三方物流的运作模式课件

1、第一节物流资源调查与分析第1页，共66页。一、物流资源与需求调查1、物流资源含义广义：指所有一切可用于现代物流生产和经营活动之中的后备手段或者支持系统，包括运作资源、客户资源、人力资源、系统资源和合作伙伴资源（如供应商、分供销）等。狭义：物流运作的支持系统，如设施、设备等。2第2页，共66页。2、物流资源调查的基本内容 内部物流资源物流基础设施、企业物流组织机构、物流从业人员、信息技术资源、无形资产、 外部物流资源宏观资源、客户资源、潜在用户、竞争对手3第3页，共66页。2、客户物流需求调查 外包内容外包动因外包层面总指导思想管理系统运作系统需求层次需求层次方案4第4页，共66页。关注能力型

2、关注成本型关注资金型 复合关注型 （1） 外包动因分析5第5页，共66页。关注成本型成熟的企业，已取得一定的市场份额，关注的重点是在现有的客户服务水平基础上，如何降低成本课程性质 选修课关键是培养兴趣 关注能力型 附加价值比较高，或者刚刚进入市场的产品，如IT6第6页，共66页。关注资金型此企业一般资金不足或比较关心资金的流向，TPL要展示自己在物流方面的能力和投资潜力，比如可以提供垫付货款和延长付款期限的物流服务项目选修课关键是培养兴趣 复合关注型 大多数客户的选择，综合考虑多因素，取得一个折衷方案7第7页，共66页。决策规划层 管理层运作层 关注的是长期的对物流绩效有重要影响的问题侧重于物

3、流过程的组织、计划和协调关注的是具体物流的安排、执行和跟踪问题（2） 外包层面8第8页，共66页。运输规划层 重点是解决运输网络设计、运输方式和选择问题。运输管理层 包括供应商的选择、评估、运输合同管理、运费谈判、动态运输计划等。运输作业层包括装卸、运输、货物交接、过程跟踪、运输设备管理等。以运输为例9第9页，共66页。（3）外包内容一是客户将自己的物流需求列出来，对于物流管理比较健全的公司，一般采用这种形式。二是客户对自己的物流需求没有明确的定义，需要第三方物流服务企业通过调研获得。因此，第三方物流企业在调研时，一般应事先准备好问题集，在调研过程中，可以比较全面的了解和记录客户的物流需求。1

4、0第10页，共66页。二、物流资源的分析1、物流运作资源分析分析现在中国的物流现状：物流企业物流资源多，但利用不足、质量低物流费用高使用的物流软件少，性能水平不高，即使有好的软件，有时与客户系统不兼容11第11页，共66页。标准化程度低物流行业及地域分布不平衡物流业管理体制和机制方面的障碍12第12页，共66页。2.客户资源分析现有客户潜在客户客户分布13第13页，共66页。 尚未形成自身物流网络的 外资公司 对物流网络建立及运营所 需资源投入不足的公司现有客户14第14页，共66页。潜在客户外商投资企业高新技术企业、连锁经营企业和电子商务企业部分大中型国有企业中小型民营企业15第15页，共6

5、6页。 地域 行业性分布16第16页，共66页。3、第三方物流市场供需分析需求特征：（1）外资企业和中小型民营企业物流需求两极化（P43,图21）（2）制造业和流通业侧重有所不同供给特征：进入门槛低，数量多，质量低（“海运惊现负运价”、 P43,图22）17第17页，共66页。4、SWTO分析S-strengthW-weaknessO-opportunityT-threat18第18页，共66页。(1)运作资源基本资源整合能力（2）客户取决于与客户的合作类型、关系稳定性、业务量、收益，而不是客户的绝对数量（3）人力资源19第19页，共66页。第二节 第三方物流企业市场定位与战略 规划一、第三方

6、物流企业市场定位顾客需求分析竞争对手分析划分顾客群体选择目标市场明确服务要素自身资源分析确定物流服务内容，进行市场定位制定战略规划20第20页，共66页。1、顾客需求分析4Cs营销组合策略 Consumption 、 Cost 、Convenience 、Communication(1)瞄准客户需求(Consumption)。 (2)客户愿意支付的成本(Cost)。 (3)客户的便利性(Convenience)。 (4)与客户沟通(Communication)。 21第21页，共66页。2、竞争对手分析（1）确认公司的竞争对手。 广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（

7、2）确认竞争对手的目标。 竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。22第22页，共66页。（3）确定竞争对手的战略。 公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。（4）确认竞争对手的优势和弱势。 这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。23第23页，共66页。（5）确定竞争对手的反应模式。 了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动

8、，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。（6）最后确定公司的竞争战略。 24第24页，共66页。3、市场细分和选择目标市场物流市场细分： 物流市场细分是指根据物流需求者的不同需求和特点，将物流市场分割成若干个不同的小市场的过程，每个客户群是一个具有相同特征的细分市场或子市场。25第25页，共66页。地理区域（虹鑫物流）客户行业（TNT、UPS、三井物产、中远）客户业务规模（大客户、中等客户、小客户）物品属性(广州华通行物流公司）物流环节外包动因 关注成本型（国企） 关注能力型（外资

9、、合资企业） 关注资金型（民营） 复合关注型26第26页，共66页。二、第三方物流服务内容定位 第三方物流服务的内容和形式多种多样，一般可划分为基本服务和增值服务。 问：基本服务有哪些？ 增值服务有哪些？ 第三方物流企业应该根据企业资源状况开展基本的物流服务，同时，也要根据客户需求开拓多种增值服务。27第27页，共66页。广州宝供物流企业集团所提供的物流服务表27 广州宝供物流企业集团所提供的物流服务28第28页，共66页。表28 第三方物流服务内容分类29第29页，共66页。（1）运输类业务运输网络设计和规划 “一站式”全方位运输服务 外包运输力量 帮助客户管理运输力量配送30第30页，共6

10、6页。运输类网络设计和规划 站在供应链的整体高度，统一规划有关的运输任务，确定运输方式、运输路线，联合运输方案，设计运输蓝图，达到既能够满足各点的运输需要又使总运输费用最省的目的 “一站式”全方位运输服务 马士基、中远、中海“上岸”外包运输力量 由第三方物流企业为客户提供运输车辆和人员，客户自己对运输过程进行控制和管理31第31页，共66页。帮助客户管理运输力量 客户自身拥有运输力量，如运输工具的使用和维护及运输人员的调配，这类服务在国外比较常见。 举例： TNT、青岛啤酒配送 被视为仓库作业和运输作业的综合。32第32页，共66页。（2）仓储类业务订单处理库存管理仓储管理代管仓库包装和流通加

11、工33第33页，共66页。订单处理 最常见的第三方物流业务，客户在取得订单后，通过第三方物流企业完成拣货、配货和送货的工作。库存管理 是物流管理中最核心和最专业的领域之一，完整的库存管理包括市场、销售、生产、采购和物流等诸多环节，一般企业不会将库存管理全部外包给第三方物流企业。 仓储管理 一般包括货物的搬移、装卸、存储等活动。34第34页，共66页。代管仓库包装和流通加工 保护性包装、促销包装、配货包装、分拣、贴标签、拼货35第35页，共66页。（3）其他增值服务延后处理零件成套供应商管理货运付费JIT制造支持咨询服务售后服务代理报关仓单质押36第36页，共66页。延后处理 企业在生产过程中，

12、在生产线上完成标准化生产，但对其中个性化的部分，根据客户需求再进行生产或加工。如HP零件成套 如汽车制造供应商管理 一是运输、仓储等提供物流服务的供应商的管理，另一类是由第三方物流对客户企业的原材料和零配件供应商进行的管理37第37页，共66页。货运付费 UPS代收化付服务JIT制造支持 及时采购、运输和生产线的及时供货，汽车制造企业的案例咨询服务 例：华润物流为客户提供政策咨询服务38第38页，共66页。售后服务 一般包括退货管理、维修、保养、产品调查等项目代理报关 仓单质押 仓单是仓库业者接受顾客（货主）的委托，将货物受存入库以后向存货人开具的说明存货情况的存单。仓单的直接作用是提取委托寄

13、存物品的证明文件，间接作用则是寄托品的转让及以此证券委担保向银行等金融机构借款的证书，因此，仓单是一种公认的“有价证券”。 39第39页，共66页。（4）信息服务信息平台服务 客户通过第三方物流的信息平台，实现了同海关、银行、合作伙伴等的连接，完成物流过程的电子化。物流业务处理系统 如宝供的信息服务运输过程跟踪 我国使用运输跟踪的现状40第40页，共66页。（5）物流系统策划物流系统规划、物流模式设计、供应链解决方案等等41第41页，共66页。三、第三方物流企业战略规划1、定义 战略与战术的区别 第三方物流企业战略企业长期生存和发展中进行的总体性规划。2、战略的分类按企业发展方向分为：增长战略

14、、维持战略、收缩战略按业务相关性分：集中经营发展战略、相关多元化战略、 非相关多元化战略42第42页，共66页。2、构成要素指导思想目标重点阶段对策43第43页，共66页。第三节 第三方物流企业的组织结构 企业组织结构是指企业及其分支机构所构成的企业网络。既包括企业组织网络，也包括企业的业务网络，广义的组织结构也可以扩展到与企业关系密切的合作伙伴。 职能式 事业部制 矩阵式44第44页，共66页。职能式45第45页，共66页。特点： 本质是将企业的全部任务分解成分任务，交由相应部门完成。 纵向控制大于横向协调。 正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者，是集权式管理组织结构。 区域性中小型物

15、流企业采用这种组织结构比较多。 46第46页，共66页。优点： 部门岗位名称非常稳定，很少变动，有利于化能力和专业化技术水平的提高。 鼓励职能部门的规模经济。缺点： 对外界环境变化反应太慢，需要跨部门的协调。 环境变化快，易出现纵向决策信息超载，高层决策缓慢的现象。 部门间缺少横向联系和自主解决问题的意识，也存在职员对组织目标认识的局限等问题 47第47页，共66页。事业部制组织结构48第48页，共66页。常见的组合方式：按产品或服务组合、按客户组合和按区域组合等。实施原因：企业的管理层级过多；企业的客户过多，区域性或行业性分布明显，无法资源共享。优点 ：具有迅速调节的功能以适应灵活多变的市场

16、环境，使组织资源与外部的联系更加密切。缺点 （1）失去了规模经济 （2）各事业部与总部关系的协调有一定难度迅速调节的功能以适应灵活多变的市场环境，使组织资源与外部的联系更加紧密。49第49页，共66页。矩阵式组织结构50第50页，共66页。优势：实现企业资源的集中管理，适合我国目前的物流管理现状。缺点：（ 1 ）需要员工有较高的素质和较强的团队意识，同时对管理水平，特别是财务管理水平要求高。 （ 2 ）多头领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。51第51页，共66页。组织结构设计实例52第52页，共66页。岗位描述1、营运点负责人直接上级直接下级岗位职责岗位职权（指挥、批准、检查、考核

17、）岗位考核2、运输主管直接上级直接下级岗位职责岗位职权（指挥运输业务的运作，管理合同车队，考核直接下级岗位员工）岗位考核53第53页，共66页。3、仓库主管直接上级直接下级岗位职责岗位职权（指挥、批准、检查、考核）岗位考核4、运输业务员5、电脑统计员6、仓库管理员54第54页，共66页。第三方物流企业实体网络构建自建网络 第一种方法，先铺设业务网络和信息系统，再争取客户。 第二种方法，边开发客户，边铺设网络。采用联盟网络 第一，与某些大公司结成联盟关系成立合资物流公司。 第二，通过整合社会物流资源，同业联合，共同发展。55第55页，共66页。自建网络和采用联盟网络优缺点比较比较项目自建网络采用

18、联盟网运营成本控制力品牌形象柔性化经营风险资金压力服务质量56第56页，共66页。第四节 第三方物流企业的运作模式一、传统外包型运作模式 生产制造企业和商贸流通企业分别以契约的形式把自己的部分或者全部物流业务分包给一家或多家第三方物流企业，各第三方物流企业同时承包多家客户企业的相关物流业务。57第57页，共66页。58第58页，共66页。特点以生产企业或者商贸企业为中心，物流流程及方案由客户自己设计。第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。是一种比较低级的运作模式，目前我国许多中小型的运输和仓储采取这种运作模式。局限：当客户企业的业务量及产品品种发生变化时，客户企业可能需要寻找新的第三方物流承包商。59第59页，共66页。二、战略联盟型运作模式 是指第三方物流企业（包括运输、仓储、物流信息经营者及一些从事物流延伸业务的企业）以契约形式结成战略联盟。 战略联盟的基础是资源共享，包括： 信息共享 技术共享 业务能力共享60第60页，共66页。61第61页，共66页。联盟包括：纵向联盟(不同类产品）横向联盟（同类产品）特点：可以实现物流资源的整合优化物流企业从事自己的原有业务，不参与或者很少参与其他业务通过合约保证一定