人力资源第四版董克用

1、第一章人力资源与人力资源管理概述第1节人力资源概述一、人力资源的含义（一）资源资源的含义：辞海资财的来源，财富创造的角度：为了创造物质财富而投经济学角度：社会财富的源泉入生产过程的一切要素自然资源、人力资源萨伊资源土地、劳动、资本马乐思生产要素劳动对象、劳动资料、劳动者熊彼特资源土地、劳动、资本、企业家精神现代经济学家资源土地、劳动、资本、信息、知识（二）人力资源人力资源的概念：约翰康芒斯1919产业信誉1921产业政府首次使用这词彼得德鲁克1954管理的实践人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源中最富有生产力；最具有多种才能，最丰富的资源，这种资源是“人”，具有一些管理者必须考虑的特性，且

2、只能自我运用。管理职能：管理业务、管理经理人员、管理员工及其工作我国最早使用这概念的是毛泽东1956中国农村社会主义高潮西奥多舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论（人力资本是体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的，以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，通过投资而形成）哈比森作为国民财富的人力资源人力资源是国民财富的最终基础根据研究的角度，可分为两类：从人的角度出发，称为：“人员观”（1）是指一定社会区域内所有有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄人口的总和（2）企业内部成员及外部的顾客等人员（为企业提供直接或潜在服务（3）指能够推动社会和经济发展的具有智力

3、和体力劳动能力的人员（4）指存在于人体的智力资源（进行生产或提供服务，推动经济和社会发展的劳动者能力）（5）指人拥有的“共性化”要素和“个性化”要素以及“情绪化”要素的结合从能力的角度，称为“能力观”（1）能够推动经济和社会发展的劳动者的能力（2）国家、经济、组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值、实现相关目标的所有以人为载体的脑力和体力的综合（3）一定时期内组织中的人所拥有的，能支持组织目标实现的体力和脑力的总和（4）特定组织所拥有的的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力总和（5）劳动过程中可以直接投入人的能力和基础素质，包括身心素质（6）企业员工所拥有并自主支配使用的协

4、调力、融合力、判断力和想象力（彼得德鲁克）人力资源解释的要点：（1）本质是人所具有的脑力和体力的总和（劳动能力）（2）要对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源（3）能被组织所用三、人力资源与相关概念（一）人力资源和人口资源、人才资源人口资源是一个国家或地区所拥有的人口总量，是一个最基本的底数，表现为人口数量人才资源是一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能、在价值创造过程中起关键过重要作用的那部分人本质的不同：人口资源和人才资源是人，人力资源是智力和体力，人口资源是数量概念，人才资源是质量概念，人口资源数量是最大的，是人力资源的数量基础（二）人力资源和人力资本资本和人力资本资本的定义

5、:资本家的生产资料和雇用工人的货币经营工商业的本钱牟取利益的凭借马克思能带来剩余价值的价值人力资本的定义：“人力资本之父”西奥多舒尔茨认为人力资本是劳动者所具备的能力,通过先天遗传获得的，由基因决定2.后天获得的，由个人经过学习形成，读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。人力资本的投资形式:教育和培训、迁移、医疗保健人力资本投资决策考虑的因素:收益、成本人力资源和人力资本的关系两者的联系：都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人的智力和体力。人力资源理论以人力资本为依据；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在

6、研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用产生的两者的区别：在社会财富和社会价值的关系上：人力资本强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。与社会价值是由因索果的关系。人力资源劳动者拥有的智力和体力对价值创造起重要贡献作用，与社会价值是因果溯因的关系。研究问题的角度和关注的重点：人力资本是通过投资形成的存在人体中的资本形式，从成本收益的角度来研究，关注的重点是收益问题。人力资源将人作为财富的来源看待，从投入产出的角度来研究，关注的重点是产出问题。计量形式：人力资本从生产活动的角度看，和流量核算相联系（经验的积累，技能的增进，产出量的变化和体

7、能的损耗）从投资活动的角度看，和存量核算相联系（投入教育培训、迁移和健康资本在人身上的凝结）四、人力资源的特征黄英忠1）不可剥夺性2）生物性3）时代性4）能动性5）时效性6）再生性7）智力性与知识性张德1）生物性2）能动性3）动态性4）智力性5）再生性6）社会性刘昕1）能动性2）社会性3）开发性4）时效性萧鸣政1）社会性2）内涵性3）无形性4）不确定性5）并存性6）系统协调性7）生活性8）可控性9）时效性10）能动性11）变化性与不稳定性12）再生性13）持续性14）独立性15）内耗性16）主导性付亚和、徐芳1）是活的资源2）是创造利润的主要来源3）是战略性资源4）是可以无限开发的资源概括：能

8、动性时效性（说明人力资源无法储存）增值性社会性（受时代和社会因素的影响）可变性（表现在人力资源生成的可控性）可开发性（具有投入小、产出大的特点，人力资源是效益最高的投资领域）第二节人力资源管理概述一、管理及相关问题（一）管理的含义“科学管理之父”弗雷德里克泰勒：“管理”就是确切地知道你要别人干些什么，并注意用最好、最经济的方法去干管理过程学派哈罗德孔茨：“管理”就是设计和维护一种良好的环境，使人们能在集体内一道工作，以求有效地完成既定的目标决策理论学派赫伯特西蒙：管理就是决策，强调决策要贯穿于管理的全过程和所有方面。系统管理学派以系统论为基础，认为：管理就是系统的观点对组织或企业进行系统分析、

9、系统管理的过程。数量管理学派：管理就是利用数学模型和程序系统来表示管理的计划、组织、控制、决策等职能活动的合乎逻辑的过程综合观点后，管理的含义：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。管理活动的要点：管理活动是在特定的环境下进行的，要受到组织内外部各种环境因素的制约（外部环境的影响：国家的法律政策，顾客的需要内部环境的影响：组织内部人员状况、技术水平、信息程度、资金状况）管理的对象是组织所拥有的各种资源（有形的资源：人力资源、资金资源、物质资源无形的资源：信息资源、技术资源、文化资源、时间资源）管理过程是由一系列相关职能

10、组成的管理要实现既定的组织目标，要为组织目标的实现服务，是一个有目的、有意识的活动过程。管理要以最有效的方式来实现目标，这也是管理的价值所在。二、人力资源管理的基本问题（一）人力资源管理的含义怀特巴克1958年人力资源职能首次论述人力资源管理概念的分类：从人力资源管理的目的出发，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。（通过各种技术方法、管理功能，有效运用人力资源达成组织的目标）从人力资源管理的过程或承担的职能出发，把人力资源看成一个活动过程（是负责组织人员的招聘等活动，已达成个人与组织的目标，全过程管理）揭示了人力资源的实体，认为它是与人有关的制度、政策（.策，.制度）从目的、过程等方

11、面出发综合地解释（运用现代化科学方法，进行培训、协调人与事的关系，为了实现战略或经营目标.）人力资源管理的含义：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。人力资源与人事资源的区别：人力资源管理和人事管理之间是继承和发展的关系，人力资源管理是对人事管理的继承又是人事管理的发展人事管理：管理视角视员工为负担、成本管理目的组织短期目标的实现管理活动重使用，轻开发管理内容简单的事务管理管理地位执行层部门性质单纯的成本中心管理模式以事为中心管理方式命令式、控制式管理性质战术性、分散性人力资源管理：管理视角视员

12、工为第一资源管理目的组织和员工利益的共同实现管理活动重视培训与开发管理内容非常丰富管理地位战略层部门性质生产效益部门管理模式以人为中心管理方式强调民主、参与管理性质战略性、整体性（二）人力资源管理的功能余凯成（1997）认为，功能有：获得、整合、保持和激励、控制和调整、开发。人力资源管理的功能指它自身应该具备或者发挥的作用人力资源管理的职能指它所要承担或履行的一系列活动人力资源的功能：吸纳、维持、开发、激励（吸纳是基础，激励是核心，开发是手段，维持是保障）在企业实践过程中，被概括为：选、育、用、留（三）人力资源管理的目标美国的目标:保证适时雇用到组织所需要的员工最大限度挖掘员工潜质留住能帮助组

13、织实现目标的员工，排除无法对组织提供帮助的员工确保组织遵守政府有关人力资源的法令和政策。阿姆斯特朗:员工来实现公司的目标把促成组织的成功当做自己的义务建立人事方针和制度寻求人力资源管理方针和企业目标的统一企业文化合理时，人力资源管理方针要支持，反之，要使其改善创造理想的组织氛围创造灵活的组织体系提高员工上班时间和职能分工上的灵活性提供工作和组织条件维护和完善员工队伍以及产品和服务萧鸣政（2001）：保证组织人力资源的需求得到最大的满足最大限度开发和管理组织内外的人力资源维护和激励组织内部的人力资源张德:取得最大的使用价值发挥最大的主观能动性培养全面发展的人从最终目标和具体目标来理解:人力资源管

14、理的最终目标是要有助于实现企业的整体目标，具体目标:保证价值源泉中人力资源的数量和质量为价值创造营建良好的人力资源环境保证员工价值评价的准确有效实现员工价值分配的公平合理。人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。价值源泉是源头和基础，价值创造是最关键的环节人力资源管理的目标:通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效地开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。（四）人力资源管理的基本职能及其关系人力资源管理的基本职能美国人力资源管理协会的职能划分：人力资源规划、招募和甄选人力资源开发薪酬和福利安全和健康员

15、工和劳动关系人力资源研究美国培训和开发协会:组织和工作设计人力资源规划人员甄选和安排人事研究与信息系统薪酬福利员工帮助工会/劳动关系培训与开发组织开发萧鸣政（2001）：人力资源的规划职位分析和人员分析人员配置招聘录用人员维护人员开发赵曙明（2001）:预测、分析和计划人员需求计划的制定组织人力资源所需的配置评估员工的行为员工薪酬计划工作环境的改善建立和维护有效地员工关系郑晓明（2005）:获取整合保持和激励控制和调整开支刘昕（2014）:组织结构与职位分析人力资源规划与招募员工甄选培训与开发绩效管理薪酬福利员工关系管理彭剑锋（2014）:人力资源战略规划职位管理系统构建与应用胜任力系统构建与

16、应用招募与配置绩效管理薪酬管理培训与开发再配置与退出员工关系管理知识与信息管理人力资源管理基本职能:人力资源规划（对人力资源需求做出预测，根据结果制定计划）职位分析与胜任素质模型（对组织内职位的工作内容和工作职责进行界定，确定任职资格）员工招聘（招募、甄选、录用）绩效管理（根据既定的目标对员工的工作结果做出评价）薪酬管理培训与开发职业生涯规划和管理员工关系人力资源管理基本职能之间的关系第3节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的含义徳瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次提出战略性人力资源的概念:人力资源的层次战略层、管理层、操作层战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管

17、理政策和总体目标；管理层指如何获取和分配人力资源；操作层是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。盖斯特认为战略性人力资源管理的目的在于确保:人力资源管理应和组织战略及其战略需求结合不同领域和层次的人力资源管理能够一致，并结合起来不同人力资源管理应能被直线经理和一般员工所接受、采用，并贯彻到工作上。舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组织战略所必需行为的一切管理活动划分了层面：哲学政策程序实务流程（5p模型）赖特和麦克马汉定义:为了使组织能够实现其目标，所规划和采用的人力资源实务和活动的模式。定义含义：人力资源是企业获取竞争优势的主要资源之一人力资源政策、流程和实务是组织借助人

18、力资源获取竞争优势的主要方法人力资源是一套系统模式人力资源人力资源管理实务及模式都要以服务组织战略为目的。定义：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。二、战略性人力资源管理的基本特征战略性战略性是战略性人力资源管理最根本的特征。体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配人力资源管理的目标不仅满足组织近期的发展需要，而且注重从人力资源的角度帮助企业培养核心竞争力，为企业的持续、稳健发展提供人力资源支持。系统性企业为了获得竞争优势而设计的人力资源管理政策、制度与管理实践等构成一个系统。体现在以系统论的观点看待人力资源管

19、理。要求人力资源管理决策的系统性，更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。匹配性是战略性人力资源管理的核心要求。（纵向匹配指人力资源管理战略与组织战略的匹配，以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配，横向匹配指人力资源管理职能与组织其他管理职能间的匹配，以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配）动态性指人力资源管理的柔性和灵活性，也就是人力资源管理对组织内外部环境的适应性。组织的文化必须具备创新求变的活动。组织学习能力的获取成为人力资源管理一个重要目标。三、战略性人力资源管理的主要观点1.普适性观点权变性观点配置性观点阿瑟：人力资源管理模式的类别有：降低成本的人力资源管理模式提高员工

20、承诺的人力资源管理模式第2章人力资源管理的理论基础第1节人性假设理论麦格雷戈企业的人事：每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。因此，人性假设是人力资源管理的一个重要理论基础人力资源管理的最终目的是为了实现企业的整体战略和目标，目的的达成是以员工个人绩效的实现为基本前提。员工的个人绩效由工作能力和工作态度两个因素决定。激励理论就构成人力资源管理的另一个理论基础。一、X理论一Y理论麦格雷戈1957管理评论杂志发表了企业的人事提出了X理论一Y理论（一）X理论X理论的内容：大多数人生性都是懒惰的，他们逃避工作大多数人都缺乏进取心、责任心、大多数人都是以个人为中心的大多数人都是缺乏理智的

21、，容易受他人影响大多数人具有欺软怕硬的弱点，习惯保守大多数人干的工作都是为了满足物质与安全的需要只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任类似古代的性恶论，在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。（二）Y理论内容：大多数人愿意工作，愿意为社会、他人做贡献大多数人是愿意负责的，对工作、他人负责。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。人具有自我指导、自我表现控制的愿望，只要给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。一般人在适当条件下，不仅学会了

22、接受职责，而且学会了谋求职责所谓的承诺，与达到目标后获得的报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数。人具有独创性类似古代的性善论，以这一理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时达成个人目标，同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。约翰莫尔斯和杰伊洛尔施1970超Y理论观点:人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织,人们的需要和愿望有不同的类型。组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控

23、制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标努力二、四种人性假设理论埃德加沙因1965年组织心理学：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设（一）经济人假设相当于X理论，人是由经济诱因来引发工作动机的目的在于获得最大的经济利益经济诱因在组织的控制之下人以一种合乎理性、精打细算的方式行事人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求（二）社会人假设人际关系学派的梅奥提出，依据是霍桑实验，沙因总结:人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，同事间良好的人际关系，来获得基本的认同感

24、工业革命和工作合理化的结果，使工作变得无意义，因此要从工作的社会关系寻找工作的意义非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要（三）自我实现人假设相当于Y理论，亚伯拉罕马斯洛的需求层次理论中的自我实现需求、克里斯阿吉里斯不成熟成熟理论中个性的成熟也属于自我实现人的假设，总结：人的需要有低级和高级的区别，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻找工作上的意义人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性,能适应环境人们能够自我激励和自我控制，外部的激励、控制会对人

25、产生威胁，产生不良后果个人自我实现的目标和组织的目标是能够达成一致的（四）复杂人假设类似超Y理论，前三种假设不是绝对的，在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性，因此不能简单地相信或使用某一种假设每个人都有不同的需要和不同的能力，人的很多需要是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式一个人在组织中是否感到心满意足、是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系人们依据自己的动机、能力和工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应第2节激励理论一、激励的基本过程激励就是

26、激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的过程。是与人的行为联系在一起的，行为的形成过程：人的行为都是由动机决定和支配的，动机则是在需求的基础上产生的，在动机的支配下，人就会为了满足需求而表现出相应的行为。二、内容型激励理论（一）需求层次理论亚伯拉罕马斯洛1943人力激励的一种理论首次提出了需求层次理论，1954激励与个性进一步阐述，层次有：生理需求安全需求（人身安全、稳定的职业、退休后生活的保障）社交需求尊重需求（自我尊重和他人尊重）自我实现需求（是最高层次的需求，指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和自我的完善，成为自己所期望的人的需求）揭示了人类心理发展的一般规律，将需求层次看成机械

27、的固定上升，没有考虑人们的主观能动性。（二）ERG理论克雷顿阿尔德弗提出的理论，认为人的需求有：生存需求（心理与安全的需求，相当于生理需求和安全需求）关系需求（有意义的社会人际关系）成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）ERG理论和需求层次理论的区别：ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位ERG理论有“挫折一倒退”的机制。根据马斯洛与阿尔德弗的理论，管理者必须首先了解员工的哪些需求没有得到满足以及员工最希望满足的是哪些需求，然后针对性地去满足员工的需求，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。（三）双因素理论又称“激励一保健因素”理论，由弗雷德里克赫茨伯格提出激励因

28、素：使员工满意的因素往往与工作本身或工作内容有关（成长、晋升、责任、工作本身、认可、成就）保健因素：使员工不满意的因素大多与工作环境和工作条件有关（安全感、地位、与下属、同事、主管的关系、薪酬）保健因素与激励因素：保健因素是必需的，因素好的时候，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，而激励因素只会产生满意，不会导致不满，所以两个是彼此相对独立的双因素理论与需求层次理论：保健因素=生理需求、安全需求社交需求等较低的需求；激励因素=尊重需求、自我实现需求等较高级需求，解释问题的角度不同指导意义：能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，促使管理者在激励员工时去区分激励因素和保健因素，对于保健

29、因素不能无限制地满足，而要将它尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励的范围。（四）成就需求理论大卫麦克利兰提出的。结论：权利需求（对他人施加影响和控制他人的欲望，是决定管理者取得成功的关键）归属需求（与他人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求，是保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一）成就需求（人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望）指导意义：在人员的选拔和安置上，通过测量一个人需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就需求，以提高生产率

30、三、过程型激励理论（一）期望理论维克多弗洛姆1964工作与激励激励力M=效价VX期望值E激励力表示人们受到激励的程度，效价指人们对某一行动所产生结果的主观评价，期望值指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计意义：要达到激励员工的目的，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要可行的，通过努力是可以实现的；及时对员工进行跟进，帮助员工实现目标；要对员工的绩效进行客观、公正的评价。（二）公平理论约翰亚当斯1956从人的认识角度提出的，以社会比较理论为基础，研究个人所作的贡献与所得的报酬与他人（或自己）比较之后的结果，及其对员工积极性的影响。人们会采取

31、六种方法来减少不公平感改变投入（工作的数量和质量、技术水平、努力程度）改变报酬（增加报酬达到平衡）改变对自己投入和报酬的知觉改变对他人投入或报酬的看法改变参照系（同事、同行、领居）选择离开意义：（1）影响激励效果的有报酬的绝对值也有报酬的相对值（2）激励时应力求公平（3）在激励过程中应注意对激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观（要认识到绝对的公平是不存在的不要盲目攀比不要按酬付劳）。为了保证薪酬体系的公平合理，是薪酬体系的设计是薪酬的支付，要与绩效考核挂钩程序公平是指员工对用来确定结果的程序和方法的公平性的知觉。莱文瑟尔提出判断程序公平的规则:一致性规则避免偏见规则准确性规则可修正规则代

32、表性规则道德与伦理规则四、行为改造型激励理论主要研究如何改造和转变人的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。（一）目标设置理论埃德温洛克1968提出的激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度两个因素，目标的明确度是指目标能够准确衡量的程度，目标的难度是指实现目标的难易程度目标设置理论的前提:员工认可并接受这一目标意义：体现在绩效管理方面，在制定员工绩效目标是要注意的问题:目标必须要具体明确目标要有一定的难度制定目标时要让员工一起参与（二）强化理论斯金纳以巴普洛夫的条件反射论、华生的行为主义和桑代克的尝试错误学习理论为基础，1938有机体的行为提出的含义:指的是对一种行为的肯定或否定的后果

33、（报酬或惩罚），它至少在一定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生。强化理论特别重视环境对行为的影响作用，只要控制行为的后果，就可以达到控制和改变人们行为的目的。行为改变的方法:正强化（某种行为发生后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，从而增加这种行为今后出现的频率）负强化（通过撤销负面的结果来让个体保持某种行为，从而使人为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为）惩罚撤销（撤销某一行为原来存在的正强化，使行为逐渐降低重复发生的频率，最终消失）强化理论的行为原则：经过强化的行为趋于重复发生要依照强化对象的不同采用不同的强化策略小步子前进，分阶段设立目标及时强化正面强化意义：在于要建立

34、完善的绩效管理体系和奖惩制度，加强人力资源管理的培训活动五、激励理论的整合在人力资源管理的过程中，管理者与人力资源管理者需要给员工创造“机会”高成就需求的人，要设法帮助他们做到“人-岗”匹配，让他们能够去从事自己感兴趣的工作要注重职位设计，灵活运用工作专门化、工作轮换、工作扩大化与工作丰富化等多种手段与技术建立科学的绩效管理体系，帮助员工设计合理的目标；高度重视绩效跟进；建立客观的绩效评价标准与系统；绩效评价后，一定要根据员工的绩效表现，给予公平的组织奖励；进行奖励时，要考虑员工的主导需求能力是员工绩效的重要决定因素之一。加大对员工的培训与开发力度，以不断提供员工的能力。第3节人力资源管理的环

35、境一、人力资源管理环境的分类与辨认（一）人力资源管理环境的分类人力资源管理的环境，指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素按照环境的稳定与否：静态和动态环境按照环境与人力资源管理的关系：直接环境（具体环境）和间接环境（一般环境）按照环境的内容：物理环境和非物理环境从系统的角度：内部和外部环境（二）人力资源管理环境的辨认对人力资源管理环境的辨认，即对环境的分析和评价：是环境的复杂性，要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素数量的多少以及在这些因素在不同时期的相似程度的高低是环境的稳定性，辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的变化的大小二、人力资源管理的外部环境外部环境的分析从以下方面考虑：政治因

36、素政治因素主要包括一国的政治环境、政府的管理方式以及政府的方针政策等，政治环境指政治局面的稳定性1.政治环境的影响政治局面的稳定是企业生存的必要条件，有效地人力资源管理是企业正常运转的前提条件之2.政府管理方式和方针政策的影响从横向纵向的角度来分析：纵向的影响体现在政府管理方式和方针政策的连贯性和延续性方面；横向的影响是政府管理方式和方针政策的具体内容给企业人力资源管理活动带来的影响政府的方针政策对企业人力资源管理活动有一定的引导性和支配性（二）经济因素主要包括经济体制、经济发展状况以及劳动力市场状况等1.经济体制的影响经济体制是指一个国家经济运行的具体方式，集中体现为资源的配置方式，经济体制

37、的形式：一种是计划经济体制，另一种是市场经济体制计划经济体制：资源的配置是通过政府直接调配来实现的，企业没有决定权和控制权。市场经济体制：市场成为资源配置的主体，企业拥有相对独立的自主权2.经济发展状况和劳动力市场状况的影响经济体制是企业人力资源管理的外生变量，经济发展状况和劳动力市场状况就是内生的企业人力资源规划，很重要的一项就是企业未来的前景。人力资源供给的预测要考虑内外两个渠道，外部劳动力市场状况直接决定着外部的供给薪酬管理，当相应职位的劳动力供给小于需求时，薪酬就会上涨；反之，就会减少。招聘录用、辞退解雇也要考虑经济发展以及劳动力市场的状况（三）法律因素法律，就是对个人或组织的行为规范

38、及其相互关系所做的一种规定影响人力资源管理活动的法律：主体劳动法、劳动合同法、还有失业保险条例、社会保险法就业促进法、妇女权益保障法（四）文化因素广义的文化：相对自然而言，指人们在社会实践过程中所创造的各种事物的总和（物质的和精神的）狭义的文化：侧重精神方面指人们的观念形态（价值观念、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰）三、人力资源管理的内部环境（一）企业发展战略就是指“企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”是企业经营发展的最高纲领（二）企业生命周期从静态和动态的角度来理解：静态：在生命周期的各个阶段，由于内外部环境不同，企业具有不同特点，包括它的发展目标、组织结构、管理方式等

39、动态：只有当企业能够顺利地从一个阶段过渡到下一阶段，它才能持续生存发展下去企业的生命周期：创业阶段：重点是吸引优秀的人才并迅速开拓市场，领导危机：由专业的管理人员来进行管理，需要从内部选拔或外部招聘，人力资源管理招聘录用的职能这时就非常重要集体化阶段：目标是继续发展，就要制定明确的发展目标和方向，自主危机：基层人员受高层管理者控制较多，缺乏自主性，解决办法：进行分权，赋予基层更多的自主权，分权的基础是企业各项制度的规范和完备，人力资源而言，需要进行详细的工作分析需要建立完善的绩效管理体系规范化阶段：高层考虑战略性和全局性问题，日常管理由中层和基层管理者完成，文牍主义危机：大量的规章制度和复杂的

40、部门关系会导致官僚主义和部门利益的出现，妨碍企业决策的速度，降低灵活性，解决办法：人力资源管理加强企业文化建设，培育共同的价值观念，减少规章制度的数量，还要进行工作的重新设计，建立以流程为核心的工作程序合作阶段：为了配合企业文化的建设，培训与开发要强化对企业价值观念的灌输；为了有效地实施团队工作，薪酬管理和绩效管理要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行薪酬和团队绩效。再生需求危机：进行新的改革，从外部招聘新的管理人员，培训与开发需要给员工灌输危机意识，加大对绩效优秀者奖赏和对绩效不良者惩罚的力度。第3章人力资源管理者和人力资源管理部门人力资源管理者和人力资源管理部门的关系：从内容和形式的角度

41、来看，人力资源管理者是主体的内容部分，人力资源管理部门则是主体的形式部分。一、人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务所承担的活动：战略规划、雇佣与招募、培训与开发、薪酬、福利、员工服务、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录活动类别：一类是战略性和变革性的活动（战略的制定和调整、组织变革），另一类是业务性的职能活动（人力资源管理的职能），还有一类是行政性的事务活动（员工服务、福利发放、员工档案的管理）帕特里克赖特和加里麦克马汉研究表明人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的各类活动，其投入的时间和具有的附加值并不是正相关的二、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色美国国际人力资源管

42、理学会：业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家戴夫乌尔里克：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者三、人力资源管理的责任所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。人力资

43、源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任体现在：制度制定与制度执行的关系监控审核与执行申报的关系需求提出和服务提供的关系四、人力资源管理部门的绩效评价人力资源管理部门的绩效：一方面是要对其本身的工作进行评价，另一方面是衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。意义：可以使企业的高层和其他部门更加直观、具体地看到人力资源管理部门的工作业绩以及对企业经营业绩的贡献，有助于强化对人力资源管理的

44、重视，提升人力资源管理在企业中的地位。评价人力资源部门本身的工作由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资

45、源有效性指数；人力资源指数问卷。人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介变量有：工作满意度；组织承诺人力资源有效性指数：由杰克菲利普斯研究开发，得出人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。指标有：人力资源部门费用/总经营费用、工资总支出/总经营费用、福利总成本/总经营费用、培训开发成本费用/总雇员数、缺勤率、流动率。人力资源有效性指数：总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东、股本总数人力资源指数问卷：由舒斯特设计。作用在于它为组织的人力资源管理提供了非常实用的基础，不仅能说明企业人力资源绩效，而且能反映企业的环境气氛状况。(3

46、)工作满意度：工作描述指数：工作本身、管理监督水平、工资支付水平、晋升机会、同事关系明尼苏达满意度问卷：由韦斯、戴维斯、英格兰和洛夫奎斯特编制而成(4)组织承诺：指员工对组织的认同和投入程度。通过以下方面表现出来：是希望加入某个组织是愿意保留某个组织的成员资格是信仰某个组织的价值观并接受组织的目标是愿意为组织利益做出自己的贡献五、管理者的角色及技能亨利明茨伯格提出：1、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。3、决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色罗伯特卡茨提出：技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要

47、能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工作人员，供应商打交道等。概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例如，决策能力，整体把握能力等。第4章职位分析与胜任素质模型第1节职位分析概述一、职位分析的含义含义：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括职位分析的结果：职位描述、职位规范通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做

48、什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？二、与职位分析相关的概念行动(action)：工作活动不便再继续分解的最小单位任务(task)：工作活动中为达到某一目的由相关行动直接组成的集合，从事事情所做的描述职责(responsibility)：某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合岗位(position)：由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合职位（job）：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合职位族（jobfamily）:企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群职业（occupation）：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合职业生涯（career）：个人在其工作生

49、活中所经历的一系列职位、工作或职业三、职位分析的目的与作用（一）职位分析的目的目的：需要对该职位进行科学、客观的分析，形成职位说明书。组织期望、管理人员传递员工自我知觉完全一致（管理者与员工就能正确理解该职位，才能保证组织期望得以贯彻与实施）（二）职位分析的作用职位分析为其他人力资源管理活动提供依据为人力资源规划提供了必要的信息（通过职位分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息，任职资格的要求有助于企业进行人力资源的内部供给预测）为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮

50、助职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为（以帮助员工自觉寻找工作中存在的问题并圆满实现职位对企业的贡献）有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位（有助于公司人力资源管理职能真正上升到战略地位）有助于提高企业的协调效应第2节职位分析的具体实施一、职位分析的时机新成立的企业。战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。建立制度的需要。企业没有进行过职位分析。二、职位分析的原则：系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原则三、职位分析的步骤（一）准备阶段（1）确定职位分析的目的和用途。（2

51、）成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导职位分析人员外部的专家和顾问（3）对职位分析人员进行培训。（4）做好其他必要的准备。（二）调查阶段（1）制定职位分析的时间计划进度表。（2）根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。（3）搜集工作的背景资料。（4）搜集职位的相关信息：工作活动工作中的人的活动在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求获得渠道：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典、以往分析资料（三）分析阶段整理资料审查资料分析资料（四）完成阶段编写职位说明书。对整个

52、职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。四、职位分析的方法（一）定性的方法访谈法：是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。注意的问题:要对访谈人员进行培训要慎重选择访谈对象要合理安排访谈要熟练掌握访谈技巧优点:能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点:被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型:个别访

53、谈法、集体访谈法非定量问卷调查法:通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点：能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点：设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。观察法：由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要

54、是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。4关键事件技术（CIT）：是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的范围及努力程度的评估操作步骤：（1）把每一关键事件打印在卡片上。（2）让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。（3）对类别予以明确的概括和定义。（4）资格条件比较。工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料

55、的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐工作实践法：指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作（二）定量的方法1职位分析问卷法（PAQ）:由麦考米克设计，利用清单的方式来确定工作要素的方法包括了6个方面：信息投入脑力过程体力过程同他人的关系工作环境其他特点6个维度：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。优

56、点：将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。缺点：对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；无法体现工作性质的差异；可读性差，不易理解。2管理职位描述问卷（MPDQ）:由沃尔特托尔诺和帕特里克平托编制的，专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：人员管理计划和组织决策组织发展控制代言人协调咨询行政管理优点：专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。3通用标准问卷（CMQ）：由罗伯特哈维编制

57、，弥补之前问卷的不足，应用了最新的测量理论。评定方式:接受管理和实施管理知识和技能语言的运用利用视觉信息或其它感觉信息管理与业务决策内部联系外部联系优点：不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；分析结果可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；更加行为化、具体化，更容易进行评定；所使用的语言对评定者的要求较低。缺点：如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。4.O*NET系统：由美国劳工部组织开发，将工作要求和任职者特征结合在一起，是工作导向的职位分析和任

58、职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，还能体现职业的特定要求，霍夫和奥斯瓦尔德：O*NET系统是职位分析领域的一大进展5职能职位分析法（FJA）美国劳工部的FJA系统：目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。工作职能：数据、人员、事务法恩的FJA系统：在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面两者的区别：后者后者依据信息、人员和事务对工作进行分类、还考虑四个因素：执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高;执

59、行工作时所要求的口头及语言表达能力如何还要确定工作的绩效标准及工作对任职者的培训要求6弗莱希曼职位分析系统法：能力是引起个体绩效差异的原因7职位分析计划表法（JAS）:是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（OAI）、职位要素调查表（JEI）等第3节职位说明书的编写职位说明书应包括的内容：职位描述（TRDs）:反映职位的工作情况职位规范（KSAOs）:反映了职位对承担这些工作的人的要求一、职位说明书的主要内容具体项目：职位标识包括：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点职位概要：用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责履行职责：就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。要注意的问题：（1）要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。（2）要准确地使用动词职责排列的原则：（1）按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列（2）按照各项职责所占用的时间多少进行排列业绩标准：就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求工作关系：指某一职位在正常工作的情况下主要