战略管理课件

1、企业战略管理Enterprise Strategic Management哈尔滨理工大学管理学院李继承 教授 博ijicheng_教学手段多媒体课堂教学案例分析讨论What shall I do?开放的心态,主动的态度积极发言,全心投入跟上思路, 用心感悟随时欢迎提问题排除干扰, 关闭你的通讯工具上课要求成绩评定出勤 30%案例 20%考试 50%参考书战略管理 -竞争与全球化-（第8版）美迈克尔A.希特等，吕巍等译，2010战略管理-研究注记与案例-黄丹等，清华大学出版社，2005公司战略教程(第三版)，英格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版

2、社，1998战略管理(第八版)美弗雷德R戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001战略管理学科的发展从战略管理的发展过程看，作为一门课程，主要是为了企业适应对于跨职能、综合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大学商学院开设 “经营政策”的课程。到20世纪60年代末期，美国绝大多数商学院都开设了经营政策类的课程。20世纪70年代，美国大学商学院联合会（AACSB）的管理教育资格认可标准正式提出要求，官方认可的学术机构在管理类教学不论学生所学的具体专业是什么，其所学课程中都必须包括一经营政策与战略这样的综合性课程。战略管理学科的发展1996年“国家教委管理类专业教学指导委员会” 将“战略管

3、理”列为管理类专业培养计划的十三门主干课程之一“全国工商管理硕士（MBA）教育指导委员会”将战略管理作为MBA培计划中九门核心课程之一。引导案例-秦池酒厂 1994年11月2日，中央电视台的首届竞标会在京举行。同饮泗河水的孔府家酒和孔府宴酒在此上演了一场“血战”。孔府家酒拿出了当年利税的1/9即2300万元来叫板。孔府宴酒不甘示弱，竟然捧出近1/3的利税即3009万元来应战。3009万元的广告投入带给孔府宴酒的是利税增长5倍，尝够了甜头的孔府宴酒在第二年的竞标会上加大了赌注，喊出了6399万元的天价，殊不知，螳螂捕蝉，黄雀在后，秦池酒厂（资产权1000多万元，年产万吨白酒）以6666万元险胜。

4、由于夺取标王，一夜成名。 引导案例-秦池酒厂夺标后的第二年，秦池酒厂的销售额为9.5亿元。迄今为止，很多秦池人还津津乐道当初繁荣的场面。有时酒还没出厂，但前来拉酒的车子已经排起了长长的队伍。仅在秦池酒厂的一个小小的批发部，每天就可以收到现金近30万元。只要一打开电视，洁白的和平鸽和绿色的秦池酒瓶便跃然入目。对于秦池人来说，这是何等风光！引导案例-秦池酒厂为了保住这标王的地位，同时也为了吸取孔府宴酒痛失标王的教训，在1996年的竞标会上，斥资3.2亿元在夺标王。这意味着5min的广告时段，秦池人每天要支付近百万元的广告费用。也就是说，秦池人每天一睁眼就要面对几十万元的债务，这对一个小小的县办企业

5、，如何承担得起？ 引导案例-秦池酒厂再度夺标并未给秦池带来好运，市场份额不但没有增加，反而有所下降，尤其是啤酒和红酒的竞争，使得白酒市场呈现萎缩态势。更不幸的是，一个算不上商业秘密的秘密被媒体披露：长期以来，为提高质量，包括秦池在内的山东酒厂都从四川购进粮食酒稍加勾兑而成。对于生产厂商，这种做法本身无可厚非，也是一个公开的秘密，但对消费者来说，却有一种上当受骗的感觉，秦池酒立即遭到购买者的抵制，很快秦池酒便从市场上销声匿迹了。又一个鲁酒神话破灭了。 课堂思考：从秦池酒厂的成败，你悟到了什么？要保证企业的长盛不衰，企业最需要的是什么？广告能够造势，但它支撑不了沉重的品牌。树立良好的品牌形象，要求

6、企业必须有好的经营、好的产品、好的服务。如果片面追求宣传，贪图形象建立的短期效应，短视必遭来“杀身之祸”。重投机，轻规划。案例的启示凡事预则立，不预则废；所预越长，结果越佳。摸着石头过河 下下之策！我为什么老是被动？中国企业的困惑行业竞争越来越激烈，怎么办？竞争对手实在是太强大了，怎么办？公司营业额连续下降，该怎么办？今年怎么办？明年怎么办？后年怎么办？环境变化你到底需要干些什么？有哪些事情需要你去做出规划？21世纪经理们头疼的问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易

7、降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部

8、提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！What shall I do?环境变化的挑战Customer ，“顾客”Competent,“竞争”Change ，“变化”来自竞争的挑战来自顾客的挑战来自变化的挑战“Do right things” is better than “do things right”我该怎么办？传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争超强竞争10年3年企业战略管理概述企业战略管理的两个层面管理的目标：企业战略管理的要求：

9、合情合理Our strategy will be . . . 企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。企业战略的定义例解企业战略三国演义的三顾茅庐：东联孙权，北拒曹操，占据荆益之地。诸葛亮未出茅庐就把刘备的战略谋划好了，这就是战略。战略：战胜对手和超越对手的策略。战略是一种思路，思路决定销路。企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗

10、旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。企业战略的任务对企业发展目标的总体谋划；对达成目标的途径和手段的总体谋划;对企业资源配置的谋划。谋事在人战略概念的误区战略是未来的决策战略是一种预测战略可以规避风险正确理解战略战略并不涉及未来决策：不是：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。战略 预测;不是：明天会发生什么，而是： “目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。具有“前瞻性”, 而非“先知性”。正确理解战略战略并不是企图消除风险；“当明天真正来临的时候，你和你的企业已作好了准备”。巴威克定律： 更大的风险=更大可能的成果成功的战略规划： 就是提

11、高承担更大风险的能力。根深叶茂区区小风岂能撼我企业为什么需要战略？很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。我该怎么办？【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。“细节决定成败”的误解。 细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才

12、会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。【观点】正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。 战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风；同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。企

13、业战略的作用企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。战略是企业前进道路上的航灯！当明天真正来临的时候，你和你的企业已经做好了准备，已经做好了应对各种情况发生变化的措施，就能够在急剧变化的市场环境中获得长久发展。例：水果糖的诱惑老兄，你知道为什么进行战略管理吗？战略管理的作用现代企业战略的类型现代企业战略可归纳为两种：一、红海战略：战胜对手，生存战略。（不是消灭对手），如：温州的打火机、纽扣。二、蓝海战略：超越对手的策略。活好战略。如果今天你的企业处于红海，有两种做法：一是必须在红海里将自己的本领锻炼出来，二是如何超越对手，找到蓝海。活命战略和一顿饭战略是不一样

14、的。小故事：猎狗和兔子值得注意：蓝海战略再好也是有其局限性的，不要因为一天到晚寻找蓝海，而忽视了在红海里面的能力锻炼，得了软骨病，那才是真正可拍的。怎样理解两种战略企业战略的特征全局性长远性纲领性竞争性稳定性企业战略管理的构成要素经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境资源和能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源企业战略管理的元素适合性可行性接受性 明确企业使命外

15、部环境分析内部条件分析提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案职能战略的匹配组织结构的选择领导、文化的激励确定战略目标战略控制战略管理过程战略管理两大理论学派Our strategy will be . . . 两大理论学派的兴起外部环境学派（产业组织学派）时间：兴起于六、七十年代关键词：竞争战略、竞争优势内部资源学派 时间：兴起于上世纪八十年代后关键词：核心竞争力两大学派的主要思想外部环境学派外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买同样可以获得。企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。外

16、部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。两大学派的主要思想内部资源学派每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。两大学派的主要分歧外部学派以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定

17、位”。外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场机会时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多元化经营。两大学派的主要分歧内部学派以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境机会的资源和能力。主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰落；不主张轻易涉足不相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。企业战略管理层次多元化经营公司（集团）事业部1事业部3事业部2研发制造财务营销HR公司层战略资本运营问题公司应拥有的事业组成？各事业在公司中的地位？业务单元战略在事业领域如何竞争？和谁争？争什

18、么？职能层战略职能部门如何支持事业层的战略？ 战略管理层次公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略企业战略管理的核心主要抓两点：方向和主动权

19、 企业使命方向 目标 经营模式主动权 竞争优势企业使命企业使命 Mission使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围界定使命,必须包括以下内容： 顾客的需求 顾客 技术和活动企业使命的内容企业哲学企业宗旨企业使命经营哲学（企业哲学）一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。企业提倡的共同价值观念企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。是企业准备为什么样的顾客服务，以及将来成为什么样的组织或者成为期望的企业类型是什么？集中反映了企业的发展方向和战略意图，

20、它对企业经营思路的拓宽和经营业务的展开具有积极的指导作用。企业哲学与企业宗旨的关系二者相辅相成：企业宗旨选择的方向、所追求的理想组织特征一定是企业价值观所看重、崇尚、鼓励和提倡的，有什么样的价值观也就决定了什么样的企业宗旨。惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。明确使命 生财有道例：蒙牛的使命：百年蒙牛、强乳兴农使命在外部：医院的使命、学校的使命改变使命 柳暗花明例：某农药企业（杀棉铃虫）某保健品企业：提供健康的生活方式战略目

21、标 (企业长期目标)企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标：收益增长率、投资回报率、良好的现金流 战略地位目标：市场份额、产品质量、低成本衡量长期目标的质量标准适合性；可度量性；合意性； 易懂性 ；激励性 ；灵活性经营模式与竞争优势经营模式： 一组经营活动的有效组合，系统的表达公司的使命和竞争优势。（波特） 在使命的引领下，抓关键环节，整合一组经营活动，构成的产业价值链。案例：安徽宁国五星集团经营模式与竞争优势竞争优势：相对优势与绝对优势小故事：森林里的小孩战略分析利润的三个来源在进行环境分析之前，

22、首先要明确利润来源问题。利润从哪里来，都是企业在日常工作中赚来的吗？实际并非如此，利润有三个来源，部分利润不是“赚”出来的，而是天上掉下来的。利润有如下三个来源： 第一来源是行业选择带来的利润：平均利润高的行业，利润空间也越大。（44%） 第二来源是行业环节定位带来的利润：占据行业主导或核心地位的环节，其利润空间更大。（20%） 第三来源是管理能力产生的利润：管理效率越高，利润空间就越大。（36%）利润三个来源分析的应用价值1、认识竞争优劣势。例如：联想PC的增长率（04年）：19.8%，DELL、清华同方约为45%，方正约为56%。2、方向选择至关重要。如：海尔的三次成功战略变革：92年邓小

23、平南巡，迅速扩大产能，建立海尔工业园区，扩大企业规模。97年的优惠政策，大量兼并企业（18家），迅速进入更多的细分市场。98年，利用东南亚危机大举开拓当地市场。3、不同方位的利润率不同。 战略环境分析的必要性中国企业靠什么赚钱？可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。曾经的中国企业靠什么赚钱？一是廉价资源优势。二是政府垄断和地方政府保护。 三是吃苦耐劳。 四是家族式管理。五是产品优势。草药川菜中国企业靠什么赚钱？但是，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第

24、一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。 笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜越来越趋向于依靠企业实力竞争组织与环境的关系组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：外部环境变化而组织没有改变，组织变化而外部环境没有改变，无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。经营活动与战略环境如何把握机会：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业

25、有很强的环境应变能力。从环境中嗅出机会和风险组织宏观环境行业战略群组通过宏观环境分析，培养市场敏感度，感知市场变化趋势。通过行业分析，了解自己在行业中的位置，采取正确的市场竞争战略。通过战略群组分析，明确直接的竞争对手，以及企业的生存空间。企业的资源和能力有哪些外部环境内部环境一、宏观环境 宏观环境指对企业经营活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。 宏观环境分析直接回答两个问题： 首先，目前最重要的环境因素有哪些？ 其次，在未来几年内，最重要的环境因素有哪些？ 而对环境的判断也影响企业的心态。企业宏观环境分析（PEST） PEST分析图政治环境（political）政府、法律、政策、立法的

26、垄断性、政策的稳定性等经济环境（economic）经济周期、经济指标、经济政策、经济结构、经济体制、GDP、经济基础设施等技术环境（technological）技术创新速度、新技术的影响技术的换代速度、技术的转移速度等社会文化环境（social&cultural）人口、教育水平、宗教信仰、价值观、消费情况等企业技术创新的三个趋势：新产品的生命周期越来越短、创新成本越来越高、模仿行为越来越多，创新行为越来越少案例分析我国医药工业的PEST分析政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国国际化进程的进一步发展，

27、中成药产品的出口前景将发生变化。经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。社会文化环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。PEST分析的步骤1.审视意味着审视早期出现的信号。2.监控意味着观察是否出现了新趋势，不是偶然现象。3.预测意味着新趋势下可能发生的结果。4.评估意味着环境变化对企业产生的影响。PEST分析是一个动态过程

28、，随环境的变化而不断修正对环境的判断。 二、理解行业环境组织宏观环境行业战略群组行业分析主要回答的问题：这是否是好的行业，值得进入、留住？是否会变化？我们应该如何应对这种变化？企业在行业中的竞争地位如何？(一)决定行业结构的主要因素销售商数量及产品差异程度进入障碍退出障碍成本结构纵向一体化程度全球化经营程度行业的生命周期行业生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。 开发期 成长期 成熟期 衰退期销售额 行业生命周期分析（二）经验曲线与规模经济产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？第一，导致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的

29、方式上不同的现象规模经济规模经济产品的单位成本（生产或营销等）随生产规模的增加而降低。明确行业的最小有效规模很重要。如：钢铁、汽车的最低有效规模都比较大；产量成本最小有效规模经验曲线（experience curve ）又称为：学习曲线（learning curve）20世纪60年代波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）发现并传播。其含义：随着经验的增加（通常以累计产量来表示），企业单位产品的平均生产成本下降，称之为存在经验效益。如：一条85的经验曲线表示，产量每增加1倍，单位成本下降15；生产规模每增加1倍，单位成本下降11，说明是89的经验曲线。如果企业与竞争对手

30、在起点成本和学习率上均相同，则企业只有通过增加经验，即多生产、多销售，以使自己的单位产品平均生产成本比竞争对手低。当学习率与竞争对手相同时，企业可通过增加经验（累计产量）与竞争对手竞争；也可争取以比竞争对手更低的起点成本取得竞争优势。加快学习过程，使企业具备更低的学习率，从而获得竞争优势。经验曲线存在的3种情形CrCbQrQbb；企业； r：竞争对手CrCbQCrCbQ （三）迈克尔波特的五力模型简历 1973年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽进“美国产业競爭力委員會”，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄

31、牙等。1980年出版竞争战略1985年出版竞争优势奠定了世界级战略大师的地位波特五种竞争力量模型 根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是： 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者” 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商” 向企业购买产品的“购买者” 可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品” 直接与企业发生竞争的“直接竞争者”这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。产业环境分析框架（迈克尔波特教授五力模型）产业竞争强度 新入侵者（威胁）替代品（威胁）

32、供方（侃价能力）买方（侃价能力）企业业务单元半径。现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流五种力量模型现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道 获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定

33、 (或存储) 成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性 购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度 买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度波特竞争对手分析模型竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将

34、作什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？竞争对手在做什么和能做什么现行战略该行业现在如何竞争什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想反应的可能性、时间、性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项 案例分析请运用“五力模型”分析：中国航空运输业的行业环境（四）行业内战略集团指在行业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。HighLowHighLowQualityVertical Integratio

35、nGroup A产品线狭窄制造成本较低高质量服务高价格Group D产品线广泛中间制造成本低服务水平低价格水平Group C中等产品线适中制造成本中间服务适中价格Group B全面生产线低制造成本良好服务适中价格主要家用电器行业的战略群体这张简单的图形能够说明什么呢？战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量包括： 覆盖相同的地理区域、规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、提供相似的服务等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。战略分组步骤：1. 选择重要的战略变量；2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；

36、3. 绘制战略分组图；4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。战略群组内竞争和组间竞争 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。三、企业资源和能力分析 是否能够最大限度地利用外部市场机会，不仅取决于能否认识到机会的存在，知道机会在哪里，还取决于企业自身的资源和能力的水平，尤其是具备竞争优势的资源和能力。基于资源和能力的五步战略规划4选择合适的战略方案使企业基于外部机

37、会能够最大发挥能力3评估资源能力创造、保持并提升竞争优势的潜力2确定企业能力：能做什么1确定企业的资源，及与对手相比优势和劣势所在战略维持竞争优势的潜力能力资源5确定需要补充的资源缺口，投资以加强资源基础（一）企业经营资源有利产业结构和竞争优势的根源专利权品牌报复能力市场占有率企业的规模资金运用能力购买者及供应者力量垄 断进入障碍有利的产业结构工程技术工厂规模廉价投入要素品牌生产技术市场及流通渠道服务能力低成本优势差异化优势竞争优势高效率效率产业结构与竞争优势经营资源资料来源： 韩，张世进，全球竞争时代的战略管理企业资源状况 无形资源（高级经济要素）财力资源 * 融资能力*企业内部产生现金流的

38、能力。 技术资源 *专利、转有技术、贸易秘密、商标等知识产权；*应用上述资源所需的知识。 设施及设备的性能和地 理位置；* 获得原材料的渠道和价 格。 创新资源 *高水平的管理人员及研发人员；*新思维、新概念、新组合。* 管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；* 企业培训力量和水平 商誉 *在用户中的声誉；*品牌级别和名次；*市场对质量和可靠性的印象；*在供应商中的声誉。有形资源实物性资源人力资源销售成绩 产品的构成产品的成长性 分析促销活动市场环境分析行业动向消费者行为 分析企业形象产品的市场地位产品的收益性产品的竞争性产品市场强度分析开发组织开发效果 开发过程 开发计划新

39、产品开发能力分析销售组织销售渠道 销售计划销售活动能力分析市场决策能力分析经营方针经营计划 决策过程 信息系统市场营销能力分析分析分析分析市场营销能力分析是适应市场变化，引导消费，争取竞争优势，实现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。 （二）企业内部能力分析2、财务能力分析1234567891011121314151617181920财务状况分析企业财务分析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策流动比率（流动资产/流动负债）速动比率变现能力比率增长比率每股收益增长率市盈余每股红利增长率存货周转天数资产管理比率营业周期应

40、收账款周转天数流动资产周转率总资产周转率资产负债率负债对产权比率长期负债对产权比率负债比率盈利能力比率销售净利率销售毛利率资产净利率净值报酬率财务能力分析 短期偿债能力比率业务活动比率杠杆比率3、管理组织分析 管理组织分析管理层次管理幅度管理组织的分工状况分析 空间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析 管理组织的合理性评价组织效能分析良好组织的四项基本原则有效性原则统一指挥原则合理管理层次和幅度原则责权对等原则组织效能分析的主要问题管理层次和幅度的合理性问题职责和职权的对等性问题职 责职 权职 务能 力4、其他条件分析 生产管理分析企业文化分析企业文化的形成机制企业文化

41、的特色企业文化的调整其他内部因素分析加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量（三）企业价值链分析1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,

42、对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。价值链的内涵价值链分析的意义（1） 企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓

43、储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势.（2） 运营作业链结构研发采购 制造 物流 营销 销售服务新产品开发品牌管理广告促销新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理品牌管理市场分析客户分析BLC分析品牌企划品牌成果分析广告促销市场分析广告,

44、促销企划广告,促销执行广告,促销评估成果分析整合传播（3） 五种行业价值链结构制造业研发采购 制造 物流 营销 销售服务证券业项目概念的企划业态开发 原材料寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督促销快餐业商品开发营销 定价 承销 联合 募集交易商品开发采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业服务零售业媒体采购开发客户 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布广告代理业监视店面营运客 户内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务利润设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试海上作业试航,海上地球物理资料收集, 模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样室内地

45、球物理资料处理、地质样品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用主要活动组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.广告策划、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析供应链管理 基层结构人力资源管理技术开发

46、现场采集参数设计采集系统开发.资料系统开发、资料解释系统改进.服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.采购管理利润市场预测、经营战略策划 中介机构服务物资供应和出差 价值链的战略环节价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势。真正创造价值的经营活动是企业价值链的战略环节。产业（供销）价值链将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这被称为供销价值链或价值让渡系统。创造顾客高度满意，需要

47、供销链成员的共同努力。产业价值链形成的关键资源整合资源整合也是创新，是模式的创新。营销人的角色定位资源整合者特别重视的内部资源：人力资源、品牌、营销渠道 （可口可乐）特别重视的四种外部资源：自然资源、社会资源、客户资源、行业内的存量资源。品牌的含义（品牌资源）Benz品牌属性昂贵精良利益令人羡慕价值安全威信文化效率品质个性严谨庄严群体成功高管品牌的价值差异化的竞争优势创造品牌忠诚创造品牌形象创造用户的购买偏好获得更多的溢价空间提高抗危机能力品牌建立的核心：品牌定位（与众不同的差异化）品牌成功的基础：稳定的、连续的、有保障的顾客感知的质量渠道资产1、渠道有增值空间。（娃哈哈-宗庆后的蜘蛛战略）2

48、、渠道是成本最低的融资管道。（娃哈哈的渠道融资） 盈利模式=印钞机渠道融资的关键点 美誉度3、渠道有共享性。政府资源案例：汇源果汁（朱新礼）与新疆德隆的博弈（2004）汇源果汁：注册地：北京顺义区（利税大户、就业模范、政府的好秘书）真理：该找市场找市场，该找市长找市长客户资源 获取客户客户资源 锁住客户例如：山东潍坊的海王集团瑞典的利乐（中国包材市场的92%）利乐模式免费提供不锈钢灭菌机、装封机。银行抵押变现。设备测试备品备件更新换代维护保养员工培训不是卖产品，而是销售“整体的解决方案”。启示：没有忠诚、只有依赖服务案例：蒙牛的资源整合“蒙”内蒙古。背后是蓝天，白云，草原，畜的故乡，奶的摇篮。

49、“牛”奶牛，牛奶。背后是：牛根生，牛气，牛市，勤奋如牛，气壮如牛。蒙牛公司简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年，主营业务包括液态奶、冰淇淋、乳粉及奶片等100多个品种。集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。前后四期工程占地面积55万平方米、建筑面积14万平方米、绿化面积11万平方米，目前拥有总资产近40亿元，员工万余人。蒙牛速度：平均一天超一个同行1999年注册：注册资金1300万元，1116位1999年实现销售收入0.37亿，排名119位2000年实现销售收入2.47亿，排名11位2001年实现销售收入7.24亿，排名5位2002年实现销售收入16.68亿，排名4位2

50、003年实现销售收入40.71亿，排名3位2004年实现销售收入72.14亿，排名2位2005年实现销售收入95.00亿，排名2位2010年实现销售收入302.65亿2011年实现销售收入373.88亿蒙牛的人才 牛根生：原伊利集团经营副总裁 卢 俊：内蒙产权交易所所长，伊利党委副 书记 孙玉斌：伊利冰淇淋公司总经理 杨文俊：伊利液态奶公司总经理 邱连军：伊利总工程师，“苦咖啡”雪糕创始人 白 君：伊利包头分公司总经理。牛根生档案 1958年生 内蒙古人 1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 1983年 任内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂)厂长 1992年 担任内蒙古伊利集

51、团生产经营副总裁 1998年 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 1999年 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”等荣誉。 2003年 获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号 2004年 赴港上市，获“中国策划最高奖” 2004年底 捐出全部个人股份设立“老牛专项基金” 2006年 辞去蒙牛集团总裁职务 期间曾在北京大学深造，中国社会科学院研究生院工商管理硕士行业内的存量资源1999年2月，杨文俊率部8人来到哈尔滨，跟一家液态奶公司（5.5亿元的存量资源）洽谈接管，解决了生产和产品

52、问题。（先做市场再建工厂）1999年4月，孙文斌率部洽谈代管包头易昌冰淇淋公司，蒙牛冰淇淋“投胎”。截止2004年，蒙牛共融合社会资金20多亿元，把传统的“企业办社会”变成“社会办企业”。富人调动财富、穷人调动智慧。一个有船划不动、一个有浆没船划整合社会资源打造品牌1999年的第一个广告：蒙牛甘做内蒙古乳业品牌的老二，向老大伊利学习。2000年的广告牌：为内蒙古喝彩。内蒙古有什么企业？伊利第一，兆君羊绒、鄂尔多斯、宁城老窖等，另外还有我蒙牛。整合社会资源解决奶源问题牛根生：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头，一家一户一群牛，日子过的比蒙牛的老牛还牛。与政府联手打造农村扶贫工程，整合农村信用社的资源

53、。一头荷斯坦的黑白花奶牛1.52万元，蒙牛品牌担保，贷款养牛。北方地区：300万农民为蒙牛养牛。整合社会资源：分散饲养，集中采奶，建奶站。资源整合的基础资源运作张瑞敏的观点：你手上有了别人想要的资源，你就可以调动、利用、支配别人的资源。例如波导：99年拿到手机牌照，02年就掌控了3万家销售终端，成为中国本土品牌第一。西门子的三项资源：现金 核心技术 全球的销售网络例如：COSCO好孩子：美国童车50%的份额交换水平战略资源整合如果涉及到了其他行业，就叫做水平战略。水平战略：满足同一类顾客不同需求的企业彼此之间构成的战略联盟。例如：TCL农夫果园的联合促销例如：央视招商银行的水平战略例如：海尔电

54、脑宝成集团（阿迪达斯的贴牌企业）的混业经营海成电脑（AMW）根据国家文化部：12.3万家网吧潜在市场：1000万台每年更新一次，利基市场500万台混业经营：银行整合 （四）核心竞争力核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。 如何使资源、能力形成核心竞争力？环境变化是否会使核心竞争力消失？核心竞争力是否很容易被模仿?核心竞争力能否持久?成功因素： 灵活性、创新、 速度、整合困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文，提出所谓核心能力，是指“组织中

55、的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术专利技术、巨额投资项目Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化最终产品核心产品核心能力企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品。

56、核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。 核心竞争力树213事业1456事业2789事业3101112事业4核心竞争力最终产品核心产品2核心产品1核心能力4核心能力3核心能力2核心能力1核心竞争力-核心产品-最终产品引擎技术发动机摩托车汽车割草机耕作机小黄峰雅阁飞度思域金翼核心竞争力核心产品战略业务单位最终产品 本田公司的核心竞争力树成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家

57、电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备可持续竞争优势标准组合的结果稀缺性模仿成本无替代性竞争后果对效益的含义无无无无无竞争优势低于平均水准回报价值性有无无无竞争均势平均回报高于或等于 平均回报有无有/无有暂时竞争优势高于平均回报有有有有可持续的竞争优势核心竞争力的培育有两种渠道：生长和嫁接生长：自身发展过程培育核心能力（自主研发）。嫁接：通过联盟或购并获得核心能力。 企业的一切

58、战略设计都是围绕增强核心能力这个根本因素进行的。并购不是目的，是实现战略的手段。核心竞争力的构建核心竞争力的构建自主研发贴近客户：了解客户法因数控（山东济南）：铁塔钢结构的数控机床，自主研发自主知识产权。中国市场：95%的份额2004年与意大利菲赛普公司（世界最大）合作：作为其在中国的合作基地，菲赛普则提供技术、商标权、中国唯一的代理权。海鑫科技：以生物识别技术产业化为基础的刑事技术信息化的行业领导者，服务于上千家公安部门。研发了人脸识别系统、血液识别、掌纹识别、DNA识别系统等，全部自主研发。战略选择情景案例中国某印刷器材集团以代理国际多种知名品牌的印刷器材为主要业务，其业务目前占中国整个印

59、刷器材代理行业市场的30%，在国内的同行业中排第一，拥有同行比不了的销售网络。但它在企业的发展方向上面临何去何从的问题。问题：你认为该公司可供选择的公司战略有哪些？ 一、公 司 战 略企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略稳定型战略紧缩型战略业务展开的途径业务范围进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构业务范围集约战略整合战略多元战略横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合点线网发展战略方向的选择集约型成长战略 (intensive strategy)Ansoff 产品市场战略组合适宜采用市场渗透战略的条件企业产品或服务在当前市场上还未达到饱和；现有用

60、户对企业产品的使用率还可显著提高；在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降；在历史上销售额与营销费用曾高度正相关；规模的提高可带来很大的竞争优势；适宜采用市场开发战略的条件可以得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；存在未开发、未饱和的市场；企业所经营的领域非常成功；企业拥有扩大经营所需要的资金和人力；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在全球化的产业；适宜采用产品开发战略的条件企业拥有成功的、处于生命周期中成熟阶段的产品；企业所在产业属于发展快速的高技术产业；企业的主要竞争对手以可比价格提供质量更高的产品；企业在高速增长的产业中参与竞争；企业拥有非常强的研发能力。一体化战略