组织结构战略实施的组织保障

1、第9章 组织结构：战略实施的组织保障本章学习目标：了解组织结构与战略的关系；知晓组织结构的发展模式；掌握不同的组织结构的优缺点；理解职能制组织结构与业务层战略的匹配；理解多部门组织结构与公司层战略的匹配；明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构；了解新型的组织结构及其特征。一、组织结构的基本概念组织结构(Organizational Structure)就是企业正式的报告关系机制、程序机 制、监督和治理机制及授权和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略， 而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组 织上的保证。事实上，组织结构不仅是战略实施的主要工具，

2、而且从一开始就影 响了战略的形成和选择过程，正因为如此，组织结构与战略的关系一直是战略管 理研究的中心课题之一。1、战略的前导性和滞后性企业战略的变化快于组织结构的变化。因为企业一旦意识到外部环境的变化 提供了新的机会，会首先在战略上做出反映，通过新的战略谋求经济利益的增长， 而新的战略的实施要求有一个新的组织结构，至少要在一定程度上调整原有的组 织结构。如果组织结构不作出相应的变化，新战略就不会使企业获得更大的效益。 因此，战略具有前导性。组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。首先，新旧结构交替需要一定的 时间过程。新战略制定出来以后原有结构会有一定的惯性，原有的管理人员仍习 惯运用原有的职

3、权和沟通渠道从事管理活动。其次，又担心自身的经济利益、权 利、地位受到影响，原有的管理人员往往会以各种方式去抵制组织的变化。2、组织结构与战略的关系（1）、结构是战略的基础（2）、结构能反作用于战略3、组织结构的发展模式组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立 等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结 构呈现出不同的形式，即组织结构形式。简单结构销售增长职能制结构规模扩大多部门结构图9-2战略和结构的发展模式3（1）简单结构简单结构（simple structure）又称直线制结构（见图9-3），其所有者兼经营者直 接做出所有主要决定，并

4、监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工 也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品， 占据某一特定地理市场的企业。（2）职能型结构职能型结构（functional structure）是一种由一名CEO及有限的公司员工所 组成的结构，在重点的职能领域（如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源 等）配备职能层次的经理。职能结构允许职能分工，从而方便了知识共享和观点 的发展。由于不同的职能方向会阻碍沟通和协调，CEO的中心任务就是为了企 业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。职能制结构有利于多元化水平 较低的业务层战略和一些公司层战略。职能型结构的优点：（

5、1）可以在职能范围内实现规模经济，同一职能部门的 同事可以通过相互学习来提高专业度；（2）集中的战略控制；（3）权责清晰。职 能型结构的缺点有：（1）合作困难；（2）在制定战略时更强调本部门的利益，而 不具有公司的整体眼光；（3）鼓励部门间的竞争；（4）战略竞争可能会很缓慢。 在本世纪80年代和90年代，绝大多数大公司均放弃了职能式结构以实施分散化 管理并加强经营责任制，多部门型组织结构日益盛行。（3）多部门型组织结构多部门型组织结构通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业 务过程的不同来划分的组织形式。这种组织结构在美国仅次于职能制结构而被普 遍采用。在多部门组织结构中，职能业务活

6、动在总公司和各自独立的分部两个层 次进行。当组织增长时，需要细分他们的行为来处理可能在生产、地域或业务的 方面出现的大量的多元化问题。钱德勒认为战略是由总部决定的，但是现在的公 司战略也部分地由各个分部决定。多部门型组织结构的优点是：（1）集中关注业务领域；（2）解决了职能合作 问题；（3）可以衡量各部门的业绩；（4）能够培育未来的高级经理。多部门型结 构的缺点有：（1）职能重复，并提高了管理费用；（2）形成了各部门之间的利益 冲突；（3）与总部关系出现问题。A事业部制结构事业部制结构（Business Structure）是指在公司总部下设立若十个自主经营 的业务单元（即事业部），它是企业进

7、一步增长引起的，例如与其它企业的合资 经营、建立联盟和建立合作伙伴关系等等。事业部可以是以产品、服务、地理区 域或企业服务流程来划分，它的建立主要是解决职能部门不能解决的分散化和多 样化经营的问题。各个事业部实际上又是一个含各种职能的完整的部门，公司总 部在这里只是为集团充当了银行的角色。各事业部具有以下特征：（1）具有独立 的产品和市场；（2）可以实行独立的核算；（3）是一个分权单位，具有足够的经 营决策权。B混合结构混合结构旨在发挥某些职能部门的专长，使这些职能部门的作用得到加强。 混合型组织结构包含了矩阵结构、准事业部制结构还有前后端混合型组织。C母子公司结构当组织不断成长时，会相应的实

8、施多元化的战略，业务领域会涉及到很多 方面，也会很自然的上升到全球化竞争的层面上。根据公司法规定，母公司是拥 有子公司半数以上的股份并且直接控制其经营的公司。也就是说，子公司大部分 财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司独立的法人财产。二、职能制组织结构对业务层战略实施的保障1、运用职能制组织结构实施成本领先战略低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势， 其关键是生产制造部门。通过学习曲线和规模经济，通过高市场占有率来获得规 模经济的优势。除此之外，职能部门之间、上下级之间的沟通、协调控制费用也 应最低。因此，为了实现低成本战略，通常采用职能型的组织结构，因为职能型

9、 组织的分化水平和整合水平都比较低，组织趋于扁平化，所以其组织管理、运作 水平也相对较低。2、运用职能组织结构实施差异化战略差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、月艮 务、企业形象等）与众不同。为此，差异化战略要求企业必须具有较强的市场营 销能力，以使企业对市场需求具有较高的敏感性，能够及时发现市场机会。同时， 广告，服务也需有差异化，还有创新尤其是产品创新，即研发能力。权力相对分 散成为此结构的一个重要特征。如图9-11。一般而言，做差异化战略必须对收集 来的信息所表明的可能性做出很快速的反应，这就决定了决策制定权利和责任的 分散化。差异化战略还要求在各职能部门之间

10、建立密切的协作关系，因此这种结 构不具有高度的专业化。3、运用职能制组织结构实施成本领先/差异化整合战略实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系 列的某一个细分区段或是某一个地区市场。随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了解决，由变 换产品种类而引起的成本已不在像过去那么严重地制约此类企业；同时，再加上 各部门之间的协调，有的企业已经能够有效的实施成本领先/差异化战略。为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服 务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先/差异化整合战略 的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这

11、类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足 企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。三、多部门组织结构对公司层战略实施的保障1、与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着 明显的关联关系实施相关约束型多元化战略的企业在各业务之间共享产品、技术和分销渠 道，因此各项业务之间的联系非常重要。对实施相关约束性多样化战略的企业来说，采用多部门合作形式的组织结构 可能是一种较好的选择。它把企业想要强调的职能都集中在公司总部，下面的各 个产品部在接受公司总部领导的同时，还在各产品部之间达成信息的共享，以此 获得

12、最大的市场利益。2、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构多部门结构中的事业部形式至少有三个层次组成，最高层次是企业总部，第 二个层次是事业部，第三个层次是部门群。这种结构通过对各类业务分布的协调 和对各战略业务部职责的明确规定而促进战略的实施。多部门结构事业部形式的 缺点是增设了一个管理层，造成了管理费用的增加，以及集团副总裁的职责不是 很明确。3、与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种 组织结构。运用竞争形式结构的企业一般是组织内各部门的业务完全不同，因此 不用再共享企业的竞争优势，如营销能力和渠道控制能力等等。

13、竞争形式结构还 缺乏部门之间的整合，不同于前面两种形式的多部门结构，它更强调的是企业内 部的高效的资本市场和竞争机制。四、国际化经营的组织结构跨国公司的发展大体经历了四个阶段：第一阶段为起步阶段。在此阶段，大的外贸公司、大的企业或是企业集团到 国外直接投资，设立一些贸易性分支结构，这种对外直接投资是出口贸易在投资 领域的延伸，是贸易扩大的结果。第二阶段为初步发展阶段。设在国外的贸易公司开始向生产性公司转化，以 利用当地的廉价资源占领当地的市场份额为目标，获取生产和经营利润。第三阶段为进一步发展阶段。外贸公司已经发展为中等规模以上的跨国公 司，在国外普遍建立子公司，业务范围和公司的竞争能力增强。

14、第四阶段为成熟阶段。国家、企业和企业集团进行大规模的投资活动。这时 的跨国公司已经由相当的实力，其海外自公司的生产额超过对外贸易额。国内经 营公司发展为跨国公司的典型进化过程。跨国公司在跨国经营发展过程中，目前组织结构模式的一个发展趋势呈以下 几种类型：1、跨国公司地区总部制度盛行2、跨国公司组织结构的扁平化、柔性化趋势3、跨国公司组织结构内、外部网络化五、国际子公司的组织结构选择实施本土化国际战略比较适合采用的组织结构是地理区域结构。这种结构强 调的是各个地理区域的利益，以及如何满足当地的文化差异。由于实施多国家战 略不要求各国市场之间有多大的协调，在地理区域结构中，各部门不存在整合的 机制

15、。因而制度化程度很低，且各单位之间的协调也是非正式的。通过地理区域型结构实施的国际本土化战略的最大缺点在于它不能给企业带来 全球整体化的效率。1、全球产品公司的组织结构选择与前面的本土化战略相对应的，全球化战略强调的是规模经济和范围经济。 与这种全球性战略相应的组织结构为产品分区性结构，即全球产品公司。随着全 球经济一体化进程加快，实施国际化战略是我国企业的共识。与全球化战略相匹配的是产品分区性结构，这是一种富于公司总部以决策权 来协调和整合各个分离的业务部门的决策和行动，是高速发展的公司为了寻求有 效管理他们多样化的产品线而选择的组织结构。这种结构的特点是：全球总部将全球产品部门的信息进行协

16、调和集中，这种整合机制的方式 包括经理间的接触、部门间的联络、临时的任务小组或永久团队，和个 人整合等等。公司总部以合作的方式来分配财务资源。整个组织就像一个集权式的联邦。协调决策和跨国行动中产生的困难和对当地需求和偏好缺乏有效和快速 的反应。2、跨国公司的组织结构选择跨国战略是指公司既注重本土化战略的当地优势，又注重于全球化战略所带 来的全球效率。因此，跨国战略旨在综合吸取前两种战略的精华，既强调地理区 域，又强调产品分区。与跨国战略相匹配的组织结构是混合结构，很明显，混合 结构能把这二者很好的结合起来，它具有强调地理和产品结构的特点和机能。混 合结构通过灵活机动的管理模式，同时兼具集权化和

17、分权化、制度化和非制度化 的特点，最终帮助企业跨国战略成功地实施。六、组织结构的最新发展1、虚拟组织20世纪90年代的一个重要趋势是：一些公司决定只限于从事自身擅长的活 动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取” (Outsourcing)。虚拟组织采用的是网络型的组织结构。虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程，可分三阶段，第一阶段表现为组织内 部工作单元的调整，第二阶段则上升到组织级别，第三阶段扩展跨多个组织，开 始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。2、族群组织族群组织的特点是将公司的员工组合成一个个2050人的族群(Cluster)， 每个组群包括不同职能

18、的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。族 群组织的基本单位是自我管理型团队(Self-Management team)，这种自我管理型 团队是20世纪70年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。3、学习型组织管理大师杰克 韦尔奇创造了 “无边界”组织，他描述说这样的组织能提炼 知识、分享知识并能充分的使用知识创造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞 争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织认为不断的开拓进取，改 变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、 创造机会，同时还能自我更新。本章小结本章是战略实施的一个重要组成部分，在内容上会从组织结构与战略的关 系、组织结构的发展模式、职能制组织结构对业务层战略实施的保障、多部门组 织结构对公司层战略实施的保障、国际化经营的组织结构、组织结构的最新发展 这样一个思路来进行介绍。首先，一个企业的组织结构和其战略是密切相关的。 钱德勒说，“组织结构跟随战略”，同时它又能发作用于战略。组织结构可分为简 单结构、职能型结构以及多部门结构。不同形式的职能制结构会使企业有所差别， 主要表现在以下三个方面：专门化、集权化和规范化。低成本战略通常采用职能 型的组织结构；差异化战略通常采取权力