岗位评价 内涵 分类 方法

1、一、岗位评价内涵岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以 岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。二、岗位评估方法分类岗位评价的因素较多，涉及面广，需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准 确的测定或评定，最终做出科学的评价。因此，可以从定性与定量两种角度去考虑岗位评估的方法。常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属 于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，由于国外对岗位评价

2、方法的研究更为成熟，所以评价体系工具更加完善。这 里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏 (Hay Group)三要素评估法和美世 (Mercer )国际职位评估法(IPE)。三、岗位评价方法1、岗位参照法顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗 位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；将、选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到 这些标准岗位中来；将每一组中所有岗位的岗位价值设

3、置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。2、岗位分类法岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。与岗位参照法有些相象，不同的 是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资 格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类 及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列， 从而确定每个岗位不同的岗位价值。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表 着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放

4、到最下面一层，而每个岗位 则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可 以看到不同价值的岗位分布情况。岗位分类法适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在 组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有 一定的主观性。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。另外，这种方法 对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的 量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的

5、困难。同时岗位分 类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容 的可能性不大的岗位。3、岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位 评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对 各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗 位评价方法。岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或 岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分;评定结果 汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这

6、种方法易出现主观倾向，应通过 培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或 从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第 一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的 排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、 新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处， 首先这种方法带有

7、一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗 位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。4、岗位评分法岗位评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北 大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。岗位评分法是指通过对每个岗位用计量 的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。评分法是工作评价中较为精确的方法。目前我 国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。评分法运用的是明确定义 的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几 个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并

8、赋予一定的分 数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把 各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位 序列中的位置。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方 法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和 工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先 设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。5、因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方

9、法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素 比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间 的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平 和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一 个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。一般在下列条件 下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系

10、；这种 复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相 对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若 干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗 位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素 区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数 值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：成立岗位评估小组；确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；选出若干具

11、有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/ 职位分级表；将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆 岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配 尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的 工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位7职位的工资。6.海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企 业中有1/3以上

12、的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价 值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够 存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出 呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产 出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程， 来获得最终的产出“应负责任”。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗 位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得

13、分+应负责任得分。其中知能得分和应负责 任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最 后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形 状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活 动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素 的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、 负责生产的干部等。“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重

14、，平分秋色。如会计、人 事等职能干部。“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析 干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力 这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个 百分数，两个百分数之和应恰为100%。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么 这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一

15、 个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。7.美世(Mercer )国际职位评估法岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概 念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调 研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用岗位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪 酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总 部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司一一美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具， 而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世 咨询公司兼并了全球另

16、一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group)后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适 用的评估工具国际职位评估系统(IPE， International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果 可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、 创新(Innovation)和知识(K

17、nowledge)。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过 大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深 从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个一一影响和知 识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素 沟通和创新。在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机 构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个 特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型，销售型还 是配送型)，来放大或缩小组织规模

18、。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型 企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数 为5,而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型 的企业置于同一个比较平台之上。四、选择评价方法的主要考虑因素总之，岗位评价的方法各有特点，不能一概而论说某一评价方法比其它评价方法更为优 越，企业关键得是需要选择适合自己的岗位评价方法。在前面的论述中，已经分别就各评价 方法的优缺点进行分析和比较，并举例说明了岗位排序法在企业中的成功应用。为了更好地 选择岗位评价方法，我们总结了影响岗位评价方法选择的主要影响因素：岗位的稳定性。指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性，一般来说， 新设立岗位的稳定性较差，市场竞争激烈、市场环境变化剧烈、业务稳定性差的公司岗位的 稳定性也较差。岗位职责的清晰程度。岗位职责的清晰程度由两个含义，一是岗位工作本身的清晰 程度，比如生产工人就往往具有比较好的清