集团治理模式

1、集团治理模式低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail: mengyingmy2001qq: 282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于

2、咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。公司治理 - 公司总部的明确功能领导 - 这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要控制 - 对公司实施整

3、体管理必须保留一些控制功能共享的服务 - 主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或应保持一致性的项目。集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。根据公司整体业务的性质和这些业务间的内在联系因此，集团公司总部应侧重于主要的增值活动集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中

4、服务的职能 提供 “公共事业” 型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才 发展公司文化 确定和发展公司文化制定和管理公司变革描述例子I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务 买/卖业务内部创造新的业务通过投机创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继

5、任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联 服务可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部才能为整个公司带来增值是否类型/风格战略开发者战略控制者财务控制者管理重点 / 集团公司的能力业务组合管理业务单元的管理 / 运作协同性的创建集团总部集团公司拥有的技能及资源子公司用来管理/改善子公司的的技能及资源定义公司中心管理定义对于单个业务的关键成功要素环境影响行业（吸引力，机会）影响来源：Corporate-Level Str

6、ategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 集团总部与子公司的“切合度” 集团公司主要能力与子公司需求之间的最佳切合成功失败对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合”业务单元评估 公司中心角色定义 人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/ 整合的程度决策制定的重要性/ 风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模把低估的业务放入投资组合，然后扭亏

7、为盈 只在例外的时候干预确保达到目标 在适当的时间和价格出售业务制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展主要是检查业务进展并建议进一步的行动 承担高级职能以支持业务部门 参与协调各部门关系，获得协同效应 倡导并领导大部分投资和改进项目 每月检查财务和运营指标，做关键的决定 财务控制战略设计战略控制运营者描述 (例子)角色 总部角色模型 主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 )很高的个人影响力没有关联影响共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 没有共

8、享服务战略控制财务控股运营者较少基于战略相关性，技能传递的投机收购 许多收购：基于战略相关性，业务创造 持续收购较少基于降低成本，地域扩张的收购 总部审阅业务部门的战略计划和目标 共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应 很高程度的共享服务较少出售业务较少出售业务持续出售业务很少出售业务总部监测关键的战略/财务指标 总部监测多个财务/运营指标 从上至下制定目标总部经常检测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费 总部严格控制财务指标 从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费可以位于总部和业务部门可以位于总部和

9、业务部门 位于总部I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法财务控制型案例Thermo Electron的组织架构ThermoElectronThermo TrexThermedics Thermo TrekThermoTtrraechThermo FibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo 电力ThermoBioThermoEurotechT

10、hermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司业务集团业务单元财务控制型案例Thermo Electron各组织的关键角色和责任提供小公司无法获取的资本渠道为想找“大型合作伙伴”的客户提供了保证协调不同分支机构之间的交流（例如，专业研讨会，岗位轮换）保持Thermo Electron的文化特性以向外部市场分拆为原则某些集团系根据所有权结构组成的非正式的协调机制促进了知识共享岗位轮换促进了协调单元主管参与其

11、他单元的董事会以增进协调根据章程有高度的自治性，并为自己的业绩负责独立的董事会负责公司的战略由于公司上市，具有高透明度和高能动性多层分拆：从大公司中派生出小型业务由激励机制推动的合作（例如，由个人及集团业绩决定的奖金）及多重角色（如总裁/首席执行官参与其他公司的董事会）在业务单元与核公司总部间没有业务群结构角色及责任评注公司业务集团业务单元战略设计型案例HP的组织架构公司业务集团业务单元董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应

12、用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道战略设计型案例HP各组织的关键角色和责任资本分配共同价值和品牌管理战略关系某些共用服务主持公司研发向“持股公司”模式演变认识到业务集团间的低协同度，正逐渐减少参与制定子公司的战略损益责任/业绩合同持有者战略开发及业务单元规划共享服务平台，研发/革新协调损益责任与客户/市场相联系对下属的业务单元而言，是其“公司总部”角色及责任评注公司业务集团业务单元战略控制型

13、案例GE的组织架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统 全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发公司业务集团业务单元总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司战略控制型案例GE各组织的关键角色和责任制定进取的业务目标战略指导领导人才开发对业务干预十分有限明确形成并推广一系列重点高增值业务典范(例如，6个西格码）人员精练对业务单元透明积极构建和重构业务单元，以实现业绩目标通过专业研讨会及委员会推广最佳范例损益

14、责任与客户/市场相联系实现业绩GE首要的业绩单元：“第一线”高度自治角色及责任评注公司业务集团业务单元运营型案例联合利华的组织结构董事长食品家庭与个人保健产品主管财务人力资源战略与技术职能主管工业业务集团Diversey Lever成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运营公司运营公司各国公司公司业务集团业务单元运营型案例联合利华各组织的关键角色和责任制定综合性的公司目标在公司内部就重点资源及分配达成一致商定并监督业务集团的战略和计划寻找并利用规模及范围所带来的机会人才开发领导产品管理

15、/开发公司总部内的董事长全面的损益责任制定未来的公司战略决策及分配资源时考虑到当地市场的情况执行公司战略保留业绩合同组织的核心组成部分损益责任客户/市场相互联系高度自负盈亏根据地理位置，产品和客户市场，划分业务集团角色及责任评注公司业务集团业务单元目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法确定集团整理模式的方法对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123整理集团现有业务单元清单确定评估业务重要性和赢利能力的标准收集各业务单元数据并对其进行评估根据评估结果对业务进行分类确定对各种类型下属公司的干预程度确定不同业务的治理模式与管理层讨论以

16、确认根据不同业务治理模式，确定集团总部的功能对各种模式下集团总部功能的内容及实现程度进行描述重要性与集团的使命、战略目标的一致性对集团目前或/和潜在的利润贡献.?盈利能力净资产收益率标准公司A公司B公司C公司D不重要重要不重要重要不重要重要不重要重要低高低高低高低高确定重要性及盈利能力的评价标准，并据此对各业务单元进行评估对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123示意重组或建设以实现价值按一定的目标里程碑来密切跟踪观察但主要是放手让业务单元自己管理寻找机会大力改善或彻底放弃高价值的行业横向比较值低很差盈亏平衡很好 目前利润水平（净资产收益率）业务单

17、元对集团的重要性房地产？建材？高科技？金融？贸易？酒店？新业务领域？示意ABCD对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类ABCDA：宜充分放权管理的公司B：需设定目标并跟踪监控的公司C：需密切控制的公司D：寻找机会退出的公司对不同类型的下属公司确定不同的干预程度对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123示意集团控股的类型 不同控股方式运营者战略性控制型运营方面战略性计划战略性导向财务面要求达到的集团干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能

18、共享业务系统决策的重要性/ 风险/时间限度机构的成熟度业务绩效行业动态业务类型组合组织结构协同绩效规模ACBD财务控制型战略设计型对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123集团总部根据公司的业务协同程度及要求达到的集团干预的程度确定对下属各类公司采取不同的管理模式示意确定集团本部在不同管理模式中的功能战略投资决策业绩监控运营者战略控制领导开发和实施启动和管理投资项目质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批准财务控股做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标非常情况下才介入按（利润）底线管理业务战略设计提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配业务资源提出/批准收购/撤资在批准前检查战略投资的业务逻辑性根据业务逻辑审批有战略意义的决定监控计划的实现和主要举措及项目的结果监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123示意确定集团本部在不同管理模式中的功能（续）人事管理融资协调资源共享解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题执行/管理