标，2、结合能力素质模型库，推导岗位 KPI 实现所需要能力素质。第二步1、将推导出的岗位能力素质要求罗列入EXCEL 表纵栏；2、检查能力素质模型库中的能力素质说明， 根据对应的指标， 确定岗位在该项能力素质上 的等级要求。三、岗位职责 推导 岗位职责推导能力素