中捷控股集团组织设计及母子管控界面划分框架课件

1、中捷控股集团组织设计及母子管控界面划分框架1第1页，共34页。中捷控股集团立志于成为产业化、规模化、品牌化、国际化的集团公司，在这个转型过程中，中捷将面临一系列的挑战，母子公司管控的意义尤其突出。中捷集团目前已经涉及7个行业目前有9个子公司在杭州、江西、江苏等地设有子公司集团公司此次转型的特点可能面临的挑战产业跨度大，要求集团总部要具备较强的管理能力集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险控股强度不同，产业成熟度不同，管控要求不同子公司管理基础薄弱异地管理带来的管控难度跨行业跨地域高速度经过短短几年，中捷集团06年产值有望突破40个亿纵深化通过资本运作整

2、合产业，向产业纵深方向发展，做大规模2第2页，共34页。集团目前的母子公司管控仍存在许多不足之处，这将对中捷控股集团未来的发展带来潜在的风险管控组织上管控内容上管控制度和流程上考核重点上管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开展。管控内容严重缺位，对战略和人力资源缺乏实质有效的管控。管控制度体系不健全，管控流程不清晰，管控活动规范性不足。考核重点不明确，对子公司多以利润为考核重点，缺少对子公司整体竞争力提升情况的评价。3第3页，共34页。针对以上中捷集团的母子公司管控现状，华彩提出的解决思路与方案4第4页，共34页。中捷集团总部的总体功能定位战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战

3、略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化5第5页，共34页。中捷集团总部“五大中心一室”的功能定位中捷集团股东大会监事会中捷集团董事局董事局秘书处专业委员会集团总裁总裁办公室战略投资管理中心人力资源中心品牌中心财务中心审计中心负责集团公司

4、战略规划及实施加强子公司之间的协调，指导子公司提升管理能力制定集团公司投资管理政策寻找投资机会，开展尽职调查负责集团公司品牌战略规划及实施指导子公司品牌管理活动负责制定集团公司人力资源规划及相关政策指导子公司人力资源管理活动负责集团公司内部管理审计和财务审计对子公司财务活动进行规范、考核和评价负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作为子公司对外关系提供支持负责集团公司预算管理统筹安排财务活动，合理调配资金制定财务制度和政策6第6页，共34页。董事会专业委员会职能说明战略委员会：董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提

5、出建议。 提名委员会：董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司董事和高级经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。 审计委员会：董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。 薪酬与考核委员会：董事会薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及高级经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。7第7页，共34页。总部机构主要职能说明（1/2）总裁办公室：负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作，为子公

6、司对外关系提供支持。战略投资管理中心：负责集团发展战略的制定与实施、项目投资的筛选论证与运作，对总部对外投资企业的归口管理；负责对整个公司的经营计划的制定和实施过程进行全面监控，及时发现偏差，深入分析偏差出现的原因，并会同相关部门、子公司提出针对性地解决方案，确保公司经营计划的顺利完成，对所承担的工作负责。人力资源中心：负责总部组织机构各项人事管理事宜；研究制订组织方案，明确各部门及各层级的权责划分；拟订、解释及推行总部人事政策，计划及人事管理制度；促进总部与员工间关系的和谐，并进行人力分析，办理人员培训、训练，以加强总部人力资源的有效运用。8第8页，共34页。总部机构主要职能说明（2/2）财

7、务中心：负责公司会计核算管理、财务管理以及对公司经营过程实施财务监督、检查、协调和指导；全面负责集团及下属公司的资金使用安排和融资管理，对所承担的工作负责。审计中心：全面负责集团总部及子公司的经营、财务和专项审计，对所承担的工作负责。品牌中心：负责整个集团公司品牌规划的制定，对品牌推广过程进行全面监控，监督和指导子公司品牌活动，确保集团公司整体对外形象的统一，对所承担的工作负责。9第9页，共34页。集团总部岗位设置图(不考虑兼职及审计部人员一岗多人编制情况，集团总部约有30人)集团董事局董事局秘书处集团总裁财务副总裁行政副总裁专家委员会审计中心总裁办品牌中心人力资源中心财务中心战略投资管理中心

8、主任总裁秘书行政经理信息经理法律经理档案管理员文员总经理经营计划经理证券经理投资项目经理战略研究员统计员总经理招聘培训经理绩效薪酬经理人事经理总经理品牌经理品牌专员总经理资金经理财务经理总帐会计会计(外派)出纳总经理审计经理审计员由于审计工作量较大，可能有多个审计人员10第10页，共34页。核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理财务型管理战略型管理操作型管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组

9、织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能集团总部功能+ 总部组织机构的管理针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式11第11页，共34页。母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资产经营低低本地高商品经营高12第12页，共34页。华彩建议的对集团现有子公司的管控模式不同选择集团总部的角色财务型BUBUBU战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBU

10、BU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱审查战略规划提供每项业务所需资金提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与子公司总经理的招聘中捷缝纫机股份中捷厨卫股份环洲钢业房地产公司广告公司园林绿化公司汽摩配件琦星电子模式选择13第13页，共34页。一、中捷集团总部对核心三大产业公司的管控体系-战略型管控中捷

11、缝纫机股份中捷厨卫股份环洲钢业特别说明：中捷股份作为上市公司，集团对其管控体系权限界面应不违背上市公司有关规定，具体制度的实施可参考一般子公司规定灵活处理。14第14页，共34页。中捷集团对下属控股子公司的管控要点：六大职能管控线+信息管控线母子公司管控的核心经营计划管控体系投资管控体系财务管控体系审计管控体系人力资源管控体系品牌管控体系注：二级公司对三级公司的管控可以集团公司的管控为参照适用于集团公司控股企业战略管理风险控制运营协调职能支持信息管控线15第15页，共34页。一、经营计划管控体系核心权限界面划分集团总部审批子公司总经理的年度目标经营责任合同审批子公司年度经营计划负责子公司经营目

12、标下达、计划核准与汇总，并实施监控定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。子公司在集团公司总体战略的框架指导下，制定本公司业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现签定子公司总经理年度目标经营责任合同负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析经营计划管控体系归口部门：战略投资管理中心特别说明：中捷股份作为上市公司，集团对其管控体系权限界面应不违背上市公司有关规定，具体制度的实施可参考一般子公司规定灵活处理。16第16页，共34页。

13、二、投资管控体系核心权限界面划分集团总部负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准；负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估负责集团产业投资政策的制定；子公司没有投资决策功能，所有投资项目的调研、论证、筛选等活动都集中在集团总部；负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责子公司年度投资计划的核准和监控评估负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估本中心同时作为高级人才的培育基地，为集团将来的发展提供高级人才输出子公司根据集团整体战略，负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战

14、略实施效果初步评估权根据集团总部的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施接受母公司的监督管理和评估负责子公司投资计划的制订并上报集团公司核准投资管控体系归口部门：战略投资管理中心特别说明：中捷股份作为上市公司，集团对其管控体系权限界面应不违背上市公司有关规定，具体制度的实施可参考一般子公司规定灵活处理。17第17页，共34页。三、财务管控体系核心权限界面划分集团总部制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）；负责集团公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及集团公司与子公司财务管理人员的聘任、委派、解职；负责建立集团财务内

15、部控制制度，检查、监督各级财务机构对财务政策、财务预算、资产管理等的贯彻实施情况，同时建立评估标准制度并实施考核、评估具有对集团战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常、例外财务事项的处置权负责集团公司战略预算的编制、实施与监控，协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；负责审批子公司年度预算计划，审批子公司的定期财务分析报告、并提供反馈意见；负责子公司的合并报表；资金集中管理，并统一进行资金调剂，并考虑内部借贷计息分散融资，积极推动子公司融资积极性统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。子公司设立独立的

16、财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能必须依据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制财务管控体系归口部门：财务中心特别说明：中捷股份作为上市公司，集团对其管控体系权限界面应不违背上市公司有关规定，具体制度的实施可参考一般子公司规定灵活处理。18第18页，共34页。四、审计管控体系核心权限界面划分集团总部负责审核子公司各项经营数据的真实性，负责子公司的合并报表、税务筹划；负责所有外派的子公司内审人员管理，对子公司进行常态审计和非常态审计，并对子公司审计的问题进行监控整改。子公司接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计积极配

17、合总部的审计，并对问题积极整改；审计管控体系归口部门：审计中心特别说明：中捷股份作为上市公司，集团对其管控体系权限界面应不违背上市公司有关规定，具体制度的实施可参考一般子公司规定灵活处理。19第19页，共34页。五、人力资源管控体系核心权限界面划分集团总部负责拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施负责审批子公司总助以上人员的任命、考核以及薪酬管理负责组织子公司高层经营班子的业绩考核负责组织外派人员的考核负责组织集团内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划负责面向集团总部及子公司，提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导子公司在集团公司总体

18、人力资源战略框架下，负责子公司日常人力资源管理工作协助母公司对高层干部进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理人力资源管控体系归口部门：人力资源中心特别说明：中捷股份作为上市公司，集团对其管控体系权限界面应不违背上市公司有关规定，具体制度的实施可参考一般子公司规定灵活处理。20第20页，共34页。六、品牌管控体系核心权限界面划分集团总部集团与子公司的对外形象、外部信息公开宣传统一归口由总部进行管理负责统一集团总部与子公司的大型会展、品牌策划等活动；子公司协助集团公司进行对外信息的发布或按集团规定对外进行信息发布在集团总部的指导监控下，进行具体对外推广活动、策划活动等的实施品

19、牌管控体系归口部门：品牌中心特别说明：中捷股份作为上市公司，集团对其管控体系权限界面应不违背上市公司有关规定，具体制度的实施可参考一般子公司规定灵活处理。21第21页，共34页。七、信息管控体系核心权限界面划分集团总部总部的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即总部及各子公司所有重大信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室；统一规划总部总部与子公司之间的定期管理信息报告的收集、整理与上传下达；负责统一总部与子公司对外法务公共关系、重大突发事件、危机公关等事务等子公司根据集团的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理信息

20、管控体系归口部门：总裁办公室特别说明：中捷股份作为上市公司，集团对其管控体系权限界面应不违背上市公司有关规定，具体制度的实施可参考一般子公司规定灵活处理。22第22页，共34页。二、中捷集团总部对其他产业公司的管控体系-财务型管控房地产公司广告公司园林绿化公司汽摩配件琦星电子.23第23页，共34页。中捷集团总部对下属子公司的管控要点：三大职能管控线+信息管控线母子公司管控的核心经营计划管控体系财务审计管控体系人力资源管控体系战略管理风险控制运营协调职能支持信息管控线24第24页，共34页。一、经营计划管控体系核心权限界面划分中捷集团总部审批子公司总经理的年度目标经营责任合同审批子公司年度经营

21、计划负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。子公司在集团公司总体战略的框架指导下，制定本公司业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现签定子公司总经理年度目标经营责任合同负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析经营计划管控体系归口部门：战略投资管理中心25第25页，共34页。建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差（预警）；较重大的偏差（子公司高层领导来述职）；严重

22、偏差（向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责）上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改 偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施 注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。 经营计划管控体系的核心是要建立子公司业绩预警系统26第26页，共34页。二

23、、财务审计管控体系核心权限界面划分中捷集团总部负责公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及子公司财务总监的委派、考核；具有对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常、例外财务事项的处置权；分散融资，积极推动子公司融资积极性；根据业务发展需要，以上市公司的规范化管理要求加强子公司结算、信贷、资金调剂，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。负责审核子公司各项经营数据的真实性；负责对子公司进行常态审计和非常态审计，并对子公司审计的问题进行监控整改。子公司接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计积极配合总部的审计，并对问题积

24、极整改；财务审计管控体系归口部门：集团财务中心、审计中心27第27页，共34页。财务型管控的重点是内部审计，中捷集团母子公司远程审计管理监控的独特方法稽核审计母公司对子公司进行控制的重要手段是进行稽核审计，稽核由集团和子公司财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。尽职与胜任调查通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，

25、考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控 具体说明立体举报机制建立内部立体举报机制，母子公司内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题，无论真伪，内审中心应立即着手进行调查真相并对属实的情况进行处理28第28页，共34页。三、人力资源管控体系核心权限界面划分中捷集团总部指导子公司根据总部规范，建立统一的人力资源管理政策及制度负责审批子公司总经理、财务总监的任命、考核以及薪酬管理负责组织子公司内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划负责面向子公司，提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导子公司在公司总体人力资源战略框架下，负责子公司日常人力资源管理工作协助母公司对总经理、财务总监进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理人力资源管控体系归口部门：集团人力资源中心29第29页，共34页。四、信息管控体系核心权限界面划分中捷集团总部总部的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即