《从技术业务骨干走向管理职位》全景务实演练

1、从技术业务骨干走向管理职位全景务实演练 （卓越主管的技能修炼）课程背景：技术业务骨干关系到企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标 志。打造一支能打硬仗的骨干队伍是每个老总梦寐以求的追求，但技术业 务骨干的问题往往也是老总们最头疼的。多数技术业务骨干都是从员工中 成长起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力 出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成管 理技能，因而他们最缺的就是管理的实操能力。本课程针对技术业务骨干的工作特点，详细介绍了一线管理人员应具 备的综合素质，解答了一线管理人员工作中的种种困惑，提供了具有很强 操作性和指导性的工作方法。通过案

2、例、实战模拟等生动活泼的培训形式, 系统讲授从技术业务骨干成长为管理人员需要具备的各项基本管理技能。 从理论、技能与经验三个维度全方位提升他们的管理素质。目的是在最短 的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念 达到改变行为的目标，从而达成提升公司整体运营能力、增强市场竞争力 的目的。课程目标：正确认识管理的重要意义和管理的核心；正确理解技术业务骨干在企业管理中的重要作用和对企业的影响；掌握作为从技术业务骨干转变为一线管理人员适宜的领导风格，掌握沟通 交流和团队教练技巧，提高执行力；了解怎样提升管理、领导和管理的水平，了解管理素质的奥秘，成为成功的职业经理人；认识目前企业

3、、部门和自己在管理领域里存在的不足；了解作为管理人员应具备的心理素质及工作压力的应对办法；发挥管理的潜能，提高管理的素质和水平。培训对象：企业基层或中层主管人员、班组长、领班、骨干人员、预备晋升为主管的员工。内容大纲：一、认识管理：课前热身：分组、选组长、设计小组标志、宣布比赛规则破冰讨论：管理素质要素中，您认为哪一个因素是最重要的？主要内容：什么是管理？管理的概念和定义管理的组成部分和五要素分解计划 组织 执行 监督 协调管理的核心：人力资源管理管理要达到什么目的？管理的四大终极目标管理的五个理念基础管理的最新理念：每个一线管理人员和部门主管首先是人力资源经理二八理论木桶理论青蛀危机跳蚤理论

4、猴子理论内部客户理论等当前班组管理面临的管理难题和挑战、如何应对？下属缺乏主动性 下属责任心不够下属工作热情不高四类员工的管理方法：贡献型、冲锋型、安分守己型、萎缩型本单元案例讨论：1、如何提升本部门管理的水平和质量？2、如何评判一个班组或部门的管理是否优秀或成功？二、认识管理者案例讨论：从技术业务骨干转变为一名成功的管理干部应该具备什么样的成功要素？管理人员的地位和使命、管理人员的重要作用？什么叫称职的管理者？技术业务骨干与员工的区别？作为干部的十大角色定位和一线主管的角色转变干部的十大工作关系每个干部的四大管理职责建设团队辅导成长盲目执行型纯业务尖子性老黄牛性哥们意气性大撒把性平庸型中层干

5、部的管理风格管理者的最佳管理模式或方式：刚柔相济、红脸+白脸管理人员应具备的素质1、做人；2做事；3、个人具备的素质对照；优点、缺点及如何改变自己。4、了解自己案例介绍：热爱员工的张经理为什么苦恼？摩托罗拉餐厅里发生的故事告诉我们什么管理的道理？“HELEN1开除案例”对我们中层干部有哪些启迪？三、管理人员的行为态度塑造案例讨论：1、 你加入薪酬丰厚的 “白板公司” 吗？下属员工一贯很好，最近表现有问题，怎么办？2、你刚提拔为部门主管，但下属不配合，总说前任主管好，你怎么办？授课重点：管理人员的十大素质要求如何执行规章制度如何执行上级的决策人活着，究竟是为了什么？什么是人生的最高追求？学会尊重

6、下属和上级不良管理人员的种种表现如何提升自己和具备危机感？怎样和老员工相处/ 怎样与新员工相处/ 怎样与领导相处/ 怎样与挑刺的人相处？案例分析：优秀企业如何约束和培养技术业务骨干？四、认识团队管理 团队游戏：.从 “拿波仑战鼓”看团队管理素质.团队管理和团队建设自我素质测评案例讨论：从足球队的管理看班组管理：相互比较、找出相同之处。.何为团队？团队与班组的区别是什么？.团队管理的 7 因素理论.优秀团队的特点和高效团队的必备条件.卓越团队的共同理念.不良团队的种种表现.团队管理的基本技能.团队管理常见的误区和解决方法.分析下属跟随你的原因和如何调动员工积极性的方法案例分析：用所学习的管理理论

7、来分析和阐述某企业面临的部门管理危机。讨论的结论：一线干部和中层管理人员必须具备极强的执行能力；一线干部和中层管理人员必须随时随地站在总裁和公司的角度看问题！五、认识沟通管理课堂讨论：在我们公司和部门里，有哪些缺乏沟通的表现？原因是什么？课堂游戏：婆媳图、有口难言、无声圆圈、从 “拿波仑战鼓”看团队管理素质。1、何为沟通？ 沟通内涵、沟通的重要性和意义沟通过程详解（员工的三个沟通层次、团队的三个沟通层次）沟通的形式、种类、过程和沟通层次一线管理人员的沟通技巧（ 1）如何与上级沟通（ 2）如何与下属沟通（ 3）如何与平级沟通沟通中应注意的问题（ 1）班组沟通管理十戒（2）班组沟通十大经验和高效沟

8、通的“ 7cM则（ 3）团队沟通的“葵花宝典 ”沟通案例介绍：韩师傅的转变：从起诉公司到热爱公司？从摩托罗拉的季度对话机制看优秀企业的沟通机制。天津塘沽开发区的 500 山东妹为什么罢工？某外企总裁所罗门事件处理的经验教训。六、认识激励管理团队游戏：从 “齐心协力过雪山 ”看团队激励1、什么是激励？（ 1）激励的核心理论简介（ 2）马斯洛的激励观念（ 4）其他激励理论的类型、满意理论、期望理论（ 5）激励的形式：精神的和物质的课堂练习：“大家来找碴” ：检查一下本部门激励的效果和质量如何？2、激励的因素（ 1）人、人才、核心人才？.“二八理论 ”的应用（ 3）树立标杆和典型的作用EQ 管理的奥

9、秘课堂练习：你参加薪酬丰厚的 “白板公司” 吗？3、为什么要激励？课堂讨论：每招聘一个员工需要多少成本？（ 1）员工跳槽的 20 个主要原因分析2）员工跳槽对企业的影响3）一线干部面对员工跳槽的有效措施4）员工管理的理念基础5）激励对下属员工管理的巨大影响6）成功的企业所具备的成功要素案例讨论：嘉兴电缆厂核心员工为什么年底前突然纷纷辞职？4、激励都有哪些方法？2） .激励的 “黄金时间3）十二种不同的激励措施4）快乐工作5）知识型员工和技术型员工的激励管理策略.培训激励的十二条经验.不花钱激励下属的三十种方法案例介绍：摩托罗拉的 TCS 小组活动；日本丰田公司的提案制度；海尔的激励机制等。“雷

10、尼尔效应 ”和对我们的启迪热点问题回答、现场咨询受权与授权（赢在中坚）中层管理者的执行方略课程目标1、让中间力量变为中坚力量；2、打造抓而不死，放而不乱的执行团队；3、让中层管理者掌握受权和授权的要领；4、建立结果第一的执行文化，自动自发，没有任何借口。学习要点第一单元 拜拜：“一抓就死，一放就乱”一、中层管理者最棘手的三难问题1、不善授权，一抓就死；2、不善控制，一放就乱；3、不善受权，一做就偏。二、解决授权与受权辩证关系的战略价值1、挣脱上下级的恶性关系2、执行真正到位3、打造核心竞争力三、一流管理者如何解决授权与受权的三难问题第二单元一流管理者如何有效“受权”第三单元一流管理者如何有效授

11、权第四单元一流管理者如何有效控制第五单元督导：授权与受权的最佳“节点”第六单元受权是金，授权也是金高效的管理沟通及务实演练课程背景“管理就是沟通”这是众多现代知名的管理大师普遍的共识，许多公司最关键的成功要素，无论是生产率还是创新，其核心就是沟通。权威顾问机构的统计结果显示：知识型员工每天需要处理200 条沟通信息； 39%的员工平均每天有六次或六次以上被主要沟通信息打扰；27%的员工必须分心去处理大量信息；而有19%的员工表示，他们收到的沟通信息太多，已经难以招架。本课程旨在运用科学有效测评工具实施个体沟通风格、沟通能力、沟通个性分析，帮助受训者全面提升自我管理沟通认知水平的基础上。通过在沟

12、通实战中的案例分析和角色演练，系统剖析管理沟通模式设计的五大要点；结合公司管理模式详细解读沟通的形式渠道和网络；通过案例练习掌握思考性聆听的十大技巧；应用分组讨论澄清有效沟通五大关键。学习本课程提升公司员工有效沟通的技能，全面提高管理沟通效果。课程目标个体沟通风格、沟通能力、沟通个性测评典型管理沟通风格的特质了解管理沟通模式设计的五大要点明确管理沟通的形式渠道和网络掌握运用正确的思考性聆听的十大技巧掌握正确运用有效沟通的五大关键 培训对象企事业单位的总经理/ 副总经理 /其他组织各级管理人员课程大纲.管理的团队角色联单.角色演练（认知管理角色及风格）直觉型感觉型 思考型 知觉型.管理游戏（沟通

13、效度） 4.管理的沟通维度 内部接口 外部接口.沟通模式设计.管理沟通形式渠道和网络.沟通网络及特点：星型Y 型 链型 环型 道型.管理游戏（沟通效度）.沟通形式特点及要领：会议、书面、口头、非语言.倾听的能力决定沟通的效度.案例学习（思考性聆听讨论）.有效沟通五大关键：善于表达的谈话者、感情投入的聆听者、有说服力的领导者、信息充分的管理者、敏感的人.角色演练（有效说服）.内容回顾及承诺练习.写下你的收获和改进承诺定期检查团队建设和员工执行力提升培训大纲：第一单元：执行力与职业心态执行力就是竞争力从规划到执行力是质变飞跃组织执行力二维度管理技术执行力超越巅峰的意志持续学习与成长个体执行力的二个

14、维度心态与意志执行力主动担当行为感染个人执行力提升的误区第二单元：执行力与时间管理人生目标设定原则时间的属性与关键控制原则事物管理比例分配模式80:20定律的应用分析并对付各类时间杀手高效人士时间管理原则第三单元：执行力与团队合作动物世界的团队活动团队的明显特征团队成员的参与团队管理的 7 因素理论卓越团队的基本特征工作目标的设定原则 事件的优先排序应用 分析个人时间管理体系 提高工作效率 如何利用他人的时间团队愿景描述 团队的冲突管理 团队中影响信任的行为 优秀团队与高效团队 团队管理的基本技能构建基于组织战略的胜任素质模型培训对象：企事业单位的总经理/副总经理/其他组织中高层管理人员；人力

15、资源副总/人力资源总监/人力资源经理/培训发展经理/ 招聘经理/绩效经理培训目标：.了解胜任素质模型的产生背景及发展现状.理解胜任素质的核心原理.掌握组织战略导向胜任素质模型及主要类型.掌握胜任素质要素的分类方法及常用要素.理解胜任素质模型构建方法及流程.掌握行为事件法的原理方法和要点.了解典型组织的胜任素质模型及应用.理解胜任素质模型在人力资源职能管理的应用及方法战略篇：胜任素质模型导论.组织战略执行与战略人力资源管理模型.外部竞争力Vs. 内部竞争力.人力资源管理战略伙伴定位.传统人力资源管理与战略性人力资源管理.胜任素质模型（定义、描述、行为、事件、标杆）.胜任素质与战略人力资源管理.胜

16、任素质模型在招聘甄选、培训发展、继任、绩效考核的应用.建立结合胜任素质要求的人才测评中心案例学习：某国有控股公司基于胜任素质模型的培训开发体系构建基于组织战略的胜任素质模型 “ 成功战略模型”原理运营篇：建模及应用.胜任素质模型的构建.常用建模方法的介绍及对比. “成功战略模型” 核心的建模方法.基于胜任素质模型的测评中心构建.典型建模方法原理.建模整合人力资源各职能操作.对胜任潜力的评价.对胜任表现的评价整合评价结果的方法高效度信度的招聘与甄选课程背景：本课程着眼于中国企业人才选聘的现状，结合最先进的人力资源管理成果和跨国公司选聘人才的成功经验，系统地阐述了实用的招聘理念和操作技巧，从而帮助

17、 HR 人员解决人才选聘过程的问题，帮助企业建立起规范完善的人才招聘选拔体系。课程大纲：“只有量化才能管理 ” 彼得德鲁克招聘体系的效度与信度“权知轻重，度知长短，物亦然，心为甚 ”胜任素质模型在招聘甄选中的地位“千金市骨”招聘组织、人员的形象传播“如何看人不走眼 ” 目标甄选六部曲第一步组织甄选过程第二步确定胜任素质要达到的绩效第三步结构划面试问题与方法第四步行为描述面试法的应用第五步运用测评中心技术的“无领导小组讨论”第六步公正客观的评价面试报告五、经典面试案例： “绝对挑战”培训大纲：第一单元：关注目标与关注活动间管理人生目标设定原则 思考你的理想职业 计算时间资本 时间控制的分析 运用原则管理时间 事物管理比例分配模式经典个人使命宣言工作目标的设定原则时间管理 4 个阶段、 5M 理论时间管理的关键控制与重要原则事件的优先排序应用时间不够的鱼骨图分析法第二单元：管理目标与技巧分析个人时间管理体系80:20定律的应用提高工作效率工作时间效率表使用与他人约见的重要原则向老板汇报的重要原则安排重要活动的原则如何组织高效会议参加会议的原则分析并对付各类时间杀手如何利用他人的时间高效