离职员工的管理对策

1、离职员工的管理对策员工的离职固然正常，有时还可以说是企业的一种需要，可实际上并不是每一个离职者 都能“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。我们不能不承认大部分员工的离职不但会增加企业 的招募成本、交替成本，还很可能间接地助长了竞争对手的实力。如何降低此类成本，甚至 化腐朽为神奇，从中创出效益来，这就是离职员工管理的魅力所在。一、有序应对就算是在新年开门第一天就收到辞职书，人事经理也实在不用为刚发的年终奖而气愤不 已。辞职者通常都是在计划后才递交辞呈的，而您此时就必须比之更冷静、更周密，这样才 能弥补好这个缺口。仔细分析员工辞职目的和背景后，因人而异进行即时处理。一般来说， 根据辞职原因，可将辞职员工

2、分为：1、趋利型。对现公司也不是很不满意，而是面对外来“诱惑”如高工资、晋升、培训 机会、良好工作环境等，无法抗拒。此类人员占辞职人员中的大多数。因为这类人士通常都 较有才能，也就相应地有更高的成就欲望。公司应尽可能地挖掘内部潜力，为真正的人才提 供更好的工作条件及发展方向。他们为企业所创造的财富是会大过企业的支出的。如果无潜 力可挖，企业亦可顺水推舟。2、改换环境型。这种员工变换单位是因为不愿意长期地呆在一个环境中，他们过一段 时间就换一个环境，并享受由之带来的新鲜感。企业可以先向其提出内部调换岗位的建议， 将之调到更富挑战的位置上去，他们有时较常人更能将压力转化为兴趣。倘若他们执意要追 求

3、新感觉，那再留也是留不住的，直接批准其辞职就可以了。3、负气型。此类人员不太成熟，也许只是因为上级或同事的一句话、一点“冒犯”就 气鼓鼓地离开。人事主管有责任对其进行劝解和EQ培训，其后再让其决定去留。4、家庭型。迫于外力，没有解决办法才辞职。如有的人因搬家后离办公地太远；或因 长期加班、驻外，引起家人不满等，为了家庭，需要寻找一个能有更多时间与家人相处的工 作。除了对公司的骨干可以考虑给予相应的帮助外，还是由其离去较好，否则，劳资双方都 会觉着得不偿失。5、试探型。这类员工很有心机，在工作不顺利或不能令上级很满意的情况下，以辞职 来投石问路。如果上级挽留，那么就说明对其还算重视，少不了安慰一

4、番；如果上司放行， 则印证了自己的感觉，上级确实对其本人很不满意，那么也就没有必要抱幻想了。这就看企 业是否真的满意其能力了。6、厌恶型。因讨厌现有公司体系、工作方法或某位上司、同事，而又无力改变。为了 摆脱，辞职了事。当企业内部出现了对企业工作方式、工作氛围都不认同的职工时，企业的 管理也许真的出现了问题。对这类员工要进行重点谈话后再决定其去留。7、自我不满型。由于不能胜任工作或信心不足、压力过大，产生了逃避的行为。这种 类型大多数出现在新员工中，如果没有任用部门指定的资深员工协助新人在试用期间适应工 作环境，他们的离职度最高可达到80%。所以如认为招聘进来的新人确实有潜力，那么公 司需要对

5、其进行帮助和鼓励，使之能树立足够的自信心；如果确属能力不适应，当然即可放 弃。正式职工辞职，一定要求其提前一个月通知公司。典型的做法是，当月工资一发，就有 人提出辞职，然后要求快速办理手续。人事经理遇上这种状况，应视辞职人员具体情由而采 取不同的处理办法（1）随时可替换者。若辞职人员离开无关紧要。那么，公司何苦一定让 其工作一个月呢？（2）一时难替换者。必须要求离职者工作到替补人选到任为止。这时公 司可以明确表态：“如果你要想在新的岗位上能安心工作的话，就应在原岗位上善始善终。” 相信在日渐成熟的人才市场上，信用机制的约束力会越来越大。（3）握有重要客户或机密者。 一方面要求其继续工作，尽快交

6、接；另一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住 其“叛逃”的路。（4）临走有破坏企图者。对挖公司墙角的人，要釜底抽薪。在稳住他所经 手业务、客户的同时，暗中积极准备接替人选，一俟时机成熟，立刻通知其离开岗位，使之 措手不及。二、离职面谈通常到了办理离职手续这一阶段，劳资双方对相应的条件、事项已达成了一致。因此离 职手续务必又稳又快，以求双方都能尽快适应，这期间也没必要再心存芥蒂了，“好聚好散” 对大家都有利。由于离职者的心态多半是对公司不满，一旦离开后很可能会有诋毁公司的情形发生，对 于企业形象会有很大影响。而良好的离职管理，尤其是诚恳的离职面谈可以在很大程度上预 防或缓解这种不利的行为

7、。人事主管应如何做好离职面谈呢？1、面谈前“有备而来”。事先人力资源管理者应已拿到离职者的个人基本背景、离职申 请书、以往考核纪录等资料，并进行仔细分析，以掌握离职真正原因，同时，这也可让离职 者感受对面谈者对于当事人的重视程度，为双方进一步沟通打下良好基础。面谈地点应选择 轻松、明亮的空间，面谈时间以20至40分钟较为恰当。也不妨以朋友的身份，为其饯行。 在放松的环境中更容易交流。2、面谈中“循循善诱”。可以先帮面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动 作卸去彼此对立的立场，初步建立互信的关系。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色， 设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其抱

8、怨的人或事，面谈者的角色应该 是多听少说，适当的提出问题即可。在被面谈者产生防卫的情形时，应该及时地关心他的感 受，不要唐突地介入问题，也不要做出任何的承诺。最重要的是使其在放松的心理状况下畅 所欲言，说出那些作为员工所不能、不敢倾吐的想法、意见，看到底是管理中的哪些原因会 导致员工离职而去。3、面谈后“闻过则喜”。面谈结束之后，应将面谈纪录汇集整理，针对内容分析出导致 离职的内部原因，并且提出改善建议，以防类似情况再度发生，给公司造成损失。离职面谈不只是与员工的交流弥补，更是企业对自我的深刻反思。在管理中多问几个为 什么，会在深层次上帮助企业提高认识。不少跨国公司都非常重视员工的离职面谈，如

9、摩托 罗拉公司在员工离职面谈时，专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理 着重询问他们为什么离开，怎么做才能留住他。如有的员工在辞职时由于某些原因未如实填 写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真 实的原因说出来。三、编织网络对于人才流失不能消极地听之任之，无论如何，这些流失的人才是一笔宝贵的资源，在 他们离开企业之后，并不是就不能开发利用了。我们不主张“困住人才”，但强调应在那些 员工离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。Bain国际顾问公司用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创 立“校

10、友网络”，它存有北美地区2000多名前雇员资料，相应地，人力资源部里专设一个职 位叫“旧雇员关系主管”，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的 细节。所以，所有的“校友”经常会收到最新的校友录、被邀请参加公司的各种活动，而且 每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都不太 可能，所以我们应树立“终生交往”的新观念。将离职员工仍看作是公司的人力资源。因为 他们的作用主要表现在：（1）给公司传递市场信息，提供合作机会；（2）可以介绍现供职机 构的经验教训，帮助公司改进工作；（3）他们在新岗位上的出色表现，会折射出原公司的企 业文化之光；（4）跳槽的