IT部门在企业中的定位

1、IT部门在企业中的定位首先定义一下IT组织，在这里讨论的IT组织是指企业内部的IT部门，并不是 IT为主业的组织，讨论它的定位是由于长期以来这个问题一直隐隐约约的存在， 在经常性的思考与策略调整时，它都不可避免的挡在前面，IT服务管理其根本是一种管理，也是一种哲学，一种IT管理的哲学，我们需要从各个方面建立协 调一致的理论去统一它，IT组织的定位在这个哲学的根基处，我们无法漠视它， 它在方方面面都需要我们去清晰它，这里我不试图去给出一个答案，只是试着 去讨论分析它。作为一个企业的内部IT部门，不管什么性质的行业与单位，无论是事业单 位、金融电信、生产分销，只要它具有一定规模，在建设阶段结束进入

2、维护服 务期后，内部IT组织的领导者们或多或少感到些许失落、尴尬、无奈。 CIO这 个只是在报纸与杂志上经常看到的光鲜的称呼，其实处境非常被动，普遍的情 况是CIO从来没有进入权力核心，在公司战略规划时 IT部门经常是被忽视的， 一个IT部门从属于一个综合管理部门之下一点不奇怪，CIO们无力改变什么，在经历过大规模建设阶段的项目成就感后，他们消失沉寂了，只有在重大故障 发生时，才偶尔被领导们提出来，最终雄心壮志退化成一种不求有功，但求无 过的状态，只有偶尔在被IT原厂商们攻关时，他才依稀回味到过去的光辉。现 在的情况是这样的，业务系统越来越多，越来越复杂，企业的IT费用要求年年下降，逼着IT部

3、门想尽办法找预算，手段无所不用其极，事实上这一块应该是 最突出的矛盾反而在国内并不特别突出，其原因是股东权益不明显，因为多是 事业单位与国企们的股东是缺位的， 这一块才是大型IT部门最有可能存在的组织类型。另一方面在公司内部IT部门普遍地位不高，大家都觉得IT组织属于 后勤服务单位，所以经常由别的单位对其做绩效评价，搞满意度调查之类，但 IT组织在控制成本时必然要控制业务部门的需求，在控制安全时又需要控制许 多人对IT设备的使用自由与管理权限，这使得IT部门又处于两难之境。再加 上一个上线时好好的业务系统，业务部门今天一个需求，明天一个需求，最后 系统改得面面全非，做为IT部门负责维护系统，却

4、根本无法控制系统的演变， 业务部门也并没有真正精于系统设计与业务流程规划的人员，最终当系统问题 越来越多，发布越来越多，一直恶性循环到系统再也改不下去了，于是推倒重 新做。IT部门很委屈，他承担着很多领导们以为他应该承担的职责，去没有相 应的权力与资源，甚至业务部门自已去购置服务器，去找软件厂商开发一个新 的业务系统，IT部门都不被通知，更不谈审批控制了，可以想象在一个管理权 责不确切时，CIO是如何有苦难言了，如果再加上有地理分散且总部集权的IT部门，情况将更加复杂。以上的文字多少有些哗众取宠之嫌，但它确实存在于现实，我不想跟余世 维一样讲一个管理小品或相声， 而是借此去讨论一个话题：作为内

5、部的IT部门 到底应该如何定位，它的权责边界何在？我们如果去寻问任何一个大型企业内部的IT部门职责，得到的答案多数是 我们负责所有IT设备与系统的运行正常，或者更进一步的加上企业未来的信息 规划之类，可能有的公司给出一堆文件来废话这些，也可能有的公司都无法总 结出IT部门的职责是什么，尤其你问的是IT部门的人员时。本质上，现在企 业内部的IT部门是一个IT架构管理者，这是他所有的职责，也是仅有的职责， 不管你交给IT部门什么东西，对它而言，它有的只是一堆 IT对象，不管你用 ITIL V2还是ITIL V3去整出什么花样出来，对它而言，它还是一堆 IT对象，让每一个硬件、软件、数据库正常运行，

6、让每一个业务系统与每一段网络正常 运行，这是IT部门当前的终极目标，所以IT部门的心中与脑中始终是要把这 一堆物什给管理好，别让它整出啥事出来，这应该是绝大多数IT部门目前的定 位，或者说是自我定位。但我认为这是远远不够的，这样的定位，IT部门仍然是以自我为中心的，是一种封闭性的龟缩与不负责任，在抱怨权力不够的同时， 很可能我们没有问自已是不是对自已的职责进行了弱化。一个组织只考虑他的作业对象，而忽视服务主体，就象一个厨师只考虑把 菜做熟，这是它最大的出发点，客人的味觉他漠不关心，这是难以想象的，但 在IT行业这种状况比较普遍，我们以为我们只是让每一个办公室的人员的电脑 正常运行就OK了，这个

7、正常运行的定义是我们自已定义的，它不蓝屏不死机 不报错等等，我们以为我们只是让每一个办公桌上的电话正常就OK了，做到这些，我们就万事大吉了，这是非常典型的IT部门的思维方式，但是我们忽视 了，电脑为什么存在，电话为什么存在，我们忽视了使用这些的人，即服务主 体，如果换一个角度去看，我们IT部门把自已定义成服务提供者，我不仅仅考 虑电脑与电话正常运行，我更需要考虑让办公人员享受最佳的桌面服务，我会 在新员工入职时，就教育大家怎样做文件管理与安全防护，我们会召开培训大 家ofice2010的最新功能，我们会针对数据处理较多的部门专门讲解EXCLE的函数应用与数据透视表，针对电话的部份我们不是让用户

8、一个可以正常用的 坐机，而是提供呼叫服务，我们甚至会为移动办公人员在电脑中安装好 IP电话, 以方便他们的内部呼叫。我们不仅仅是保障打印机的正常运行，我们其实是提 供打印提供服务，我们完全可以统计出所有打印机的最佳安置地点，哪一些地 方需要布置彩印打印机，每一个打印点的附件要布署多少打印纸张，仓库的耗 材的安全库存是多少。我们要让每一个用户的享受到最好的桌面服务与打印服务，甚至会议服务（视频设备+投影仪）。要做好IT服务，必须跳出面对象的 管理模式，实现向服务转型，真正理解对于用户而言，服务是什么，我们不需 要业务部门去研究与费心与它的业务无关的专业活动，让业务部门做它真正应 该做的事情，IT

9、对他们而言，不是对象，而是服务。所以IT部门的第2个角色 定位是服务管理者，IT对象只是服务提供的一个工具与载体。现在到处强调信息安全，IT部门最强调信息安全，但IT部门强调的信息安 全更多是指运维过程中的网络、数据库等等不被外人给攻击、破坏与窃取，这 在生命周期与范围上都不完整，业务部门大量文件存储在电脑上，甚至员工用 私人电脑来办公，大量业务部门把业务数据分发给别的单位，业务系统的界面 提供了许多批量导出数据的功能，业务部门经常会提出进行修改业务系统数据 的需求，这些情况IT部门介入甚少，多数会觉得，业务部门的业务文件与数据 关我X事，他们爱怎么弄就怎么弄。情况真的如此时，这里就有一个缺位

10、，谁 来负责一个企业全面的信息安全？， 是不是IT负责一块，其它的由各部门自已 考虑呢？怎样做更符合企业的利益？要理解信息安全，首先得理解信息，其次 是理解安全，对于企业而言，信息需要有一个管理者或管理单位，信息是每一 个数据库、每一份业务文件、每一份视屏，它的范围定义、分类分级、存储防 护、生产销毁必然需要一个统一策略，也需要一个统一的职能单位，我们再回 顾一下IT部门的专业，Information Technology ,还有比这更合适的职能部 门去承担这一职责吗？作为IT部门，我们应该主动考虑企业信息的全面存储与 防护，大量分散的业务文件，应该建立统一的存储模式，避免分散四处，针对 不同

11、的信息类型进行不同等级的控制，业务系统中的业务数据并不是属于业务 部门的，而是属于企业的，把业务数据的质量责任完全推给业务部门，是不负 责任的，也是不符合企业整体利益的。 所以目前大多数IT部门的信息安全评估是残缺的，大多数企业的信息是缺乏管理的， 对于IT部门而言，它的第3个角色定位是信息管理者，它需要承担企业信息生产、维护、存储、防护、销毁的 职能。IT技术发展到今天，其专业技能越分越细，但环顾今天的业务系统开发， 其质量一直不佳，这种情况不管是全新开发型项目还是 SAP与oracle类的产 品型项目均是如此，SAP们的项目没有多少人喊叫，是因为没有人敢喊，真正 去深入分析其应用质量，其实

12、一样存在居多的问题，这里的根本原因是为什么 呢，要说技术，我们很难相信现在的IT技术还解决不了一个企业的业务流程应 的问题，我们先暂切不说项目一开始就不好，我们先假设系统一开始都是质量 不错的，在漫长的运维阶段时，业务开始发生变化，系统的调整也随之而来， 这里的问题是，谁去决定需求，目前基本上都是由业务部门的某位人员说了算， 一般还不会是领导，于是IT部门由业务部门说了算，你说怎么改，我就怎么改, 于是最终系统问题越来越多，修改的需求也就越来越多，直至以前的业务框架 被打碎，我个人的一个观点是，要控制IT必然控制业务系统，要控制业务系统, 必须控制业务流程，做为IT部门的人，在业务方面有一种强

13、烈的不自信，总会 认为业务我们怎么可能懂，我们总认为业务最懂业务，但其实业务人员员往往 是最难提炼其业务本质的，尤其当一个平时忙于日常业务处理的人员，你指望 他在管理流程上做出成熟的需求，是不现实的，这里我想到前段时间看到一篇 文章，说的是苹果的人并不完全在意用户意见，乔布斯说到福特的例子，福特 在想做汽车之前，问潜在的客户们，你们想要什么，然后每个人都说他们要一 匹更快的马，苹果的观念是，用户的需求表达从来不是深思与成熟的，它是片 面的、暂时的，我们需要超越他们的需求，所以当我们完全按一个业务方的要 求做出来的系统，最后很有可能被他给否定掉。从我微薄的软件经验中，我强烈感觉到，做为IT部门的

14、人完全是有可能驾驭好业务流程的， 起码可能比业务 部门做得更好，业务真的没有我们想象的那么复杂，尤其当我们把富于逻辑的 部份内置入软件时，我们缺乏的是更好的大脑与主动意识，一个企业中，对于 流程的管理最后会演变成对IT的实现控制，所以流程和IT在未来会越发紧密 而不可分离，最终必然需要一个部门去承担流程设计、控制、审计的职能，如 果是业务部门，那么需要业务部门养着一个对流程与IT有较强理解的人员，如 果是IT部门，需要现有的IT部门需要加强对业务流程的理解与学习，要在两 者种选其一，我觉得IT部门更合适些。这是我认为IT部门的第4个角色，即 流程管理者综上所述，我对IT部门角色定位的理解：架构

15、管理者、服务管理者、信息 管理者、流程管理者，大部份的IT部门只做到第一级，即架构管理者，而对于 服务管理者，还基本没有起步，当IT部门做到服务管理者时，才能真正完全了 应有的本份，伴随着企业管理的发展，信息成为管理的一极，IT部门做到信息管理者时，其管理控制职能将在企业内全面加强，最终IT部门真正介入运营过程，实现与业务的最终融合，进而控制一个企业的流程架构。按这种思路，IT部门当前许多矛盾与困惑可以解决，同时IT部门的权力将大大扩大，IT部门的触角最终深入业务部门之中，最终IT部门必然成为一个直属最高领导者的组 织，也成为全面了解企业运作的部门，一个IT部门如果实现这种的转型，我觉 得CIO完全可以成为CEO,这种转变对企业整体的也应该有很大助益的，真正做到各司其职，各专其长，IT部门它既是一服务者，也是管理者，IT真正成为 一个企业的骨骼加神经，让业务部门这些不同的肌肉组织一同去运动产生价值， 这种模式我认为有可能实现，且带有一定的必然性，企业未来的形