蒙牛法则分析报告

1、193/194蒙牛思维 目 录蒙牛法则-全盲定律 /1盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分综合起来，才是真正的大象。只有综合各方面的信息，才能得到真相。 蒙牛法则-目标倒推 /2做任何情况的时候，都从目标动身，依照目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发觉、借助和制造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。蒙牛法则-送去主义 /3先送，大量送，你最终会得到，成倍地得到。蒙牛法则-举贤避亲 /4举贤避亲，不让自己的亲属进入自己的企业，即使他贤能也不行！蒙牛法则-天才源自系统 /5人是环境的产物，是社会关系的综

2、合。一个好的环境，能够使得天才脱颖而出。一个坏的环境，足以毁灭天才的幼苗。要想职员成为天才，成为千里马，就要给职员预备一个好的环境和系统。蒙牛法则-有市场经济的头脑，就有一切 /6只要按市场经济的规律办事，要什么就有什么！因为世界的资源差不多上共享的，你都能够拿来用。只要有市场经济的头脑，你就什么也不缺。财宝不在口袋里，在脑袋里！蒙牛法则-难易律 /7在做情况的时候，假如你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而假如你从难的做起，那你后来会越来越容易。蒙牛法则-王妃原理 /8戴安娜嫁给了查尔斯王子，因此成了王妃，也有了王室的高贵与尊严，否则，她将永久是平民，是一个一般的女的。蒙牛法则-走好品牌

3、的最后一公里 /9销售终端是离消费者躯体最近的地点，售后服务是离消费者心灵最近的地点。这是品牌的最后一公里。只有走好了这品牌的最后一公里，品牌才最终真正树立了起来。蒙牛法则-选才三合论 /10一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时刻合适地点合适岗位的人（称为三合），确实是人才。蒙牛法则-学学球场上的换人哲学 /11当球队处于下风的时候，教练就会将一些表现不行的人换下来，往往如此一换，就能改变竞赛的结果。换人的目的和动身点只有一个：赢！蒙牛法则-经营人心 /12得人心者得天下，失人心者失天下。得道多助，失道寡助，人心向背，决

4、定成败。蒙牛法则-三力法则 /13世界上存在三种力量：体力、财力和脑力。三种力量的协同作用才能真正发挥各种力量的效果，实现最大的产出。在任何时代，脑力差不多上统御体力与财力的最高力量。蒙牛法则-一切竞争从设计开始 /14所有的竞争，并不是从面对面短兵相接的时候才开始，而是从想竞争、形式逼迫要竞争的时候就差不多开始了。而在竞争中获得胜利，取得优势，必须在设计的时候就确定自己的基因，而且要确定正确的基因。蒙牛法则-密集进攻，全力打击一点 /15在进攻的时候，聚焦于一点，集中自己的力量，采取所有的手段，在短时刻内，密集地、大量地、高强度地对目标进行打击，形成完全覆盖，最终获得胜利。蒙牛法则-与自己较

5、劲 /16与自己较劲，确实是什么问题都从自身开始考虑，考虑是不是自身的问题，自己能不能做出改变？自己还需要做出什么改变？为了做成、做好情况，强迫自己改变。而不是出现问题的时候，首先去埋怨不人，指责不人，把自己择出来。蒙牛法则-财聚人散，财散人聚 /17假如将财散给其他人，那这些人就会聚拢在你的周围。而假如你将财聚拢在自己的手里，那么，将没有人跟随你，人们就会象水一样离开。蒙牛法则-媒体无大小，新闻无小事 /18不管是什么层级的媒体，只要是作为新闻事件登出来，企业就应该给予足够的重视。这是一个网络的时代，这是一个信息交流特不顺畅的时代，小媒体、小情况也足以给企业带来一场风暴，更况且其他。蒙牛法则

6、-参观是伟大的生产力 /19百闻不如一见。将你的消费者、合作伙伴请进来，让他们亲眼看看你的企业，将会比你自己的任何宣传都要有效，都更能讲服你的消费者和合作伙伴。蒙牛法则-广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌 /20原广告无疑是打造品牌的好形式，但新闻是比广告更有效、更持久、更可信的打造品牌的方式。广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌。蒙牛法则-事件营销的点汇成品牌成长的线 /21事件营销是结合广告与新闻共同打造品牌的绝佳载体，它既能够达到广告推广知名度，又能实现新闻打造美誉度的目的。每个企业在成长的过程中都会有专门多有独专门义的情况。将每个事件营销的点做好，就能够汇成品牌成长的线，最终形成品牌的坚

7、实底座。蒙牛法则-投身于、沉醉于消费者的海洋 /132产品要得到消费者的喜爱，就必须能够满足、专门好地满足消费者的需求。这要求企业投身于、沉醉于消费者的海洋，了解消费者，把握消费者。过去，共产党靠从群众中来，到群众中去赢得政权；今天，企业靠从消费者中来，到消费者中去赢得市场。蒙牛法则-营销的最高境地是培训消费者 /22要想让顾客同意你的产品，首先培训你的顾客。-这是营销领域的一句至理名言。培育一个新的市场往往需要改变消费者的观念和适应，而这些正是要靠教育来完成。培训你的顾客-这正是营销的最高境地。蒙牛法则-用才的三级火箭论 /23企业的用人是有时期性的，不同的进展时期，企业所需要的人才是不一样

8、的。就像火箭在不同的时期使用不同的燃料并抛弃前一时期的废弃物一样，企业也应该在不同的时期使用适合该时期的人才，让不适合该时期的人才退出岗位。蒙牛法则-一次成功 /24做情况，要么不做，做了，就一次做成功。序言 是什么成就了蒙牛？作者：陈中 刘端 出版社:中国进展出版社 蒙牛什么缘故进展这么快？相信不只是我们对那个感到不明白和怀有兴趣，你也一样感到不明白和怀有兴趣，还有其他专门多人也对那个感到不明白和怀有兴趣。由于不明白和兴趣，我们长时刻来一直关注蒙牛的动静，跟踪蒙牛的进展。蒙牛成了中国航天员喝的牛奶，蒙牛成了中国运动员喝的牛奶，蒙牛香港上市了，认购额超过200倍，蒙牛建成了“世界样板工厂”和国

9、际示范牧场，多个产品销量排名第一，蒙牛赞助的“超级女声 ”专门火，因此，关于牛根生和郑俊怀的争论更加能够引起我们的兴趣。随着掌握的信息越来越多，随着考虑的越来越深入，我们认为，成就蒙牛的是思维，也确实是“蒙牛法则13 三力法则”中的脑力。世界上的力量无非是三种：体力、财力和脑力。但惟有脑力能整合体力和财力，使体力和财力发挥自身的最大功用。蒙牛依靠乳业最硬的几颗脑袋（孙先红语），充分运用脑力，切实按照思维执行，在乳品行业演绎了一幕光辉灿烂的戏剧。这些思维，通过总结，形成了大伙儿手里的“成就蒙牛速度的25个法则”。这些法则，事实上不仅仅对经营企业有关心，对经营个人的生涯也是有关心的。怎么讲，个人也

10、应该经营自己的生涯，个人也应该打造自己的品牌。蒙牛法则2 目标倒推那个法则给那些追求成功的人一个指导，从目标动身，查找实现目标可能的路径，探讨走上这些路径需要的条件和工具，然后去获得这些条件和工具，实现目标。蒙牛法则15 密集进攻，全力打击一点运用那个法则，我们在熟悉一个领域的时候，就应该集中一点，全力以赴，在短时刻做到对该领域的熟悉，最终成为行家，实现游刃有余。蒙牛法则16 与自己较劲从名称上就能够看出那个法则适合于个人。按照那个法则，与自己较劲，与自己的缺点较劲，使得自己越来越完美完善，变得更加成熟。只要你是个有心人，你就能够从25个法则中获得智慧和支持！中央电视台有句闻名的宣传语：心有多

11、大，舞台就有多大！这25个法则确实是蒙牛人为实现自己的“心”所形成的思维。运用这些法则，蒙牛成功了，你可能可不能有蒙牛那么成功，然而，尽管“心有多大，舞台就有多大”在你身上没有灵验，但一定要记住：“心大，舞台可能大；心不大，舞台确信可不能大！”法则一：全 盲 定 律原 理盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分综合起来，才是真正的大象。只有综合各方面的信息，才能得到真相。 【阐释】盲人的尴尬缘于观看能力的限制，而各执己见的思维方式使得他们无法知晓大象的真实形状。面对世间万象，我们也会如同故事里的盲人，在各个方面表现出不足，受到各种各样的限制，专门可能无法

12、认识到情况的真相。之因此出现这种情况，是因为每个人的时刻、精力差不多上有限的，导致接触到的关于情况的信息也差不多上有限的，即使接触到了关于情况的全部信息，也会因为个人的偏好和偏见，选择对自己胃口的信息，而将一些不对自己胃口但重要的信息自动过滤掉，失去发觉情况真相的机会和能力。正确认识事物会有一个由浅入深、由片面到全面的过程，也可能会存在一个从错误到正确的过程。因此，每个人都不应局限于自己所接触的那一点点，而是要充分考虑不人的意见，综合大伙儿的看法。假如把经营企业或是解决企业中遇到的问题比作是盲人摸象，则从问题的一个角度动身，你会觉得大象（问题）是一根柱子（大象的腿）；从另一个角度考虑，你会觉得

13、大象是把扇子（大象的耳朵）；再换一个角度，你会觉得大象是一堵墙（大象的躯体）；假如你考虑问题的动身点不同，你就可不能觉得大象是柱子，可不能觉得大象是扇子，可不能觉得大象是墙，讲不定把大象当成什么了。三个臭皮匠，赛过诸葛亮，更况且诸葛亮考虑问题也有失误的地点。每个人都有自己的长处，或是自己熟悉的业务等。决策者为了幸免盲人摸象而给企业带来决策上的错误，就要尽量吸取不同的观点和建议。沟通是最好的方式。沟通能使人走出局限考虑的迷宫，用更科学的系统考虑来处理事务，解决问题。沟通将引导一条新路，使人们由看到片段到看到整体；从对现状做被动的反应，转化为制造以后；从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。沟

14、通将让我们快速有效地发觉问题的症结，明白分寸和界限，找到细小而有效的问题的解决点，产生以小搏大的力量。随着网络技术的进展，专门多企业都建立了自己的内部局域网，依照不同的职位设置了信息阅读权限，同时建立了职员论坛、学习园地等栏目，通过内部媒体，职员与公司进行互动交流。意见箱是专门好的上行沟通方式，企业职员对公司有什么意见和建议都能够通过这种方式与企业及领导进行沟通。作为企业，要对此给予高度重视，对职员的意见或建议及时反馈。此外，决策者还能够通过面对面交流、电话、命令、文件、会议、业务报告、宣传栏等方式与不同的人沟通。蒙牛遵从民意为了幸免公司的决策有失偏颇而给公司带来损失，蒙牛提出了遵从民意的口号

15、。只要是有利于公司进展、决策的任何意见、方法，公司的任何人甚至是清洁人员都能够提出自己的建议。2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾经讲过，随着企业规模的不断变大，人和人不仅见面的机会少了，连沟通都变得难了。刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。然而，企业进展到今天，假如与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面差不多上我不敢奢望的了。这就看起来相声里面讲的：你忙我也忙，难免看不见。看不见如何办？我希望今后我们大伙儿能够在网上沟通，理上网来。为了建议的顺利传递，蒙牛公司动用了一切能够沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立反对意见

16、奖-鼓舞那些对决策提出反对意见的人，因为这在专门大程度上会幸免决策的失误。韦尔奇的无边界治理韦尔奇的成功是被世界承认的，然而与其讲韦尔奇拥有无穷的智慧，不如讲他拥有催生智慧的方法-那确实是不断吸取从不同渠道、不同职员来的建议。韦尔奇把奠基于此的企业文化称为通用电气持续增长的驱动燃油。韦尔奇总是特不主动地征询职员的意见，甚至亲自到现场与一线职员接触了解他们的方法和建议。韦尔奇把这种做法定义为深潜，按照他自己的解释那确实是一个猛子扎到里面去，一直到最基层，跟最基层职员在一起工作。深潜保证了决策者从更具体的角度考虑问题，同时制定出相应的策略。而不止是局限于研发部、客户等部门经理来的建议。为了从一线职

17、员吸取意见，韦尔奇不仅深潜，还实行听证会制度，鼓舞每个职员畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听他们的发言，集思广益。韦尔奇为了想出好的思想，经常与职员就某个问题的不同看法一起打滚。打滚在韦尔奇看来确实是放下治理者的身架，与职员平等的讨论问题，同时不局限于讨论地点的选择。治理者放下架子，能让职员感受到治理者的平易近人，就能放松心情无拘束地表达自己对问题的看法。例如他发觉GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大伙儿一起自由自在地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在那个自由自在的过程中，诞生了专门多好的点子和思想。韦尔奇的打滚

18、实际上确实是在传统的会议这种治理沟通方式上运用深潜思想的一种创新，韦尔奇认为那个做法专门好，对这种方法的效果也是深信不疑。大伙儿一起开动脑筋，采纳头脑风暴的方式集思广益。附 盲人摸象 据大般涅槃经三二记载：其触牙者即言象形如芦菔根，其触耳者言象如箕，其触头者言象如石，其触鼻者言象如杵，其触脚者言象如木臼，其触脊者言象如床，其触腹者言象如甕，其触尾者言象如绳。讲的是在专门久往常，有一个叫镜面的国王，命令大臣领一头大象，叫盲人们去摸。盲人们有的摸到了象鼻，就讲大象和车轱辘一样；有的摸到了象牙，就讲大象和杵一样；有的摸到了大象的耳朵，就讲大象和簸箕一样；有的摸到了象头，就讲大象和鼎一样；有的摸到了象

19、背，就讲大象形同土丘；有的摸到了象腹，就讲大象和墙壁一样；有的摸到了象腿，就讲大象和柱子一样；有的摸到了象尾，就讲大象和绳子一样等等。他们争着阐述自己的观点而互不相让。国王见此情景大笑，讲道：诸盲人群集，于此竞诤颂；象身本一体，异相生是非。意思是讲，盲人们坚持自己的认识而互不相让，都认为自己的讲法正确，事实上大象本是个整体，即一合相，大伙儿讲的差不多上它的局部特征。在佛法中，那个故事用来比喻修外道者往往如群盲摸象那样，执著于事物的局部，从而产生各种极端的偏执观点，要明白事物差不多上具有整体特征的一合相，因此不可执著于事物的任何局部而误认为是整体。法则二：目 标 倒 推 原 理做任何情况的时候，

20、都从目标动身，依照目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发觉、借助和制造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。 【阐释】人的思维模式有两种，一种是资源导向式，另一种是目标导向式。资源导向式思维模式从手头现有的资源动身，按照自己能力和资源的规定，正向推进，稳扎稳打，步步为营。眼睛只盯住自己的篮子，篮子里的才是菜，篮子不处的差不多上不人的，君子爱财，取之有道。这种思维强调对现有资源的充分利用，强调自己的自我积存和滚动进展。用形象的话来形容这种思维，那确实是有多大的胃吃多大的饭，有多大的力挑多大的担。用抽象的话来形容这种思维，那确实是物质决定思维，从有做

21、有。目标导向式思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何情况的时候，都从目标动身，依照目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发觉、借助和制造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。这是一种反向思维方式，是一种倒推法：倒推资源配置，倒推时刻分配，链接战略战术，链接方法手段。只要我想，天下所有的都能够为我所用。这种思维完全没有篮子的概念，天下的菜，只要情愿为我所用，只要能够为我所用，那就差不多上菜，为必拘泥于现在是篮子里的依旧篮子不处的，现在是你的依旧我的？在这种思维看来，那确实是心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到。不问

22、我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。用形象的话来形容这种思维，那确实是人有多大胆，地有多大产。用抽象的话来形容这种思维，那确实是精神决定物质，从无做有。一般人的思维倾向于资源导向式，按照所谓的常理来操作和治理情况，因此总是觉得自己资源不够、精力不够、财力不够、智力不够，这也不够，那也不足，感受做什么情况差不多上万事俱备，只欠东风，但是东风总是欠，没有方法破解。到头来弄得束手束脚，一事无成，后悔莫名。而那些特立独行的人，他们往往不按照常理出牌，他们适应于换位考虑、换心考虑、换向考虑。你

23、向前进，他往后退；你随大流，他宁孤单；你随和，他固执；你规规矩矩，他天马行空。到头来，你发觉，他们总是能够独辟蹊径，取得意想不到的收获。什么缘故采取目标倒推法的人更容易成功？首先，因为目标是标竿，给了追求的人一个方向；其次，目标也是一个压力，在追求的人身上会转化为动力，促使他不断的努力；再次，也是最重要的，那种采取目标倒推法的人，将天下的资源都视为自己能够利用的资源，他的能力、资源比资源导向式的人要大千百万倍不止，自然更容易实现目标。2006年，销售100亿元蒙牛大跨越式的进展都得益于这种目标倒推法，也体现了这种目标倒推法。1999年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三个

24、季度做到5亿元。然而在2001年制定以后五年打算时，牛根生将2006年的销售目标定在了100亿元。5年时刻，从3亿元到100亿元，相当于增长33倍，每年翻一番的速度全然不可能实现目标。更大的限制是，2000年中国乳业的总销售收入也才200亿元，100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大，2006年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高，蒙牛年销售100亿元的目标也将占据相当大的份额，足以跻身乳业前几名。这能实现吗？那个打算靠不靠谱啊？许多人纷纷对那个指标产生怀疑，认为牛根生是在放卫星，太冒进，太突进。然而牛根生的回答让人更惊诧：这是因为我胆子小才定这么一个指标，假如

25、换成不人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。尽管大伙儿不理解，然而从那个目标动身，在牛根生做了大伙儿的思想工作后，大伙儿依旧全心全意地向那个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。2002年，蒙牛年销售收入达到16.7亿元。2003年，蒙牛年销售收入达到40.7亿元。2004年，蒙牛年销售收入达到72.138亿元。对比2006年的五年打算目标，100亿元的销售目标指日可待，完全有可能在2005年提早一年实现。这时候，大伙儿又觉得当初制定的销售打算太小了，当时胆子太

26、小了。回头来看，假如当初不是按照目标倒推法，依照目标进行资源的整合，眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着在现有资源的情况下进行操作，现在的蒙牛，不但不可能达到现在的高度，可能连生存状况都要受到阻碍了。大夫君当如此秦始皇帝游会稽，渡浙江，梁与籍俱观。籍曰：彼可取而代之也。梁掩其口，曰：毋妄言，族矣！梁以此奇籍。高祖常繇咸阳（被抓壮丁或者是被派到咸阳为政府提供无偿服务，咸阳乃秦朝的首都），纵观，观秦皇帝，喟然太息曰：嗟乎，大夫君当如此。（史记）（项籍，字羽，下相人。项羽小的时候，读书的成绩不行，就没有读了；然后开始学习武术，练剑，又学得专门不行。他的叔叔项梁特不生气。项羽讲，读书只只是是能够去做记住不

27、人姓名的情况；剑术也只是能够抵挡一个人而已；我想学的是能够应付一万人的本领。因此项梁教项羽兵法，项羽特不快乐。然而等到大略明白了兵法，他又不情愿学习了。刘邦，字季，沛丰人。他鼻梁专门高，胡须专门美。仁而爱人，喜爱给不人东西，特不的大度和大气，好酒色。在年纪略微大点的时候，当上了泗水亭长。在他当亭长的时候，有一次负责为郦山的阿房宫运送劳力。然而在途中劳力就跑了专门多，他想，等到送到了郦山也是死，而且可能那时候劳力也跑得差不多了。走到了丰西泽中，大伙停了下来。他喝得酩酊大醉，趁夜就把劳力给放了。当时的环境，加上自己的志向，项羽和刘邦在随后都成为风云人物，各自演出了光辉灿烂的一章，项羽成了西楚霸王，

28、是消灭暴秦最要紧的力量；刘邦成了汉高祖，开汉朝数百年国运。）法则三：送 去 主 义原 理先送，大量送，你最终会得到，成倍地得到。【阐释】老子第三十六章记载：将欲歙之，必故张之；将欲弱之，必故强之；将欲废之，必故兴之；将欲取之，必故与之。是谓微明。孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。所谓君子不言利，利就在其中，这句话能够讲是送去主义的精髓所在。企业实行送去主义，客户、顾客反过来也会对企业实行送去主义，市场经济的差不多法则确实是等价交换，交易双方通过交换各自获得价值的满足，从而实现双赢的结果。有一句是如此讲的：你敬我一尺，我还你一丈。这是典型的不人先给，我才给的方法。但是，

29、换一个角度，什么缘故不是自己先给一尺，让不人（你的顾客、客户）还你一丈呢？送去主义是今天的送去，改日、今后的拿回，而且是数倍的拿回。送去主义是切实贯彻了顾客至上的原则，真正地把企业放在上帝的位置，而这种思想，在顾客至上的今天，在商品极大丰富的今天，是特不符合时代要求的。企业必须为顾客制造价值，不论是物质上的依旧精神层面的。为顾客制造价值确实是运用新的工具、新的系统、新的技术以及新的观点，为顾客提供产品或服务，让顾客在买到商品或享受服务时，有一种耳目一新的感受，让顾客感受到更方便、更中意。送去主义还体现了企业注重长期利益的企业战略。送去主义从短期来看并不能给企业带来利润，甚至有一定的损失。然而，

30、从长期来看，送去主义赢得了客户、顾客的忠诚，赢得了对企业产品、服务的信赖。以放长线钓大鱼来比喻蒙牛的送去主义，显然有以小人之心度君子之腹的嫌疑。蒙牛的送去主义含有报恩、感谢的意思，然而，假如我们从另外一个角度来考虑，蒙牛正是舍弃了短期利益而强调长期利益，放弃短期利益而把线拉长去钓长期利益这条大鱼。蒙牛变卖为赠产品同质化的今天，顾客专门难区分出产品的差不，因此，企业就要在其他方面作文章，让顾客感受到你的存在，不仅如此，最好还要把顾客确实是上帝这种意识，切切实实地让顾客感受到。2002年的年末，三件喜事砸在了蒙牛的身上：全球样板工厂落成投产，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，荣获中国成长企业百强之冠。快乐

31、之余的蒙牛并没有不记得消费者，他们想到了这些正是消费者货币支持的结果。他们要对消费者真诚地道声：感谢。因此，这些落实到了具体的行动上：在北京申办奥运成功之际，蒙牛做出一厘钞票精神，千万元奉献的承诺，蒙牛从每根雪糕、每袋牛奶的销售收入中各提取一厘钞票，累计1000万元，分期分批捐给奥组委；非典疫情袭来，蒙牛领先向国家卫生部捐款100万元，之后陆续向全国30多座都市捐款、捐奶达1200万元；2003年教师节，蒙牛发起了向人民教师送健康活动，向120万名教师赠送了价值3000多万元的产品。2003年11月23日，蒙牛举办了主题为给企业安装一颗感恩的心的盛大的感恩节。公司邀请了奶农代表100人、职员亲

32、属300人、消费者代表100人、各分公司优秀职员50人及其他各界朋友，分不代表了奶农、职员亲属、消费者、职员等，同时颁发了相应的奖项。万向，向客户介绍自家产品缺点万向美国总裁倪频本着为客户负责的态度，在向客户介绍产品时，不仅强调产品的优点，本身具备的特点，还把产品具有的不足之处，明确的向客户提出。然而，倪频的这种负责的态度并不是立即就能让客户同意的，倪频讲：有一次，我发觉有一经销商大量地采购了我们的产品。当我了解情况后，觉得那个经销商订货时有点盲目，缺乏对市场的了解。我亲自给这位经销商打电话，让他依照市场情况有节奏地预订我们的货，不要一次订得太多，以免造成库存。没想到这位年近七旬的经销商接到电

33、话后大怒，他认为我那个年龄不及他一半的人如此劝他是对他能力的怀疑、对他的侮辱。他认为他过的桥比我走的路还多。美国人的固执与傲慢在这件情况上，让倪频有了切身的感受。然而，倪频并没有改变自己的方法，电话沟通不行，倪频又将自己的意见以信件的形式传真给那位美国老头。然而，这位固执的老头依旧不同意倪频的建议。一年半过去，这位客户来电话，讲自己错了，由于没有听倪频的劝讲，现造成了大量库存，问能否帮他。倪频二话没讲，收回了他库存的货，换了新货给他。又过了一年多，这位客户突然打电话给倪频，讲一位来自中国的万向竞争对手，去他那儿推销与万向货一样但价格廉价30%的产品，就在那位竞争对手从中国赶到他公司的时候，他躲

34、了出去，并约倪频到另一个都市谈生意，讲要将那个都市与他合作几十年的客户让给倪频。当时，那位美国老头握着倪频的手讲：小兄弟，我如此做，只是为了告诉你，你在我心中是多么重要，我有多么感激你。没有比这位70多岁老人的话更让倪频欣慰的了，这是客户对倪频的最好回报，也是对万向坚持为客户负责的最好回报。法则四：举 贤 避 亲 原 理举贤避亲，不让自己的亲属进入自己的企业，即使他贤能也不行！【阐释】举贤避亲在古代是我们国家选择人才的标准之一，后汉书蔡邕传中讲：初，朝议以州郡想党，人情比周，乃制婚姻家之家机两州人士不得对相监临，至是复有三互法，禁忌转密，选用困难，幽冀二州，久缺不补。这话的意思确实是：本地人不

35、得为本地长官，婚姻之家不得相互监临，有血缘关系或者婚姻亲属关系的人，不得在同一部门或者地区为官。关于举贤不避亲的危害，古人也有专门深刻的论述：举才不出世族，用法不及权贵，是以才不及务，奸无所惩。若此道不改，求以治乱，难矣。假如大伙儿都有襟带关系，就可能出现作奸犯科却不能进行惩处的情况，自然没有方法进行治理，更谈不上什么稳定繁荣了。由此可见，建立任职回避制度的确是特不重要和必要的。专门多人可能有疑问，你要的不是贤吗？只要是贤，你管他是不是亲，为必分他是不是亲。特不是现在，人才难得，为了表明自己对人才的渴求和不拘一格，专门多企业提出了举贤不避亲，荐人不避仇的观念，只要是人才，都接纳，都欢迎。然而，

36、他们没有意识到，这临时的人才，却可能会破坏整个企业的治理制度，扰乱企业的治理环境，最终使得非亲非故的人才不情愿进来，导致企业破败了局。企业尤其是民营企业实行举贤避亲，要紧是为了幸免企业家族化，因为企业在不断进展过程中，家族化存在专门多弊端。假如企业举贤而不避亲，往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的职员、总经理等，同时，又是董事长的侄子、总经理的侄女等，公司内部关系特不混乱。另外，其他职员在与这些职员共事时，往往会有专门多的顾虑，既担心自己的贡献得不到认可，同时可怕得罪这些职员而导致上司的批判等，这会严峻打击其他职员的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是专门明显，然而从长期来看是

37、不利于企业进展的。更重要的是，由因此亲，当违反了企业的规章制度的时候，往往有情面的存在，甚至还有讲情的存在，惩处起来变得特不的困难，并可能导致制度的失效和治理的混乱，公司的治理掺进了专门多非经济的因素，企业最终不能正常运转。民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞讲：家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要进展壮大，急需人才加盟，现在只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他职员的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的专门关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封元老、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的治理与激励机

38、制打击专门大，会严峻阻碍到非家族成员的工作积极性，进而阻碍到企业的进一步进展壮大。因此，必须坚决举贤避亲的选才原则，必须坚决杜绝举贤不避亲甚至惟亲是举、任人唯亲的情况，假如等到企业发觉问题的严峻性，这时再来制止就晚了。因为，你的核心职员或者讲那些关键职员早就被这些职员吓跑了。因此，从举贤不避亲到任人唯亲，再到举贤避亲，直至任人唯贤，这些观念的转变过程，绝不可能一蹴而就。因为你是牛根生亲戚，因此你不能作接班人牛根生讲：在用人上，我们的观念是-有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要依旧才重要，我认为，假如才气专门大、德性不行，对企业的破坏性可能就特不大。一个人智力有

39、问题，是次品；一个人的灵魂有问题，确实是危险品。基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那确实是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的一般的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个一般的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。然而，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推举作为液态奶事业部的接班人。但是，看到推举报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生

40、在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。举贤避亲-万科的招牌在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一确实是举贤避亲：新职员在入职时，假如有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个专门时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发觉，他的一位表妹在公司上班。虽讲这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝讲表妹离开了万科。王石讲服她的道理专门简单：假如你有

41、本领，去哪里都能施展；假如你没本领，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了专门好的进展。王石的领先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。 万科人力资源总监解冻讲：我们的下属公司曾经有一个职员申报时讲在万科没有亲朋好友，但后来我们发觉，他的哥哥是我们一家分公司的部门经理，如此的情况发觉以后立即辞退。在西方公司，夫妻、父子在一家公司都没有问题，他们的文化确实是如此，你是你我是我，分得特不清晰。然而东方公司更重视情感，我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。到了今天，万科的文化差不多决定了大伙儿都喜爱简单。在万科内部，大伙儿是工作伙伴，不是大伙儿庭，我们更强调职业纪律感。

42、在贯彻举贤避亲原则的同时，万科同时贯彻任人唯贤的原则。你的经验、学历、资历在万科只只是作为定级的一个参考方面，而作为职员定级的要紧标准依旧要看个人能力、为公司所做的贡献以及日常表现。在这种原则下，即使那些并没有什么资历的年轻人，但只要你的实际工作能力强，万科就会提供更广泛的机会。万科的用人原则，使得职员才能得到极大的发挥，调动了职职员作的积极性，为公司做出了贡献。法则五：天才源自系统 原 理人是环境的产物，是社会关系的综合。一个好的环境，能够使得天才脱颖而出。一个坏的环境，足以毁灭天才的幼苗。要想职员成为天才，成为千里马，就要给职员预备一个好的环境和系统。 【阐释】晋傅玄太子少傅箴：故近朱者赤

43、，近墨者黑；声和则响清，形正则影直。意思是讲：靠着朱砂的变红，靠着墨的变黑。比喻接近好人能够使人变好，接近坏人能够使人变坏。指客观环境对人有专门大阻碍。鲁迅先生曾经讲，我们不缺少天才，我们缺少的是培植天才的土壤，希望大伙儿都来作土壤。千里马假如一直在马厩里，没有环境和机会让它发挥，千里马也不成其为千里马，终究只能被当作驽马看待，不能一展抱负和能力。曾经看过如此一个故事，讲的是熊猫的祖先-熊，由于生活环境发生了变化，必须离开原来生存的地点，迁徙到其他的环境中去。一部分熊离开原来的地点，来到了中国的四川，那儿气候温暖，肉食动物少，熊只能吃竹叶为生，慢慢地，就变成了现在的熊猫。另一部分熊，离开原来的

44、地点，进入到了北极，为了应对环境的变化，它们学会了游泳，能够冬眠，奔驰快，力量大，牙齿锐利，它们确实是现在的北极熊。企业也是一个环境，职员应聘到一个企业，是想在企业中生存，是希望融入企业的。他会主动去适应那个环境，在内因外因论看来，内因差不多具备了，只要企业环境那个外因适合，职员就会发生质变。系统好，凡夫变天才；系统不行，天才变凡夫。优秀的企业文化能促进人才的形成，能把不是人才的人培养成人才；错误的企业文化把人才变成庸才。张艺谋的影片英雄中提到剑术的三重境地：第一重境地是手中有剑，心中无剑，是用剑伤人；第二重境地是手中无剑，心中有剑，是剑气伤人；第三重境地是手中无剑，心中亦无剑，这是剑术的最高

45、境地，杀人于无形。企业文化对人才的阻碍，如同用剑，可救人，也可伤人，但程度不同。企业文化分为四个层次：形象层、行为层、制度层、理念层。做为一种理念，它会吸引能够认同这种理念的人才，或者同化并不认同这种理念的人。形象层和行为层处于企业文化体系的外层，如同剑术的第一层境地，对人的阻碍不大。制度层对人的阻碍就比较大了。职员处于一个具有比较民主而且完善的制度的企业中，首先能够学到一种比较规范的治理流程，积存足够的治理和技术知识，不必再一点点摸索。其次，好的制度能够约束人的行为，使职员形成好的行为适应。理念层如同剑术之最高境地，不管是伤人依旧救人，都无形无息。仁达方略企业治理咨询公司董事长王吉鹏先生曾对

46、企业文化有过如此一段精辟论述：企业文化仿佛空气一样存在于企业之中，作为一种氛围，企业文化看似无形，却渗透到企业生产、经营和治理的每一个细节当中，它不是治理方法，而是形成治理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的缘故；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境地。总之，企业文化尽管流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，职员的一切行为都能够在那个地点找到标准和方向。正所谓：物以类聚，人以群分。企业总是有意无意地吸纳认同自己企业文化的人才，关于不认同的或无法同化的人才，会排斥在外。企业文化之于

47、社会环境，如同小环境之于大环境，个人专门难改变什么，更多的是服从。即使你的思想比现有的企业文化先进，也只有服从。因而，企业文化本身关于人才的阻碍是无形而且重大的。不管是否通过提炼，不管是否通过系统化，不管是否把企业文化搬上墙，不管是否把企业文化写进手册，企业文化差不多上真真切切存在的，都会阻碍到处于其中的人。蒙牛的健康系统蒙牛系统的健康，通过下面的两个小故事就能够略见一斑。故事1职场中的人常会听见如此的话语：改日我们主管要结婚了，我又要大出血了，经理讲，他的小孩满月大伙儿去他家喧闹喧闹，送什么好，咱总不能空手去吧？像这种让职员为难的情况在蒙牛是可不能遇到的，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的钞

48、票财大循环：结婚啊、升迁啊、过生日啊，这些快乐的情况能够庆祝，然而，蒙牛有一个硬性的规定：庆祝归庆祝，然而不同意收任何礼品、礼金。蒙牛禁止随份子如此的坏风气在企业里传播，努力把企业建成一个健康、道德高尚的集体。蒙牛也经营人心，然而这种经营人心只同意上级向下级经营，不准下级向上级经营。故事22004年9月，毫无任何征兆，牛根生对职员宣布自己要去一趟蒙古，大概需要一个星期左右的时刻。如此模糊地交待让职员有点惊诧，去蒙古做什么，如何不讲清晰呢？因为每次牛根生出去的时候总会讲明缘故。缘故没有讲清晰，职员惊诧，让职员更惊诧的情况还有呢！牛根生这次难道史无前例地带上了家属。一周的时刻专门快就过去了，牛根生

49、回来了。但这次回来的牛根生却一反常态：平常喜爱的乒乓球运动突然终止了；平常消息共享的他，回来之后对蒙古的情况只字不提。到底是什么缘故？直到2004年10月16日召开生产经营例会，牛根生才给了职员谜底。原来，牛根生并没有去蒙古，而是去北京做了一个胆结石手术。牛根生是如此讲的：最近我到北京把胆切除了-佯讲去蒙古了，不是撒谎，是怕阻碍大伙儿那个胆结石做了以后 ，差不多就没胆了，也没石了联想入模子联想人给我们的印象是：讲同样的话，做同样的事，按一个标准推断事物。如此做有利于工作上的沟通、协调，提高工作效率。所有的这些都要归功于联想的入模子培训。入模子确实是让职员融入联想那个大系统中，按照柳传志的讲法，

50、联想要形成的确实是一个坚硬的模子，职员必须置身于模子里，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大伙儿能够按照联想所要求的行为规范做事，联想的入模子从1991年就开始执行，不仅职员、各级治理干部都要入模子，有区不的只是模子。职员只要融入那个模子都会成为一个优秀的人才，比如讲把式论，联想要求治理层的干部不仅要做好本职工作，但这还不是一个称职的治理人员，还要会讲，也确实是能讲会练。所谓光讲不练假把式，光练不讲傻把式，能讲会练才是真把式。再比如讲退出画面看画，也确实是考虑问题不能从局部而要从整体、大局来看。联想要求治理人员的思维不要局限于自己的部门、业务，要跳出部门看部门，跳出业务看业务

51、，学会保持一定距离看问题。新职员进入联想的第一天，就会安排入模子培训。一般来讲，培训从差不多的素养培养开始，比如团队精神、自信精神，2000年联想的培训还包括职员礼仪规范的培养，打电话的注意事项，如何与客户沟通，什么场合穿什么衣服等细节。因此，培训的要紧目的依旧要让职员了解公司，培训人会介绍公司现有的业务、要紧市场、公司的治理模式、组织结构、薪酬体系等。因此在培训过程中，早上的跑操、高唱联想之歌，更能体现联想的培训特色。整个培训过程都会安排得秩序井然。联想的入模子不管是柳传志依旧杨元庆差不多上特不推崇的，通过入模子传播了联想的企业文化，形成了职员的行为准则和规范，为职员、企业都提供了良好的成长

52、空间。法则六：有市场头脑，就有一切原 理只要按市场经济的规律办事，要什么就有什么！因为世界的资源差不多上共享的，你都能够拿来用。只要有市场经济的头脑，你就什么也不缺。财宝不在口袋里，在脑袋里！ 【阐释】众所周知，日本是个资源极度匮乏的国家，然而，日本的经济实力排名在前几位是不容置疑的。他们凭借什么变得强大，缘故只有一个，那确实是凭借市场经济的头脑。营销之父菲利普科特勒认为：企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源能够自己拥有，也能够租赁或租借。以往，公司差不多上寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施操纵。然而，现在情况改变了，公司发觉一些由它们操纵的资源并不如从外部获得的资源运营

53、得好。它们能够以更低的成本获得某些外部资源。现在越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪慧的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其以后产品和业务战略规划作为基础。随着经济全球化趋势的日益强烈，企业资本国际化是参与国际分工、获得更大投资收益的途径，同时也是企业谋求更大进展空间的途径。资本国际化的程度实际上确实是利用外资的程度，这包括引进外资和对外投资，两者互动使利用外资在引进来和走出去之间形成一种最佳配置，大大增强公司的经济实力和竞争力。美国闻名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治施蒂格勒曾经讲过：没有一个美国的大公司不是通过某

54、种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部积存和扩张成长起来的。在市场经济中，受市场竞争规律所决定，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼是一种普遍存在的、颇受人们关注的现象。它的要紧方式，确实是并购。企业并购是资本扩张的重要手段，通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率运作，形成强大规模效应的手段。这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速进展的重要特点，也是规律。蒙牛的资源整合术蒙牛的资源整合术用简单的话概括确实是：在信息社会，智力能够整合财力和体力。企业海外上市是筹集资金的重要渠道，中国企业因此可不能错过这条路径。蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企

55、业，2004年6月，蒙牛在香港成功上市，共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。为了给海外上市提供良好的国际背景，2002年，蒙牛决定同意世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。然而，协议的达成还需要双方对对方的考察。从2002年元月开始，三家投资者前后经历了长达11个月的时刻，先后对蒙牛通过11次的调查、考核，通过20轮的谈判，才达成协议。而蒙牛需要考虑的是如何样将增资扩股的规模操纵在自己的视线内。2002年12月19日，内蒙古乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联进行了投资入股签字仪式，三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元

56、，共持有蒙牛乳业约32%的股份。按照牛根生内蒙古牛-中国牛-世界牛的三步走品牌战略，蒙牛在2004年成功上市。蒙牛刚一上市，就制造了香港股市的多项纪录：1首日挂牌，成为港交所成交额最大的个股（占大盘总交易量的12%）。2首日交易，跳涨24.2%；在后来短短的5个月里，最高跳幅高达78%。3发行价定位在最高端，相当于2004年收益预期的19倍。4制造了当年二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超认购率。同时，在国际投资者配售部分，获得了6家最大的国际投资者的大额订单，同时成为蒙牛的核心投资者，在香港地区，蒙牛也获得了大丰收，投资者见面会后下单成功率达到了100%。上市对蒙牛更大的意义，

57、是对蒙牛企业治理的提升。蒙牛的主承销商巴黎百富勤临时发言人迈考李讲：蒙牛作为中国内地民营企业在境外上市的红筹股，面向全球发售自己的股票，意味着蒙牛将连续不断地用全球股民的钞票，办中国农民（养牛的奶农）的事，办中国市民（奶制品消费者）的事。联想：蛇吞象的收购2005年，中国大陆最兴奋人心、阻碍深远的并购是联想并购IBM电脑业务。早在2000年，IBM差不多向联想提出有关的合并建议，然而联想当时认为多元化才是真正出路，而且认为联想并未就绪进展国际化，打算就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是进展国际化的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。依照收购交易条款，联想支

58、付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。 此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。在2005年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。依照协议，联想将向这三家私人投资公司

59、共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着联想成为全球第三大个人电脑生产企业。法则七：难 易 律原 理在做情况的时候，假如你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而假如你从难的做起，那你后来会越来越容易。【阐释】世人做事，总是情愿先从简单容易的入手，喜爱把困难的放在后面，看起来做好了简单的，困难的自然会完成，又看起来拖着、拖着，困难的在后面会自动消逝一般。从容易的先入手，是一条比较好的解决问题的思路，因为从容易的入手，一点点的解决问题，能够幸免那种对情况的可怕心

60、理，树立起解决问题的信心。而且，从简单的入手，取得一小步、一小步的进步，一点点的进行改善，能够为解决难的部分赢得时刻和改善条件，从而最终解决问题。然而，从容易的先入手，也易于为一些非重点所吸引，改变自己关注的方向，失去了对关键问题的把握。而且，选择从容易的入手，多少反映了一种畏难情绪。起步就没有气概，会对后面的工作产生阻碍。事实上，做情况还有另外一种方式，那确实是上手就抓住最难的，从最难的下手，把最难的解决掉，如此，容易的就会变得越发容易，轻而易举地就能够完成。从最难的入手，相当于一开始就打遭遇战和攻坚战，这不仅要求有胆识和勇气，更要有缜密的分析和透彻的了解，最终获得打遭遇战和攻坚战的信心，形