企业组织管理模式的比较研究

1、提要本论文通过比较企业组织管理中的新旧模式，说明企业组织管理新的团队管理模式的先进性和积极意义，并从辩证思维的角度分析企业传统组织管理模式的合理性以及企业组织团 队管理模式的局限性。在不同管理思想指导下的企业组织管理大相径庭，主要表现为制度 管 理与人本管理的差异。近年来，在全球范围内掀起了新的管理思想和管理模式创新的浪 潮，团队管理作为企业组织管理的新模式浮出水面，相比于传统管理模式显出了巨大的优 势。本 论文从组织管理所涉及的几个关键领域全面展开，针对企业的团队管理模式和传统 管理模式进行深入地分析和比较，并通过对企业在团队管理模式中所采用的工作方法的具 体介绍，着 重于对企业组织团队管理

2、模式的先进性、合理性以及现实意义的阐述。所涉及 的关键领域包 括：企业组织结构形式、企业组织目标设计与绩效考核、企业组织沟通机制、 企业组织激励 方式、企业组织领导模式和企业组织文化。团队管理思想已经成为这个时代 企业管理的显著 特征，团队管理模式已经成为众多企业组织管理的核心。在现实生活中， 只有在看清企业组 织所具备的各神条件之后，才能对其应否实行团队管理模式做出正确的 判断。一般情况下，团队管理模式较适合于知识型的企业，反之亦然。团队管理模式只是企业组织实行较高程度 人性化管理的一种理想形态，但真正决定企业能否永续经营、基业 长青的因素则是企业文化。引言自从上个世纪90年代初踏上工作岗位

3、以来，就在时刻感受着一个巨变的时代。第三次浪 潮、信息革命、知识经济、数字化时代、网络为王等字眼，均从不同角度阐述着这个新时 代的核心特征。同样，跨越在世纪之交的前前后后，顺应时代的巨变，管理学领域的理论 和应用也发生着深刻的变革。上个世纪许多管理学大师的预言和理想，正在变成现实，正 在被越来越多的管理者实践着、探索着。尽管长时期以来，诞生于工业革命的管理学理论，距离中国社会非常遥远，但并不影响进入新经济时代的中国以令人吃惊的速度开始了引进、研习、实践和创新源于西方的管理学 的过程。张瑞敏、柳传志竟相站立于美国著名工商管理学院的殿堂发表演讲，更说明，中 国 企业家们立足本土、面向国际、融贯中西

4、、博采众长并最终形成独具特色的中国式的企 业管理模式受到了国际企业管理理论界和教育界的肯定和赞赏。什么是管理？在此引述达夫特教授对管理的定义.“管理是通过规划、组织、领导和控制组织资源并以有效的方式实现组织目标”1。可见，管理的对象就是组织资源，而一个组织中最重要的资源是“人”，而且任何其它资源如资金、设备、生产、销售和供货等无一不有人 为 因素，或者说，受制于人。因此，管理，首先是管理人。管理一个由人这个基本单位构 成的 组织。对于当今时代的管理人来说，彼得圣吉的第五项修炼一一学习型组织的艺 术与实务 几乎成为人手一册的经典必读之物，其中所探讨的“系统思考、学习型组织” 也成为了广为 实践的

5、管理科学新技术。在新的学习型组织中，团队是最基本的学习单位， 而团队本身又由 多个创造性的个体组成。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努 力来达到的。2团队管理模式的先进性无疑是现代的企业管理者需要学习和实践的，但也 绝非孤立的、唯一的。身处这个巨变的时代，同时又身为一名在企业中摸爬滚打多年的职业经理，时时刻刻感同身受着管理理论和技术的不断发展，但时至今日，创建学习型组织、实践团队管理仍然是 大多数企业、特别是知识型企业的管理者孜孜探究和摸索的课题。而且，它也成为自己进 行 管理实践的重要内容。由于企业的时代特征赋予了企业组织管理不同于以往的现象，因 此，本文从企业组织管理模式进行分析入

6、手，通过对传统的以科层制为特征的组织管理和 以学习型组织理论为核心的团队管理这两种新旧模式进行比较研究，来试图探讨和揭示企 业组织管 理的理想模式。在分析过程中，尤其对团队管理模式进行较为深入的研究，挖掘 其对于企业组织管理的合理性，包括其在某些情况下的非适用性，同时从中国传统哲学角 度在企业团队 文化建设、员工激励、管理风格与领导修养方面提出新的设想。需要强调的 是，本课题的研 究工作首先是服务于自身的，希望通过这样一个对自身管理学习与实践的 理论化过程求得境 界的提升，而且，对于一名职业经理人来说，这种行为本身永远都是有 着重要意义的。1 Richard L. Daft, Manageme

7、nt 5th ed., Dryden Press 2000. 2 彼得.圣吉，第五项怪 炼，上海三联书店，1999年，第二版第一章企业组织管理模式分析第一节企业组织管理模式定义及研究说明在给企业组织管理模式下定义之前，有必要明确组织管理的内涵。从理论角度来看，管理学的研究范围基本是围绕着组织管理来展开的。我们来看看组织管理方面的各种理论，如 科学管理、权变管理理论、群体行为学派、系统管理理论等等，均是针对组织中人和人的 行为的研究。因此，本文将组织管理定位于管理者针对组织中与“人”和“人”的行为相 关的 管理行为，这里的“人”不仅包括管理者本人，也包括组织中的个体成员和群体。在 界定了 组织管

8、理内涵的基础上，本文给出“企业组织管理模式”如下的定义：企业在组织 管理过程中所遵守和运用的相对稳定的方法论(Methodology)和行为体系。也许尚不够严密，但基本 上对于理解本论文所要讨论的内容提供了一个明确的概念。企业组织管理模式 通常是企业管 理者在实践中根据企业价值观组织、指挥、激励和控制员工的方式，也是企 业组织管理系统化指导与控制方法的综合或者管理者领导风格和企业激励机制间的有机结 合。企业组织管理 模式的内容从狭义上包括企业价值观与文化、组织建设、目标与绩效管 理、沟通机制、激励 方式、领导模式等，其中企业价值观与文化处于企业组织管理模式的 核心，渗透和影响着企 业组织管理模

9、式的各个方面。在揭示企业组织管理的传统思想和现代思想的基础上，本文通过比较企业组织管理中以金字塔结构、部门管理为代表的旧模式和以扁平化、中空化、团队管理为代表的新模式，充 分展现和说明企业组织管理新的团队管理模式的先进性和积极意义。如同任何事物都非绝 对一样，本文也会从辩证思维的角度分析企业传统组织管理模式的合理性，以及企业组织 团队管理模式的局限性。第二节企业组织管理的新旧模式一现象与本质企业组织管理的新旧模式实际上反映了企业传统管理思想与现代管理思想的差异。在近代大工业产生之初而形成的管理思想，由于其面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展 示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入

10、，因此其思想特征表现为物本、个 体、简单决策、战术管理和定式等观念。而随着社会生产力的不断发展，市场竞争的日趋 激化， 管理环境的日益复杂，人们对管理问题的认识日益深化，在二十世纪的今天，全新 的现代管理思想体系基本形成，它所表现出的思想特征较传统管理思想相比发生了根本的 变化，突出 了人本观念、系统观念、择优决策观念、战略观念和权变观念。由于传统管理 思想与现代管 理思想的不同，因此，由不同管理思想指导下的企业组织管理也就大相径庭， 两者呈现出明显的差异。首先是制度管理与人本管理的差异。传统企业组织管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标。制度管理符合管理学

11、中的x理论，x理论认为人是经济人，企业的效率来源于严格的管理，严格是对员工最大的爱护，对员工绩效 需 要严密考核。而现代企业组织管理倾向Y理论，确切地说，符合 z理论。Y理论认识到人是 社会人，激励是对员工的最好奖赏。而z理论则超越了 Y理论，认为人是文化人，管理之道 在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。现代企业组织管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭， 使企业形成良好的组织氛围和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。但是，传统企业组 织管理并不是现代企业组织管理的完全对立物，现代组织管理也并不完全扬弃传统的组 织管 理

12、，而是包含了传统的组织管理，提升和完善了传统的组织管理。事实上，实行现代 组织管 理并不意味着传统组织管理中的制度约束、过程管理等就不需要了。恰恰相反，没 有这一切成熟的传统组织管理的实施，就不可能有效开展现代的组织管理。另外，传统企业组织管理与现代企业组织管理的适用对象不同。传统组织管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，这些企业本身也更多具有传统企业的特征；而现代组 织管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在 彼 企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功；一个管理 者在 小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难

13、重重，其启示在于，企业 组织管 理不能不看对象搞一刀切。如曾经名噪一时的洋厂长格里希，其管理方法在德国奏 效，而在 中国却失灵；满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却 在移植重庆 后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱 等，在其创业 之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最 终退出了企业家 舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理， 方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代组织管理或曾经非常有效的传统组织 管理。传统管理思 想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践， 造

14、就了不同的企业组织管理模式。从传统组织管理到现代组织管理本是一个历史发展过程， 是伴随着社会生产力 的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力 在空间布局的不平衡状 态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的 同时存在，因此传统组织管理与现代组织管理自然具有共存的条件。现今的中国国情，仍然处于向着市场经济转型、转轨的阶段，在一个较为漫长的时期中，传统型企业将与现代型企业并存，企业组织管理呈现了多样化的特征，从整体来看，企业的组织管理模式远未到新旧完全交替的时候。第三节团队管理模式VS.传统管理模式尽管企业传统管理思想与现代管理思想及其所指导的企业组织管理新旧模

15、式在空间分布上处于共存状态，但人们永远也未停止管理思想和模式的创新，信息技术和知识经济的巨大 发展为企业组织新的管理模式的出现提供着源源不断的推动力。近年来，在全球范围内掀 起了新的管理思想和管理模式创新的浪潮，重点表现在如下方面： （一）知识已经成为最为重要的资源 世界经济己从农业经济、工业经济发展到了知识经济时 代，由于社会的发展使得知识己 成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻 重的作用，知识已成了创造物质的 重要工具。（二）企业再造是一场管理的革命 90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被 喻为是从“毛毛虫”变“蝴蝶” 的革命，也被认为是继全面质量管理之后的第二

16、次管理革 命。企业再造有两个方面和传统的 管理模式不同：一是从传统的自上而下的管理模式变成 信息过程的增值管理模式；二是企业 再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而 强调从根本上进行变革。（三）学习型组织是未来企业的模式学习型企业组织是彼得.圣吉在第五项修炼中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿景和团队学习。（四）组织结构的倒置一一将来组织中权力的大规模转移传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最下面是基层。指挥键从上到下，决策来自最上层,下面是执行层。但是，接触市场和客户最多的是基层。在多

17、变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，变为：顾客一一线工作人员一管理人员，决策由一线工作人员决定，而领导变为支持服务的角色。 在这种大趋势下，团队管理作为企业组织管理的新模式浮出水面。在此之前，很多企业都在思考在日益加剧的竞争环境中如何才能变得更灵活，如何才能更快速的响应格案是利用团队。团队正在变成许多大企业的基本组成单元。2000年的调查发现，仅三年之内，财富 1000中实施团队管理的企业的数量增加了20%,并且团队成为企业培训计划中最常见的主题。在当今知识经济时代，人是知识创新的主体，企业把知识作为企业生产的首要任 务，把 人才的选拔、任用和保护作为企业组织管理的中

18、心。而团队管理模式恰恰突出了知 识化的智能资本管理，企业组织由金字塔式的指挥链部门管理结构趋向组织结构的扁平化、 中空化，突出以团队为企业基本组织模块单元的管理模式，以新型精神激励为主，突出组 织企业文化 的建设，突出软性的“人本化”管理。由于企业组织的团队管理模式更符合知识经济时代的特点，更符合知识经济时代企业价值观中所要求涵盖的尊重知识、重视人才的知本理念；知识创新、诚信至上的经营理念；兼 收并蓄、取长补短的文化理念以及保护环境、永续经营的发展理念，因此，团队管理模式 相 比于传统管理模式显出了巨大的优势。归纳起来，团队管理模式与传统管理模式有着如 下的 差别：一在管理目标上，传统管理模式

19、通过增加产量追求高额利润，团队管理模式 通过贴近顾 客并为顾客提供满意的服务来追求超额利润；-在管理思想上，传统管理模式以物为本、关注个体，团队管理模式以人为本、关注团 队和系统；-在管理组织上， 传统管理模式是一种金字塔式的组织机构，团队管理模式是一种扁平化、中空化、网络化的水平管理模式；-在管理策略上，传统管理模式依赖经验进行简单企业决策，关注战术管理，强调定式。而团队管理模式采取所有组织成员参与、特别是一线人员参与的择优决策观念，着眼 战略管理，提倡权变观念。第四节企业团队管理模式的积极意义前面反复提到了团队管理，那么到底什么是团队管理呢？团队管理作为一种新的管理思想自有其历史发展沿革，

20、但无论如何发展，其实质是不变的，即通过团队合作(Teamwork)的协同效应和集体智慧给组织创造更高的绩效。组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，无论从传统的泰勒职能制理论,还是马克斯韦伯的科层制理论到威廉大内的z型组织理论，都是为了建立一个适应外部4环境变化的组织形态。二十世纪八十年代以来，传统的组织模式和管理理念已越来越不 适应 环境的巨变，其突出表现就是当时许多堪称工业巨人的大公司纷纷退出历史舞台。因 此，研 究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成 为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得-圣吉(Pete

21、r M. Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修 炼”为基础 的学习型组织理念。如果给学习型组织简单地下个定义，所谓学习型组织， 是指通过培养 弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥个人的创造性思维能力，从而建立起 一种有机的、和 谐的、高度弹性的、扁平的、符合人性的并能持续发展的组织。这种组织 具有持续学习的能 力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在学习型组织中，一个非常重 要的概念是“团队”(Team),彼得圣吉教授在其著作中以波士顿塞尔提克篮球队为例这样写道：“他的球队打起 球来与众不同，不是友谊，而是一种团队关系。大伙儿在球场上 的配合，使团队产生登峰造

22、极的演出”，“当一个团队更能整体搭配时，就会汇聚出共同的 方向，调和个体力量，发展出一种共鸣或综效” 3。彼得圣吉教授更认为，组织迫切需要不断学习以求得持续发展，而团队是整个组织进行有效学习的一个最小单位。也许是受到了彼得圣吉教授的启发，后来的管理学界、管理专家和企业界越来越注重团队这一概念。管理专家建议熏新构建组织，以学习 型组织为目标，推动团队学习理念，倡导团队管 理模式：而领导者们也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性。如果说，上世纪八十年代和九十年代，经营管理方面的流行术语还是组织文化(Organizational Culture),那么在新世纪，团队协作(Teamwork)、团队管理

23、(Team Management)则成了管理界推崇的理念。有趋 势表明，过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失，代之而行的是以团队为基础的工作和管理模式。团队的核心价值体现在其成员协作 (Teamwork)并共同奉献，没有这一点，团队只是松散的个体集合。在某些时候，团队成员间或许能够自发地、天然地互相协作，但如果要成为一个高绩效的团队，则绝不能缺少团队管理。简而言之，团队管理一定是围绕着团队协作而 进行的。要想促使团队成员相互协作、共同奉献首先需要一个团队成员们能够信服的目标。学习型组织理论认为，组织成员拥有一个共同的愿景(SharedVision),共同愿景来源于成员个人的愿景而又

24、高于个人的愿景。它是组织中所有成员共同愿望的景象，是他们的共同 理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织的共同的目标前进。而在学习型组织中， 团队是 最基本的学习单位，由多个创造性个体组成。组织的所有目标都是直接或间接地通 过团队的 努力来达到的。琼.卡扎巴赫与道格拉斯.史密斯合著的团队的智慧曾对团 队有这样的诠释 一一“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力， 达成目的，并固守相互间的责任。”为了实现共同的目标，管理者需要通过有效的管理使团队成为一支高绩效 的团队。在此过程中，管理者与团队和团队成员共同努力、并肩战斗， 并付出大量的心智和 精力，包括建立与维护一个和谐

25、的团队、制定团队共同的目标、保持 团队高水平的绩效产出、创造成员间顺畅沟通的机制、激励团队成员的士气以及领导和指引团队工作等。惟有不断用心，团队目标才能实现得更好，同时，管理者和团队成员才能在工作中共同获得提高和超越。时代的进步推动着组织的迅速变革和仓q新。近些年来，通过一些企业管理创新的实践，如推行员工参与和授权，一种被普遍接受的概念是，组织中各个级别的员工都是创造性思 维 的源泉。由于竞争的加剧，组织的发展不能仅依赖于一个人或某些人的智力，传统上在 思想与行动之间的明确分工已不再有效，而代之以全体员工均成为整个企业范围内协作流 程的 部分。基于团队的解决问题、改革创新和产品开发的工作方式促

26、进了企业标准化运 作流程的形成。这种趋势的最新例证包括：团队工作模式的增多重新设计组织结构和办公环境以加3彼得圣吉，第五项修炼，上海三联书店，1998年，第二版强协作；从中小学开始增加团队合作的教育；协同工作软件的发展，满足了以团队为中， OT 作模式的需要；组织中出现团队法。同时，一线人员的角色也在发生变化。由于组织 的扁平 化，以前更多由经理们承担的工作任务要交给一线人员去负责完成，因此，一线人 员需要同 时掌握技术和管理技能，如预算、规划和进度计划、质量控制、绩效考评、厂商 与客户交流、 招聘、采购、流程改进、解决问题、程序开发甚至更多。这些一线人员，没 有了惯常的上级指导，需要靠他们自

27、己掌握方向和资源。一线人员也需要多种技能来调整 和把握组织中任务 的优先级和需求变化。种种趋势表明，实行团队管理模式已成为新的知 识经济时代中企业进行组织管理研究和实践的重要课题。由于团队管理模式的鲜明时代特色和先进性，其反过来也对受理论诱惑而勇于实践的企业提出了要求。团队管理模式并非企业组织管理的-N灵方妙药，它同样需要适合滋生的土壤，不是任何企业只要举起团队管理模式的大旗就能够所向披靡。确切地说，它更适合那些以智力资本为主体的、以高科技为立足点的知识型企业(包括中、小高科技企业)以及形成 规模的、经营多元的大型企业。在这些企业当中，知识型的员工占有较大的比例，他们 是企业里最富有活力的细胞

28、体，他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意 受制于物、约束于人甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调工作中的自我引导， 表现出对 工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望。他们所从事的工作不 是简单重复性的工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和 灵感，应对各 种可能发生的情况，进行创造性的工作，推动技术的进步和产品的创新。他 们有着较高的层 次，既是自我管理的人、创新的人，也是要努力实现自我价值的人。他们 有一种表现自己的 强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不 单纯是为了挣钱，更 加有蓑发挥自己专业特长和成就自己事业

29、的追求，他们很在意自身价 值的实现，并期望得到 社会的认可。因此知识型的员工更热衷于挑战性的工作，往往把攻 克难关看作一种乐趣、一 种体现自我价值的方式。而团队管理模式恰恰适应了知识型员工 的特点，非常有利于知识型员工的才智和能力的发挥。同时，团结协作、集思广益成为知识型企业获得成功的关键。一项工作的完成往往需要各方面专业人才的相互配合与协作， 团队组织发挥着越来越大的作用。团队中的每一个成员各司其职，获得明确的工作目标和方向。为了完成共同的目标，每一个团队成员必须真诚合作。而且，知识型员工的工作是依靠大脑进行的思维性活动，劳动过程往往是无形的，其工作也没有明确的流程和步骤，其他人很难确切地知

30、道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在，因而对劳动过程的监控既没有意义，也不可能。在创新不断加快和难度不断加大的情况下，创新活动很难靠一个人单独完成。因此，创新成果多是团队智慧和努力的结晶，很难进行分割。总之，团队管理模式固然有其先进性，但应用于实际工作中，并不是放之四海而皆准的真理。由于在现实经济社会中，各种类型的企业情况不同，各行业也呈现各不相同的知识化 经济水平，因此，彻头彻尾的团队管理模式也只是极少部分企业的组织管理方法，更多的 企 业还是在有选择地让团队管理模式与传统管理模式共生于组织当中。更何况，团队管理 如果 不能加以合理的运用与控制，其负作用也是较为明显的，这部分内容将在本文的第

31、三 章讨论。第二章企业组织管理关键领域的深入探讨第一节理论依据与分析方法本论文在第一章粗略地分析和比较了企业组织管理的团队管理模式和传统管理模式，并着重阐述了团队管理模式在现代知识经济社会中对于企业探索组织管理方法的积极意义。同 时指出企业组织的团队管理模式和传统管理模式反映了企业现代管理思想和传统管理思想的 差别，并提及了一些组织管理理论，如 x、Y、z理论以及学习型组织的理论。在本章 中，将在第一章的基础上继续从组织管理所涉及的几个关键领域全面展开，针对企业的团 队管理 模式和传统管理模式进行深入地分析和比较，并通过对企业在团队管理模式中所采 用的工作 方法的具体介绍，继续着重于对企业组织

32、团队管理模式的先进性、合理性以及现 实意义的阐 述。所涉及的关键领域包括：企业组织结构形式、企业组织目标设计与绩效考 核、企业组织 沟通机制、企业组织激励方式、企业组织领导模式和企业组织文化。下面对本章论述（也是全文研究）所持的理论依据说明如下：一.由于古典管理理论的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，其代表人物泰勒、法约尔、马克斯.韦伯等的学说主要反映了组织管理的制度化、组织结构的金字塔模型和科层制，以物本管理为特点，而对人的心理因素和行为现象考虑很少或根本不去考虑，因此，本文将企业组织的传统管理模式设定为是以古典管理理论为基础的，也是以麦格雷戈的X理论为基础的，因为x理论假设

33、企业职工是“经济人”，符合古典管理理论的思想。二.由于古典管理理论之后的行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用，如梅奥的霍桑实验结论一一职工是“社会人”而非“经济人”、马 斯洛的需求层次理论、赫次伯格的双因素理论、麦克莱兰的激励需求理论以及麦格雷戈的Y理论假设，这些理论对于组织管理的研究从物本开始转向人本，许多假设或结论非常适 用于 团队管理模式，因此，本文将企业组织的团队管理模式设定为是以行为科学理论以及 之后的 现代管理理论为基础的。三.威廉.大内的z理论首次着眼于不同国家的民族性和文化传统对于企业组织管理的影 响，通过分析比较美、日企业定义其各自的典型组

34、织分别为A型和J型，然后提出“ z型组 织”的概念，认为美国公司要借鉴日本经验就要向z型组织车t化，z型组织符合美国文化，又学习日本管理方式的长处。从根本上，z理论认为职工是“文化人 ：并强调企业组织内部 沟通的重要性。从这个意义上讲，团队管理模式固然有其普遍适用性，但在考虑 企业文化或 者团队文化建设时是不是也要认清并结合民族性和地域文化呢？曾仕强教授的中国式管理或 者说M理论，就探讨了这个问题。这也是本文在研究企业的组织管理模式 时所关注的。四.由于现代战略管理理论主要论述企业组织与外部环境的关系，论述企业的生存能力， 因此不作为本论文的重点理论依据。需要指出的是，团队管理模式是企业组织的

35、一种较好 的 生存状态，对于外部竞争环境具有较强的应变能力。五.从历史发展来看，企业组织团队管理模式的出现始于美国企业从八十年代起开始的大规模的“企业重组革命”，迈克尔.海默的企业再造理论指出：现代企业普遍存在着“大企 业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，企业再造的 的首要任务是BPR业务流程重组，BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质 的人才。六，当人类社会进入全球化和知识经济时代，这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织而展开。彼得.圣吉的第五项修炼主旨在说明，企业惟一持久的竞争优势源于比竞 争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获

36、得生命意义、实现共同愿望 和获取竞争优势的组织蓝图，要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的修炼。阿里德赫斯长 寿公司考察40家国际长寿公司得出结论一一成功的公司是能够有效学 习的公司，知识是未 来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备。罗勃特，奥伯莱与 保罗.科恩合著管理的智慧描述了管理者在学习型组织中角色的变化一一他们不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教练的多重角色。学习型组织理论是本论文最重要也是最主要的理论依据。七.后人的成功永远是因为踩着前入的肩膀。不管是多么先进的理论，总能从中发现对于前人研究成果的吸收和消化。无论是行为科学、战略管理和企业再造依旧是我们

37、今天的研 究课题。无论哪一种理论，都是围绕管理的核心问题“效果”和“效率”而展开。对于今 天 的中国企业，没有哪一种理论过时或无用，应当结合实际，兼收并蓄，这样才能在继承 前人的基础上发展自我。八.尽管本论文是在通过比较来肯定团队管理模式的先进性和积极意义，同时依据了各种各样的现代管理理论，但赫姆斯特姆教授的团队理论除外。原因有二：一，其团队理论与 本文的中心主旨不十分贴切：二，其以经济学家身份所做的理论分析过于深奥，已经超越 了本人的理解水平。第二节企业组织结构形式比较在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种。它们分别是：直线结构、职能结构、 直线一职能结构、事业部结构、分权结构和矩阵结

38、构。这些组织结构模式大致形成于资本 主 义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。资本 主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段 形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理， 直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。传统 管理学认为直 线式的等级制度最有效，命令可以畅行无阻地层层下达，这是工业经济时代 典型的企业管理 形式。不过，这种管理系统依赖的条件是：现场要有大量精确的反馈，决 策的性质大致相同。如果决策者面临的问题是重复性的，种类又不多，经理人员就能够收

39、集到与它们有关的大量 信息，而且能从以往的成败中积累有用的经验。直线制的巨大优势 的确极大的促进了早期资 本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日 渐暴展出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式，还是在这以后的其它组织结构模式，都是以工业经济为前提的，它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据；同时，这些组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性

40、。然而各种组织结构理论所共有的一个缺陷是：它们都或多或少带有集权主义倾向，在组织中的分权程度较低，而决策层次较高。随着知识经济时代的到来，森严的垂直等级制度和集权主义正逐渐失效，因为它所依靠的两大根本条件己难以为继了。摆在决策者面前的问题种类日见繁多，除了复杂的技术、经 济决策外，政治、文化、社会责任也压得他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越小。就绝 对 数量而言，领导部门从来没有掌握过这么多来自下层的信息，其数量之大，绝非一个经 理能 够吸收和处理。可是，与当前问题的规模和多样性相比，与越来越快的节奏相比，反 馈又少 得可怜。上下之间的距离不单纯是层次过大或过多，还在于需要处理的数据种类越 来

41、越多了。 这样一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，而分权程度越来越高， 才能见效。 因此，公众参与势在必行。也就是说，企业管理权是从集中走向分散，企业的 组织结构形式 是从金字塔型走向扁平型、网络结构的水平（与垂直相对应）管理体系。所谓金字塔型组织 结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有 严格的等级制度，形成一种纵向的垂直管理体系。而扁平型、网络结构的水平管理体系则 是减少管理层次，形 成同层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向的水 平管理体系。一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的

42、企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度、命令和指 挥的统一、合理的专业化分工、适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔 型 结构的原则，适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织，总是要适应外界环 境的 要求和环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也 要适应 经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业 的外界环 境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部 环境的动态 性、复杂性。企亚为了求得自身的生存和发展，依据外界环境的变化和自身的 条件，进行新 的战略调整，环境发生更大变化，战略经营

43、决策就要进行相应调整或重新决 策。而且还要看 至L现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经 营，向世界发展。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应现代动态环境 和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。扁平型、网络结构的水平管理体系就是在这 种形势下产生的，而团 队的概念恰恰较好地体现了扁平型、网络结构的水平管理思想，从 而成为知识经济时代背景 中的知识型企业纷纷尝试和实践的组织结构形式。需要说明的是，团队概念在组织结构中可以有多种多样的表现形式，如正式的团队（又 分为垂直的团队、水平的团队 卜委员会、特别行动团队、自管理团队、解决问题团队、虚拟 团队、管理团队等

44、等。应当说，不论一个企业根据自己的实际情况是采用部分团队形式还是 全部采用团队形式设计组织结构，都可以认为它是具备团队管理模式的企业，而团队管 理模式也是学习型组织的最好体现。有人综合了现代管理理论对于组织理想形式的研究之 后认为，建立以团队为基础的企业组织结构更能够适应未来的经济发展和社会环境，理由 如下； 1.企业组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从 管理结 构到管理方法都将是柔性的，采用团队结构并灵活运用体现了柔性管理的特点： 2.企业组织规模日益扩大。日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行其动 态自动调节过程而寻求新的状态，而团队具有较强的自适应特

45、点；3.科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高，他们对企业组织的影响将不断扩大，团队能够满足他们参与决策、自激励和自管理的需求：4企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作，团队更好地满足了人性特点。5.将来最有效的企业组织是由一些单元或组件构成，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以扔弃，构成组织的各单元之间并没有上下级关系，而只具有横向的联系。组织的决策也同产品和服务一样，即不是统一的和标准的，而是因时制宜的。团队能够满足这种企业组织整体高可塑性的特点。6.未来企业间的竞争是学习能力和学习效率的竞争，谁的学习能力强，谁能够更为有效的学习决定着企业的成败。而团队是企业组织

46、学习的最小单位，团队组织形式和团队 管理模式正是企业构建学习型组织的直接体现。 第三节企业组织目标设计与绩效考核方法比较 目标设计比较 传统上，企业组织的目标设计全部是由高层管理人员负责并完成的，或者是由咨询顾问公司，也可能是由一个中央策划部门。中央策划部门是一群策划专家，他们直接向企业总裁 或CEO报告。在中国的大型企事业单位，此类部门往往被称为计划建设部。这些部门的人 员 专门为企业收集数据，然后制定详细的战略目标和规划。这种目标设计方法是自上而下 的，因为经总裁批准，所有的目标被策划部门分配到了主要的其它职能或业务部门。实际 上，这 种企业组织目标设计方法在今天依然很常见，而且可能依然是

47、很有效的。但是，在 理论界对 于这种目标设计方法的争议也越来越多，认为其非常不适于当今快速变化的经济 和社会环境。 其劣势表现在以下方面：1.策划或计划人员脱离日常工作，脱离持续变化的现实环境，而与实际业务环境最贴近的往往是一线人员，他们接触客户，随客户的需求而调试。 2.正式的目标设计很可能缺乏弹性。目标和计划一旦被高层管理或中央策划部 门设定，整 个企业中的一线人员就需要竭力遵守一个较固定的目标计划，可是由于环境变 化等因素， 这样的目标计划往往行不通。一份缺少弹性的年度目标计划在快速变化的环境 中甚至可 能导致灾难。 3.正式的目标设计限制了创造性和学习。当一线人员为了遵守和 完成由别人

48、设定的一套严 格的目标和计划时，他们就会缺少思考的动力，缺少进行业务创 新的动力，其工作激励 和热情也会受到损害。为了克服传统目标设计方法的不足，很多企业开始尝试新的方法。通过学习和领悟学习型组织理论，很多企业放弃了集中式的目标设计方法，而采用分散式的目标设计方法，它鼓 励全体职工、特别是一线人员的参与，通过将中央策划部门的策划专家分配到各个主要的 业 务部门帮助一线人员并与他们一道制定一线人员自己的目标和计划。这种作法解决了策 划人员和一线人员之间的冲突，因为企业目标设计不再是靠少数专家来完成，而是交到了 一线人 员的手中。很多企业开始为此使用一种临时的团队，叫做“策划工作组”，由一线 人员

49、组成，共同负责和承担企业组织目标设计。由于企业全体职工被调动起来参与目标设 计并决定实现目标的方式，潜在的智慧资源和创新能力被挖掘出来，战略性的思考和执行 成为每个职工的 行为习惯，整个企业组织的目标设计焕发了活力。企业组织目标成为所有 参与制定者的间接 的个人目标，职工将实现企业组织目标作为达到个人目标的手段和途径， 即“如果组织目标 表现出了对个人的有用性，组织成员就会通过其日常工作，连续的关注那个目标；他们会赏 识那个目标的重要意义和价值。这样，组织目标就能逐步得到实现， 从而也给他们带来了个 人价值的实现。”在学习型组织中，组织的目标设计始于共同愿景和强烈的使命。“人们寻求建立共同愿景

50、 的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命”。4通用电气、IBM、 诺基亚、索尼、大众、壳牌等企业的长期成功据信最重要的是共同愿景所发挥的功 能，共同 愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人 之中建立了 一体感，共同愿景也成为了每一个人所追求的愿景，公司的事业和使命成为了 每一个人为之 共同奋斗的目标。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系，企业不再 是他们的公司，而是我们的企业。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础，是 使互不信任的人一起工作并最终建立信任的第一步。心理学家马斯洛晚 年从事于杰出团队的 研究，发

51、现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到， 在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开；或者说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必 须将他的任务包含在内。对于任何一种组织形式来说，成员的奉 献永远是管理者最青睐的东西。确实，奉献是一种最高境界的工作状态，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任。尽管现实中，真正奉献的人少之又少，可是它仍然是众多在管理领域实践的人不断追求的境界，奉献来自于发自内心的共同愿景。不言而喻，共同愿景、奉献只有在强调和追求团队合作的现代企业组织中才具有生存的土壤。绩效考核方法比较企业的绩效考核本质上是为了考察企业实现组织目标的有效性

52、及效率，由于企业的组织目标是落实到每一名企业职工身上来完成的，因此，企业需要对所有企业职工进行绩效考核。由于受传统管理思想的主导，传统的企业考核表现出如下特点：1.主要是人力资源部的工作：2,主管上级对直属下级进行考核的单向任务：3.对员工进行工作或任务管理，考核工作成绩；4.完成评价表，迫使员工更好或更努力工作的手段；5.对事不对人，仅关注业绩和结果；6.关注过去的成绩。近年来，人们已经避免用“绩效考核”的字眼，而代之以“绩效管理”。相比于绩效考核， 绩效管理除带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现之外，又带 有 个人激励的目的，希望通过管理者对员工的支持和指导同时实现其

53、个人的目标。绩效管 理中包含了大量的管理思想和管理技巧，如X. Y-Z理论的综合运用，包括严密考核、授权沟通、 激励培训、成员自我管理与自我实现等等。可以说，绩效管理几乎综合了所有管 理理念和管 理手段，对一个企业的管理从根本上就是对企业组织绩效的管理。绩效管理与 绩效考核的差 异主要表现为以下方面：1,绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2,绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3 .绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的 未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4.绩效管理有着完

54、善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段； 5,绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6 .绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立白两面： 7,绩效管理是企业、管理者、人力资源部和企业员工共同参与的工作，讲求主管与员工 4彼得圣吉，第五项修炼，上海三联书店，1998年.第二版之间的双向交流，并共同设定绩效目标，而绩效考核是单向的；8.绩效管理体现了企业或管理者与员工之间的双赢思维，而绩效考核缺少双赢思维；9 .绩效管理对于员工是建设性的，致力于解决问题、提高绩效，而绩效考核则是胁迫性的，体现为惩罚手段。绩效管理是

55、在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成。新的观念还认为，绩 效一定是管理出来而非考核出来的，需要通过建立P. D. CA的绩效管理循环系统来实现企业 的绩效目标。所谓 P. D. C. A循环即是计划、实施、检查、调整，落实到绩效 管理上就是设定 绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊 断与提高的循环过 程。通过这样的循环操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将绩效的 关注点落脚在管理提 高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是 额外的工作，而是工作 方法和管理方式

56、的改变的观念。使管理者明白通过实旋绩效管理是 为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能很大的程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。尽管与传统绩效考核相比，绩效管理体现出了先进的理念和人性化的管理方法，但企业对进一步发挥绩效管理有效性的探索从未停止。对于那些已进入知识经济时代的知识型企业，由于知识型的员工成为企业的主体工作者，他们阅读、思考、研究、讨论，他们运用掌握 的知识帮助企业的产品和服务增值，同时也在实践中累积他们自身的知识资本，因此，如 何管理和提高知识型员工的绩效成为知识型企业管理层关注的重

57、点。由于知识型员工与其 他劳动 者有较大的区别，他们自主掌握生产要素一一知识，因此，他们的绩效产出更多地 取决于两 个方面，一个是能力，一个是意愿，即：知识型员工的绩效=工作能力X工作意愿。因此， 知识型的企业在绩效管理过程中更加注重沟通和辅导：沟通是增强知识型员工 的工作意愿，让他们乐于把自己的能力和智慧贡献出来的助推器，良好的沟通使知识型员 工感到被肯定与 尊重。与物质因素相比，肯定与尊重对知识型员工的激励作用更加明显。而主管与员工之间主动的、持续的和频繁的沟通本身可以让员工充分意识到他们存在的重 要性，从而感觉到被 肯定被尊重；辅导是知识型员工能力的孵化器，绩效管理中的绩效辅 导是提高知

58、识型员工绩 效的最佳武器。知识型员工在知识方面都不缺乏，之所以在工作中 表现出能力不够，其原因 在于他们缺乏把他们的知识转化为能力的方法与途径。而上下级 间与同仁间有效的绩效辅导 可以帮助他们摸索和形成自己的能力转化方法。从上文可以看出，绩效管理是主管和员工共同参与的管理过程，是主管与员工共同完成绩效的过程。绩效管理让主管除了管理者之外，还扮演了辅导员和教练员的角色，员工的绩 效也凝聚着主管给予的支持和帮助，在双方共同努力的过程中，主管与员工也共同完成了 绩 效。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，主管和员工都在不同程度 上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，也带来了企业

59、绩效的持续提升、带来 管理的 不断进步。绩效管理的这些特点对于采用团队管理模式的企业来说能够得以更好的 发挥，因 为绩效管理是主管和员工就员工绩效进行对话的过程，在这个过程中，主管和员 工共同制定 绩效管理的目标，通过主管持续不断的辅导和员工的个人努力，主管和员工共 同进步，共同 提高，经过持续努力，双方均成为了绩效管理专家。因此说，绩效管理的过 程也可以理解为 管理者和员工共同学习和实践并成为绩效管理专家的过程，是一个团队学 习的过程，而且这 是一个长期的过程，一个管理者和员工共同修炼的过程。第四节企业组织沟通机制比较通常认为，传统企业组织的沟通机制与其金字塔式的组织结构一脉相承，表现为纵向

60、的沟通机制。在传统企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的 是部门内部上级和下级之间的纵向沟通为主，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人 员 之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理 人员 来进行。很多企业为此设立很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的 协调。 在基层一线人员之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一线 人员层面 上的横向沟通不多。总的来看，在传统企业组织中，正式的沟通机制主要包括下 行沟通渠道和上行沟通渠道两种，通过这两种渠道沟通的内容主题具有如下特征：下行沟通渠道：1.目标和战略实施 2