能力素质模型基础知识问答

1、胜任力模型基础知识胜任力是什么？胜任力(Competenee)是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。例如，销售人员的胜任力一般包括善于影响他人的管理能力、分析式的思维能力、客户导向的专业素质、成就动机/坚持不懈/自信心/人际交往的个人特质。胜任力模型是什么？胜任力模型也称能力素质模型，它是一种结构模型，是某一岗位各项胜任特征的有机组合，通过胜任力模型我们可以看到公司战略目标、文化理念、岗位目标对人的各项

2、胜任特征的量化表现。例如，销售人员的胜任力模型权重素质名称胜任等级影响能力4成就动机3坚持不懈3客户导向3人际交往3自信心3分析式思维3胜任力模型的三个基本假设系统是什么？第一个假设，无论市场、竞争、使用工具等如何改变，假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变；第二个假设，假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈进行提取；第三个假设，假定通过评价中心技术(即通过心理测验、情景模拟、专家面谈等方法工具对员工的能力素质进行测量评价)，测评员工在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平。举例说明某岗位某项能力素质的定义和等级。以销售人员的“影响能力”为例：定义：运用数

3、据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。关键点：采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。素质名称行为级别素质解读影响能力1级直接说服米用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调产品本身的优势2级简单多元法米用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐3级对症下药?善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任?预先考虑到不冋客户的可能反应，提前做出应对预案4级巧

4、借力法寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间接影响等5级利益联盟能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私下沟通获取对方的支持，共冋对客户施加影响5.构建岗位胜任力模型对企业有什么好处?胜任力模型对中国企业的现实价值在于：通过构建胜任力模型，为企业的选人、用人、育人、留人提供标准体系，能够客观、准确地评价一个人的内在素质与能力，实现“人-岗-组织”的匹配，提升个人职业能力和企业核心竞争力，持续实现企业的高绩效，达到企业和员工的双赢。6.构建岗位胜任力模型对员工

5、有什么好处?胜任力模型对员工个人的发展优势在于：通过岗位胜任力模型和员工胜任力测评，为员工提供了清晰的岗位能力素质要求和个人的能力素质水平，通过企业依据测评结果制定的员工胜任力发展计划，让员工能够更加明确自己职业能力提升的方向和具体措施，进入职业生涯发展的良性通道。7.如何构建岗位胜任力模型？第一，从层次上，胜任力模型一般可分为核心胜任力模型（企业战略和文化价值观所决定的，全体员工都必须具有的基本素质）、通用胜任力模型（某一职能序列如营销、研发、工艺技术、职能管理等所具有的通用性能力素质）、专业能力模型（某一特定岗位或角色所需要具备的专业知识、技能或个性特质、心态意识等）、团队结构素质（基于团

6、队任务的分析，基于人与人的互补性组合,研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应），因此，岗位胜任力模型构建应有效组合四个层次的胜任力模型。第二，在方法上，核心胜任力模型主要是通过战略文化演绎法，专业素质主要是通过业务模式与流程分析法、标杆基准法，团队结构素质主要是通过团队任务分析法，岗位素质主要通过关键岗位分析法来进行，它是多种方法的综合运用，在实践中要走出单一的关键事件访谈法的误区，使胜任力的研究和应用更贴近企业的现实需求，才能使胜任力模型的价值充分发挥出来。一般通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。第一步：建模根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素

7、质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。第二步：定标根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗

8、人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。第三步：评价通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。第四步：知人以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针

9、对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。8.胜任力模型万科50人与500人的故事提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“5

10、0”和“500”两个数字来概括。50每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概人。对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其它培养方式等，在对管理者能

11、力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且的确具备万科对管理人员资质要求（万科将素质称作资质）的人选，在公司用人之际，基本上不需要做太复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。如何依照胜任力模型测评员工的能力素质？素质的很大一部分

12、可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此素质的评估方式相对要复杂一些，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的方法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。例如不少公司以心理测评的方式来评估管理干部，可以说就是陷入了一大误区，基本上，心理测评工具在预测职业倾向、个人性格、价值观等方面较为有效，但是恰恰在预测未来工作绩效方面上效度极低，专家认为其效度尚不足0.2，是属于最低预测水平的一种方式，而预测工作绩效才是选拔的主要目的。事实上，尽管评估的方法很多，但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。从经过检验的有效的评估

13、方式来看，目前主要包括：结构化行为面谈、评价中心、360度访谈与反馈等。具体的操作方式，限于篇幅就不展开讨论了。万科的案例中基本上包括了素质评估的一些有效方法，如评价中心、360/270度访谈与反馈（或问卷调查与反馈）等。更重要的是，如果评估的方式太多或者太复杂，就不易为管理者掌握，也就难以推行开来，而选拔人才、知人善任是公司的头等大事，应该由所有的管理者来掌握选人的方法。因此，尽管公司可选择的方式或许不必局限于上述例举的几种方式，但毫无疑问，公司应将有限的资源集中在有限而且有效的几种方式的组合上。鉴于管理者的选拔对公司极为重要，也是难度最大的，因此值得进一步谈谈其评估方式。事实上，对于管理者

14、的评估来说，上述评估方式都不能算是最好的。最好的办法其实在万科的案例中也已经体现了，就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。这或许不能算是一种可以做出定义的工具，但却是最有效的方式。考察那些卓越的公司，在这一点上的做法是非常接近的，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；GE用7年的时间选择了韦尔奇作为接班人，韦尔奇又花8年的时间找到了伊梅尔特；华为公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但对他还不够了解的话，会让这个人来做他的秘书，一番端茶送水的工作

15、做下来，不用几个月，对这个人的能力就了然在胸了；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制，尤其体现了这种做法这种方式最大的好处，就是它用一个在长期中进行的模糊评价代替了在短期中进行的精确评价。这是最符合人的特性的做法，因此，对部分测评工具的选择使用，无疑是起到了加速器和显微镜的作用，但测评工具和测评活动本身并不是目的，也不是全部。素质测评方法的应用举例1维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面试内驱力1责任感2进取心3协作性判断力4把握大局5理性决策6学习创新推动力7创造服务价值8系统组织9促成结果凝聚10引导激励11建设团队力12指导培养素质测评效度比较通过测评找差距，通过差距要

16、提升测评方法效度值评价中心0.65行为事件访谈（BEI）工作样板测试0.54能力测试0.53人格测试0.39申请表资料分析0.38非行为式面谈如何实现胜任力模型的“落地”？现在的胜任力模型之所以在应用过程中受到很大的局限，是因为它跟人力资源管理体系的其它模块不配套,成为一种单一的人力资源专业职能活动。人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上系统配套单靠胜任力模型在组织中是很难真正发挥作用的，基于能力的人力资源管理就是一句空话。胜任力模型的建立，第一,要跟企业的人力资源规划对接，第二,要跟企业的选拔、任用、晋升制度对接第三，要跟基于能力的任职资格体系与薪酬体系对接，第四，要跟企业的培训开发体系

17、对接，第五，跟绩效管理系统对接，员工不仅要“述职”，还要“述能”。胜任素质模型是人力资源管理中一个有效的工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，在人力资源管理各大模块中应用胜任素质模型，其侧重点是不一样的：胜任素质模型在人力资源管理相关模块中的应用侧重点人力资源管理模块胜任素质模型应用的侧重点招聘、选拔利用胜任素质模型来开发、选择相应的测评工具和方法企业文化管理利用胜任素质模型来开发企业文化培训标准课程绩效管理利用胜任素质模型来进行“双面神”绩效管理职业生涯管理利用胜任素质模型来设计分序列、分层级的课程体系培训与发展利用胜任素质模型来分析培训需求、开发课程、转化培训效果根据以往企业在胜任

18、力模型落地的经验，专家建议:第一，不要一开始就贪多求全，不要试图一次性把所有岗位的胜任素质模型都构建完毕，更不要同时在所有部门或多个部门推广应用胜任素质模型。要力求“精准”、“有效”、“稳健”，用全部精力，把一两个示范部门的胜任素质模型构建好、应用好，通过示范作用，然后在整个企业内部顺势推广。第二，在应用胜任素质模型进行人力资源管理时，也不要一开始就试图达到全面、系统的效果。要善于找准切入点，切入点就是那种风险小、现有条件能保障、能稳步控制的模块。素质模型被直接应用在人员的培养与发展上，间接应用于人员的晋升。此外，毫无疑问的是，它还直接应用于外部招聘。用于招聘和人员发展可以说是素质模型在企业应

19、用中的较好的切入点，无论是在项目风险上还是有效性上，都能算是一个很好的结合点。而首先用于薪酬，或是直接用于晋升考核，则会风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。在切入点上摸索和锻炼，根据HR管理人员在胜任素质模型应用上的成熟程度，逐步向其他模块渗透，最后再系统化。1.胜任力模型在招聘选拔的应用举例2.基于胜任力的培训体系所在部门：XX部候选人素质层级岗位名称：A核心能力素质素质岗位要求01陈XX02李XX03张XX04刘XX05蒋XX06洪XX客户导向221注重发展332团队合作222创新精神111关注绩效222专业能力素质专业知识技能231搜集信息221解决问题121主动精神322沟通协调231交往能力231