管理的本质是管“理”

1、管理的实质是管“理”在管理中存在着一个有理与无理之间确实认、交流和 变换，以及如何占据“有理”制高点的任务，需要将管人管 事提高到管“理”上来。作为一个管理者，最难的事莫过于办理建议的分歧。这时，你常常会采纳“谁的建议在理听谁的”的方式解决问题。 司在你听取分歧方的陈说时， 才发现，判断谁的建议更有理、 更合理、更在理或了一个更为棘手的问题。不错，在各方都认为自己有理的状况下，管理者的重要任务就是要“管”住 这个“理”。明显，在管理中存在着一个有理与无理之间确 实认，交流和变换以及如何占据“有理”制高点的任务，需 要将管入管事提高到管“理”上来。交流至上公司管理是讲时效的。在管理中讲“理”不是

2、开商讨会，不是争辩不休或许议而不决，领导人要临机能断，防止无休止的“扯皮”。可是假如认为管理是“管”在先而“理” 在后，则是一种误会，简单造成不睦睦要素。在管理的即时性中应该先管后理；可是在历时性中，则 需要先理再管，这也切合所谓“先礼后兵”的知识。解决二 者之间矛盾的方法就是交流，管理学认为管理就是交流，道 理就在这里。一位主管营销的副总所在的公司市场据有份额排名第 一，可是董事长却要与排名第三的另一家公司结合。该副总指出，“第三”找“第二”一同抗衡“第一”，是博弈论的知 识，三国的故事就在那边摆着，与它合作可能会培育出更强大的竞争敌手。在力陈无效以后，该副总采纳了置身事外悲 观不配合的态度

3、。两方在几个月的结合中果真一波三折，成 效不好。该副总正等候董事长回收成命，董事长却认为当前 的被动场面是该副总的悲观态度直接造成的。只管该副总感 觉自己比窦娥还冤，可是假如他能够经过交流解决问题，可 能不至于陷于有理说不清的难堪，起码在交流方面，该副老 是有些悲观。从领导者的角度讲，在即时性的管理中仿佛能够不论理， 可是在历时性的管理中一定证明其有理。即时性管理中的“管”其实含有校订的意思，履行存在的问题就是不合理，履 行者也许自己没有认识到其不合理，重申听从能够防备问题的 扩大。可是管理者的“不讲理”不行能是独断独行的连续。由 于他的校订所持之“理”，不论在事先或许过后都需要经过 交流，获

4、得履行者的认可。管”与“理”的和互史？白起列，武安君白起秦 攻取者七十余城，功赫赫。而秦国的五医生王陵在攻打邯中失败，秦王想白起取代王 陵。白起：“邯 未易攻也，并且侯营救日至，彼侯怨秦之日久 矣。今秦破千，而秦卒死者半，因内空。河，山而争人国都， 其内，侯攻其外，破秦必矣。不行。”白因由此不愿前去，了三个 月，秦 吃仗，秦王迁怒于白起，在命人遣送白起出咸阳途中又派 使者，命其自刎。在攻打邯的 上，白起的主是有理的，秦王仿佛也 到了 一点，可是他从此外一个角度 定了性：白起的行已不是 的与他在略决议方面存在分歧的，而是公开挑自己力，寻 衅自己决议的威性。一个“的意正确听的”决议合理性的，成了“

5、意由”决议威 性的。在企管理中的象比广泛，各一端一定会管理来面影响。假如不“理”的 “管”是盲目的力，像邯的久攻不下而国耗 源那么没有“管” 支持的“理”就很白，像白起那含恨天;在“管理”脱的状况下，“管”不住“理”，两方来，果都可 能是悲痛的局。擅长变换“合理”与“不合理”假如说管理“管”的就是“理”，那么“管”当是受制 于“理”的。但并不是意味着管理只好故步自封。第一，力求把花费者不合理的诉求变成合理的需求，指 引花费新潮流，管理要促使生产经营，就不可以不关注不合 理的生活方式，纠正过去不合理的生活方式，就意味着在创 建新的生活方式。比如“堵车”是不合理的，如何填充“堵 车”这段时间的无聊

6、，以及对“堵车”进行劝导，则蕴涵着新的商机，于是供给各样交通讯息的广播、广告等等服务便应运而 生。从这个意义上讲，发现了不合理的生活方式，就意味着发 现了新的商机：可能越是听起来无聊无聊、被不屑一顾的无聊 的生活方式，越是拥有潜伏的甚至是巨大的商业价值。在公司 内部，应该仔细对待当前看似“不合理”的创意，经过管理消 除认知上的阻碍，使之成为合理的一致行为。其次，在不合理处“淘金”，对政策的产生和改动施加 踊跃的影响。这时候的管理就应该拥有前瞻性，在不合理处 “淘余”，一方面要敢于担当责任，另一方面要用收效对策的 产生和改动踊跃的影响。比如对于直销的法例，就是先有直销 的实践，再有直销的产生。假

7、如坐等政策配套以后再去采纳行 动，可能会失掉先机。再次，对管理模式的不合理之处进行调整，在实践中另 辟门路。这是对管理自己的方式方法体系进行“合理”的变 换。一方面，对现有管理模式的不合理之处进行修理，使之 更为完美。另一方面，对管理模式在整体上予以更新。当一 种管理模式被奉为经典，其余的管理模式被认为是大逆不道时，管理者应该盲从、应该“管”住脚踏实地的“理”，努力 使得对管理模式进行改革创新看似不合理之举获得大家的认可。比如美国的惠普公司“同意职工自由决定实现目标 的最正确方式，在坚持管理的威望性的标准看来就不合理， 但是惠普公司据此相同获得了成功。达到“利”与“理”的战略均衡假如要用一句话

8、把“战略”讲清楚，即战略就是道理。其实，道理之“理”是与“利”相对而言的，公司作为经济组织，在战略中趋利避害，“管”好“理”，重要的是掌握好“利”与“理”的均衡。实现“利”与“理”的战略均衡，需要放弃在“理”上打擦边球的侥幸心理，不以权宜之“利”伤 战略之“理”。在姓哈哈与达能的纷争中，宗庆后自称中了达能公司的“骗局”，其实是对自己在战略上失算的另一 种表述。从策略上看，宗庆后用商标权换得了公司急需的资 本的注入，在战术上紧紧掌握着公司的控制权，在外头成 立了 39家非合资公司，获得了相当的成功。可是在战略上 却失掉了控股权，难以挣脱受制于人的状态。我们不可以判 定宗庆后当初谋求合资时存在着在“理”上大擦边求合资的 侥幸心理，可是对于资本的可怕性明显缺少足够的心理准 备。赢在“利”与“理”的均衡，一方面不行急迫近利，另 一方面要有广阔的胸襟。我们随地能够看到这样的案例：一 方面，某个公司家在被抓进牢狱从前很多人都说他是英豪，一抓起来就成了狗熊；另一方面，职业经理人没有“成功相”