竞争情报分析方法概述

1、竞争情报分析方法概述一、市场维的分析方法竞争对手所处的市场环境，可以划分为三个层次：宏观、中观和微观。宏 观环境包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观环境即指产业环境；微观 市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。宏观市场环境的分析方法政治及国家风险分析(Political and country risk analysis)该方法用于评估企业在国外运作的风险类型(如：资产、营运、赢利能力、 人员等)与程度。对于跨国经营的企业来说，所处国家的政治、经济、法律制 度，将对其产生很大的影响。因此，假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，并 且所属行业受所在国的政治、经济影响很大，比如石油开采业，就可

2、以考虑对其 进行政治及国家风险分析。该方法的实施过程是，首先通过文献检索、个人访谈 等获得所需原始数据，然后对这些历史的和现实的数据进行分析，得出结论。应用范围和评价：政治及国家风险分析是一种成本高、耗时长的分析方法， 主要用于受所在国政治、经济影响较大的跨国经营的竞争对手的分析。这种方法 的局限性是分析人员通常采用自己的标准评价，得出的结论往往因人而异。另外 一旦所在国发生权利更迭，数据会迅速变化。PEST分析该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。这里的外部环境 即政治(Political) 经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological) 环境

3、。政治环境的变化包括国内政治环境的变化、发生的重大国际事件、政府变 革、权利转移以及一些具体的立法和规章制度的变化。经济环境的变化包括经济 周期的影响、世界贸易方式的变化、汇率和商品价格变化、资本市场、劳动力市 场的变化以及经济对供应商的特定用户群的影响等。社会环境的变化包括人口统 计上的变动、人们的品味、习惯的变化以及对环境和可持续发展的关注等。技术 环境上的变化包括技术变革对产品、工艺、分销渠道的影响等。应用范围评价：PEST分析不是一种严格意义上的分析方法。它只是为某一 特定企业回顾外部环境的变化提供了一种宽泛的框架，具体如何应用也无一定之 规。但是，抓住变革的转折点是PEST分析的关键

4、。因为只有找出这个转折点之 后，才能区分出变革前后对企业不同影响，而这正是PEST分析的意义所在。进 行竞争对手的PEST分析，需要搜集有关竞争对手大量的方方面面的信息。因为 PEST分析的效果与所付出的努力和时间是成正比的。中观市场环境的分析方法任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影响 是非常明显和直接的。五种力量模型(Five forces model)描述推动企业竞争的五种基本力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代品 的威胁、进入威胁及现有竞争对手的竞争。应用范围和评价：该方法采用结构化的方式来评价企业，识别竞争对手，可 作为其他深入分析的基础。但是它的局限性在

5、于建立在产业经济结构是竞争的根 基的基本假设基础是，而且还要认为地划定产业间的边界。产业细分化(Industry segmentation)用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其细化的标准通常是产品类别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。产业细分化是实施聚集战略的要求。对于那些目标广泛的竞争对手，进行产 业细分化分析，可以了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处，避 免触及其强势之处。另外，也可以尽量把不具有吸引力的产业细分留给竞争对手。应用范围和评价：使用市场细分化方法可以识别机会，识别未来的盈利点和 遭受打击的领域。但它受到选择细分标准的局限，而且只是参与竞争的部分步骤。 这个

6、方法实施起来时间和费用都适中，数据一般可通过案例研究、个人访谈和文 献检索获得。产业情景分析(Industry scenarios)该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种情景， 企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。它的基本过程式：辨识可能影响产业结构的不确定性因素;确定驱使这些不确定性的因果性要素就没一重要因果性因素作一系列合理的假设；综合各要素的假设形成内部连贯的情景分析每一情景中占优势的产业结构确定每一情景中竞争优势的来源预测每一情景中竞争对手行为。该过程可能要经过多次反复。应用范

7、围和评价：产业情景分析一般用于这样几种情况：缺乏足够的证据支持一 项预测或方案时；问题本身充满了不确定性时；企业处于一个新兴的产业或所属 产业处于巨变期时。采用产业情景分析，能使管理层的反应更灵敏，以适应产业发展的要求，但 是这种方法耗费时间较长、成本较高，而且其所依赖的假设条件还处于变化之中， 势必影响结果的可靠性。因此，该方法用于短期预测有一定的可靠性，用于长期 预测的准确性较差。另外，该方法虽具有一定的客观依据，但更多地依赖于分析 员对数据源的假设，因此受分析员价值取向的影响，带有主观性。战略组分析(Strategic group analysis)识别产业内可划分出的不同企业组群，每一

8、战略组内的企业是同类的，表现 为采用相似的战略，有相似的管理系统；它们倾向于被相同的竞争行动和外部事 件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之间 则是异类的。因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。当一个公司选择了某 个特定的战略组，它就选择了组内的所有成员作为自己的竞争对手。应用范围和评价：战略组分析是一种快速、廉价、便捷地了解主要的竞争对 手的方法，但是去缺陷也是显而易见的，即对战略组的划分可能流于表面，而且 忽视了产业外的公司。但正是来自产业外的公司的竞争，易被忽视，从而给公司 造成重大损失。技术评价(Technological assessment)用于掌握

9、行业中技术上的关联及其变化。技术变革是竞争的主要驱动之一。技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。跟踪行业中关键的技术 驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。应用范围和评价：长期地跟踪技术的发展变化，从而预测未来技术的走向。实施起来成本高，时间长。一般是通过直接实地观察、参与性调查和检索数据库 来获得数据源的。专利情报分析(Patent analysis)是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工 及组合，并利用统计方法和预测功能使这些信息具有总揽全局及预测的功能。专利情报分析要经历一下步骤：分析用户(或自己)的需求检索专利信息选择专利分析方法

10、实施统计分析反馈调整应用范围和评价：专利情报分析主要用于分析和企业自身业务所属领域联系 紧密的专利文献。该方法可以用来预测未来技术的发展方向，确认技术上的主要 竞争对手，判断产业的竞争态势。此外，还可以获取有关的法律情报。其局限性 是受专利文献批漏技术信息的详实程度限制，一般还要与其他技术文献和竞争情 报源结合使用。微观市场环境的分析方法对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境，因此， 微观市场的分析是不可或缺的。利益相关者分析及基本假设评测(Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing)所谓利益相关者，一般

11、是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和 公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动可能影响着公司的利益。应用范围和评价：分析和评测影响企业目标实现或受企业目标影响的任何个 人或团体的目标。该方法主要用于反省利益相关者的行为，尽力去发掘其行为的 潜在原因，从而分析出可能对公司产生的影响。它的材料通常是通过个人访谈、 小组座谈和文献检索获得的，代表的是过去和当前的情况。这种方法所需时间不 长，实施成本适中，但却容易受到错误理解利益相关者行为的局限。客户满意度调查(Customer satisfaction)用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及 服务。客户满意度

12、是一段时间内特定客户群基于产品或服务的各种可视品质（如产 品品质、价格、寿命和规格等）和非可视质量（如品牌、企业的信誉度和行业整 体服务水平等）等客观性因素对产品或服务做出的综合主观评价。客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度以及企业产品和 服务的市场占有率，从而决定企业的赢利水平，同时也是指导企业改进产品及服 务的重要参考指标。应用范围和评价：客户满意度调查可以用于产品开发到售后服务的全过程， 该方法为开发和改进产品和服务提供了客观依据。其局限是受数据的准确性影 响。3）战略联盟（Strategic alliance）指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资

13、、 供销合同等）。战略联盟是在经济全球化的趋势下，联盟双方或多方通过企业间 合作，共享互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。同时也是竞争对手之间， 除了对抗以外可以选择的另一种行为方式。因此，战略联盟能够减少分割某一给 定市场的竞争对手的数量，使企业能够进入合资企业的市场，开发共同的技术标 准和产品配置。战略联盟创造了把企业习得的经验和知识进行跨产业和组织传播 的机会，这样就节省了多个企业进行开发新产品的成本和时间。应用范围评价:战略联盟用于同一产业价值链中的企业之间。结成战略联盟， 可以使联盟双方或多方实现技术、市场、资金资源的共享和风险共担，使一种双 赢战略。其局限性是受联盟的控制权问题困

14、扰，另外能否找到合适的伙伴也是发 展战略联盟的一个难题。战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技 能，开发和实施时间较长。4）市场信号（Marketing signaling）指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接 的暗示。市场信号主要包括以下几种形式：行动的提前宣告；在既成事实之后宣 告行动或结果；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自身行动的讨论和解释； 竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；战略变更的最初执行方式；偏离 过去的目标；偏离产业惯例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉讼等。应用范围和评价：这种方法通过监视竞争对手的行动，分析行动背后的意图

15、和动机等，起到早期预警指示器的作用。它要求连续监视对手的行为，一般是通 过文献、个人访谈和直接实地观察来实现的。这种方法的局限性是容易产生误解， 导致错误的方向。多点竞争分析(Multipoint competition)用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。进行多点竞争分析，要经历这样五个连续的步骤：掌握竞争对手多点竞争的能力，了解自己发动多点竞争的潜力；竞争对手比较总结，对整个竞争对手进行评估；评估多点竞争的证据，要列出一系列表格来确定这个市场确实发生了多点 竞争制定行动计划，作出明确的行动方案检测和评估多点竞争，对执行进行检测，对效果进行评估。应用范围和评价：多点竞争分析能够识

16、别出竞争者可能报复的领域，或者自身企业可以报复竞 争者的领域。它的局限性是忽视竞争者的动机和技巧。该方法耗时适中，成本不 高，数据来源于文献检索和个人访谈。PIMS分析PIMS的全称为Profit Impact of Market Strategy,即市场战略对哦利润的 影响，是由美国战略规划研究所收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其 顾客的数据，包括财富500强企业拥有的2746个业务部门500个变量的数据， 目标是辅助所参与的企业制定计划。应用范围和评价：PIMS最适用于分析在相对集中的市场中，主要竞争对手的 长期行为，并且为各种各样的竞争对手分析提供基础性的数据收集体系。该方法 开

17、发时间适中，实施成本也不高，使用起来灵活、多样。缺点是缺少组织上的变 化，准确性受数据库中收录的业务部门所具有代表性影响；容易偏重或低估某些 指标，如偏重于销售力量、生产能力、资本成本这类的有形指标，低估竞争对手 组织的灵活性和反应能力、未来的战略意图与目标等。此外，由于PIMS数据的 地域性强，因此在其他地区和国家应用时，首先应论证其分析假设、推导出的结 论在本地区是否适用。二、能力维的分析方法普拉哈德（Prahald）和哈默（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究 的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技 能和并未使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。各

18、个公司的资源和能力各不 相同，同一行业中的企业不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性 和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。分析竞争对手的资源和能力的方法，可以划分为三种类型：用于单一业务过程的分析方法，如定标比超、价值链分析单一和多元业务分析过程都可用的分析方法，如核心竞争力分析；用于多元业务过程的分析方法，如投资组合分析。用于单一业务过程的分析方法1）定标比超分析（Benchmarking）将任何本企业的业务活动（如售后服务）与 从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。基本步骤：确定定标比超的内容；选择定标比超的对象；搜集数据并进行分析找出差

19、距，确定行动目标；实施计划及评价应用范围和评价：定标比超分析的应用范围很广，涵盖了企业的所有商业 流程，企业的产品、工艺、管理、战略都可以进行定标比超。该方法的优点是简单易行，收效明显。其缺点是实施时间长，成本高，必须 有优秀流程作为参考。另外这种基于模仿的战略对于已掌握它们的竞争者来说是 透明的，而且成功的竞争者很少会止步不前，这样会陷于永无止境的追赶中。2）价值链分析和现场图（Value-chain analysis and field maps）用于分析一个企业的基本活动（指企业内外的后勤、运营、销售和服务）以及支持性活动（包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购）。竞争者价值链直

20、接按得差异是竞争优势的一个关键来源。分析竞争对手的 价值链，就是分析竞争对手的整个商业运作活动，从中形成一个对竞争对手的整 体的了解，测算出竞争对手的成本，了解其竞争优势，从而制定相应的竞争战略 战胜对手。另外，通过识别竞争对手价值链的变化，可以推断其竞争战略的变化。应用范围和评价：价值链分析和现场图是了解竞争对手或自身业务流程细节 的最佳方法。它可以全面反映一个企业的竞争优势是围绕企业价值的生产过程来 进行的，因此与企业生产价值无关的信息在分析过程中被排除掉了，从而将虚假 信息的影响程度降到最低，保证了分析结果的准确性。但不足时所需的实施时间长、成本高，分析所得出的某些企业的竞争优势无 法持

21、续保持，结果带有较强的主观性，有些数据难以获取。价值链分析的数据来源包括案例研究、个人访谈和文献检索。单一和多元业务过程都可用的分析方法1）核心竞争力分析（Core competence analysis）1990年，普拉哈德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司的核心 竞争力一文，认为核心竞争力是组织中的核心知识和技能，特别是关于如何协 调不同的生产技能和整合多种技术的知识和技能，是企业开发独特产品、发展独 特技术和创造独特营销手段的能力。它使企业在战略上与众不同。核心竞争力的形成有两种途径，一种是通过掌握核心技术得到实现，另一种 是优化企业的业务流程得到实现。因此，核心竞争力的分析就是要找到企

22、业的核 心技术或优秀的业务流程。为了准确地分析出企业的核心竞争力，一定要将企业 的远景设想和现实绩效联系起来。进行核心竞争力分析，目的是确定竞争对手独具特色的某项价值链活动，它 既能够为竞争对手创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。判断一项竞争力是否是核心竞争力，要抓住这样几个特点：核心竞争力具备充分的用户价值。即能够为用户提供根本性的好处或效用核心竞争力应具备独特性。即不易被竞争对手模仿和替代核心竞争力具备一定的延展性。应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品获服务的竞争力都有促进作用。只有符合这三个特点的竞争力才能视为核心竞争力。为了把核心竞争力应用于现有的和新的市场竞争中，普

23、拉哈德和哈默尔提出 了下面这个模型。纵轴表示现有的和新的核心竞争力，横轴表示现有的和新的市 场。这样得到了开发和分配核心竞争力四种可选方案，即填补空白、十年后领先、 空白领域和大商机。这个模型提出了动态规划的观点，尽管在这四种方案中没有 指出公司或产品象征性的进展。现有的核心竞争力十年后领先为了保持并扩大现有市场份额， 需造哪些新的核心竞争力大商机为参与最诱人的市场，需要培 养哪些新的核心竞争力填补空白若改进对现有核心竞争力的应用 有哪些可以增进我们现有市场地 位的商机空白领域通过创造性地重新部署与组合 现有核心竞争力，能够创造 哪些新产品或服务新 的现有的新的核心竞争力议事日程矩阵应用范围和

24、评价：该方法找到了企业保持持续竞争优势的基础，但是确定企 业的核心竞争力很难。关键成功因素分析(Critical/Key success factors)分析一个企业为了获 取成功所必须充分关注的几个方面。关键成功要素一一保证企业有优异表现不可或缺的几种技能要素。步骤：公司定位识别关键成功因素收集与竞争对手相关的数据信息使用多层面比较分析和重要性/绩效矩阵方法评估按照包括活动、需要支持、时间和资源在内的矩阵分布关系制定行动计划。 应用范围和评价：关键成功因素分析是可以把全部力量集中一点的快速、低成本的分析方法。 中小公司或新兴公司由于资源不足，不可能长线铺开，而将有限的资金、人员投 入到KSF

25、分析当中，可以使公司快速成长。该方法的缺点是分析结果经常是较肤 浅的、容易被模仿并具有一定的片面性。这是因为KSF分析只关注某项资源或能 力，会对公司管理人员产生误导，即只要掌握了某项或某些KSF，就能永葆优势。 这也是KSF分析遭到诟病的主要原因。关键成功因素分析的数据源一般来自于文 献检索和案例研究。反求工程(Reverse engineering)购买和分解竞争者的产品，从而了解其设计及构造原理，并估计出其成本及 质量。应用范围和评价：反求工程一般用于技术领先，自身企业又对其知之不多的竞争对手的产品。 它使了解竞争对手产品特性与成本的最佳方式，其缺点是耗时，有时成本也会很 高。财务报表分

26、析(Financial statement analysis)对公司的短期健康运营和长期资金来源进行评估。应用范围和评价：财务报表分析主要分析的是竞争对手的财务状况，包括其赢利能力、偿债 能力和资源配置效率，在把握这些数据的基础上与其竞争以及与竞争对手进行财 务上的定标比超。这种方法实施起来快速、方便，成本较低。其局限性是一般只 能获得上市公司的财务报表，未上市公司的财务报表很难获得。用于多元业务过程的分析方法投资组合分析(Portfolio analysis)将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员作出资 源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。应用范围和评价：投资组合分

27、析是对公司企业的一种形象化的总结，需要管理者对产业及竞争 地位做系统性的考虑，是决策中的启发法。缺点是流于表面化，另外它建立在这 样一个假定基础上，即决策是由资金流动和利益驱动的。该方法实施所需时间不 长，成本也较低。投资组合分析方法的具体应用模型，是由波士顿咨询集团开发出的BCG产业 矩阵。2）BCG 产业矩阵（BCG industry matrix）基于企业取得竞争优势的潜在资源的数量以及一个领先企业能够获得优势 的大小来鉴定一个产业的吸引力。由波士顿咨询集团开发。根据BCG模型，当决定进入某个业务领域时，有两个基本考虑，其一是相 对市场份额，其二是产业增长率。假如一个部门（指战略业务单元

28、，SBU）在 一个快速增长的产业占据了很大的市场份额，这个USB被认为是一个明星。根 据BCG模型，母公司应给予明星（企业）直接的资金支持，因为它们通常需要 比它们创造的更多的现金。相反，占有很大的市场份额，但是产业的销量处于持 平或下降时，称为现金牛。母公司可以用现金牛（企业）来创造一个明星（企业） 所需要的现金。当一个SUB占有很小的市场份额，所处产业的销量处于持平或 下降时（称为瘦狗）应该考虑处理掉。最后，一个USB占据了很小的市场份额， 但其所处行业却处于快速增长时，称为问号。母公司必须拿出一个方案使其成为 明星企业使其沦为瘦狗（企业），直至离开这个业务领域BCG矩阵迫使业务 部门以通

29、用的标准来评价投资机会。应用范围和评价：BCG产业矩阵主要作为一种诊断的工具用于标识出可以赢利的产业部门， 它需要与其他分析方法结合使用，如产业分析和关键成功因素分析。该方法实施 所需时间不长，成本适中。数据源自于文献检索和个人访谈。3）协同利益分析（Synergy analysis）用于评价业务单元之间通过共享活动而实现的有形（原材料、生产、销售） 和无形（管理、诀窍、口碑）的收益。有形的收益一般是通过共享业务单元之间的价值链活动实现的。比如，两个 业务单元之间相互销售彼此的产品时，它们是在共享双方的销售力量。无形的收 益则是通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的

30、专有技术实现的。应用范围和评价：协同利益分析主要应用于存在多个战略业务单元的企业。战略业务单元通过 共享价值链活动或管理诀窍来实现成本和差异化优势。这种方法的缺点是耗时， 数据搜集比较困难。以上分别介绍了主要用于市场和能力分析的方法，还有一些方法是将企业的 外部市场环境和自身能力结合起来进行分析，即既分析市场，又分析能力，著名 的SWOT分析以及顾客一生产者矩阵就属于这类方法。4）SWOT分析用于帮助企业识别其相对竞争对手的优势（Strength）、劣势（Weakness）、 机会（Opportunity）和威胁（Threat），找出影响成功的关键因素，提供可选择 的战略。优势和劣势是对企业内

31、部能力的总结和评价，而机会和威胁则是对企业 外部竞争环境的综合和概括。竞争对手SWOT分析的步骤：行业环境分析企业自身在行业中的优劣势分析竞争对手在行业中的优劣势分析自身和竞争对手的优、劣势比较分析SWOT矩阵综合比较应用范围和评价：SWOT方法自形成以来，作为一种确实行之有效的方法而被广泛介绍和应用。 分析直观、使用简单是它很重要的优点，即使没有非常精确的数据支持，没有专 业化的工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，也使得 SWOT具有让人忧虑的缺点：SWOT采用定性分析方法，通过罗列S、W、O、T的各 种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述，我们以此为依据作出的判断，不免

32、带 有主观性和盲目性。所以，要注意到SWOT方法的局限，在罗列作为判断依据的 事实时，要尽量真实、客观、精确，用一定的定量数据作为高层定性分析的基础。 此外，SWOT分析成本高，耗时，人员的合作至关重要，管理者所处的等级地位 对其理解产生影响。5）顾客一生产者矩阵也称为价值图（Value Map）顾客矩阵用来说明公司的产品在市场上与竞争 者产品相比具有的地位，是市场维的一种分析方法。它的理论基础是：公司为了 在市场上加强自身的竞争地位，有两种办法，其一是实现更高的可觉察使用价值 （Perceived Use Value，简称PUV），其二是成功地进行价格竞争。所谓可觉察 使用价值，即顾客对购买

33、和使用的产品或接受的服务的满意程度），比如对产品 的功能、性能、式样的满意程度，这些是顾客决定购买该产品或服务的重要因素。 因此以横座标代表可觉察价格，以纵座标代表可觉察使用价值。构造出顾客矩阵 之后，根据公司和竞争对手在矩阵中所处的位置，就可以判断出哪个公司更具有 竞争优势。通过改进公司在顾客矩阵中的位置，公司可以占领更大的市场份额。 而生产者矩阵则用来说明公司与竞争对手在有效性和成本效率两方面的定位，是 能力维的一种分析方法。将生产者矩阵和顾客矩阵结合起来考察，能够发现公司 持续竞争优势的来源，从而在此基础上制定正确的战略选择。应用范围和评价：顾客-生产者矩阵，使将公司所处的市场结构和内部

34、资源能力结合起来考察 的一种方法，实现了市场维和能力维两个维度分析的统一。该方法实施起来的困 难在于客户的可觉察使用价值比较难于确定。3.时间维的分析方法了结过去，把握现在，从而赢得未来是进行竞争对手分析的根本目标。了 解竞争对手的过去，能够发现其行为的演变过程，如果这个过程能够继续下去， 则可以达到预测未来的目的。竞争对手的现在更是竞争情报活动关注的焦点。只 是这种情形多属于战术层次，只可以作为短期预测方法，一般用于与竞争对手的 日常竞争中。预测未来，从而赢得未来才是竞争情报最关注的目标。尽管无法搜 集到对手未来战略的全部内容，但是通过对竞争对手的长期跟踪和对其管理人员 的性格、阅历和目标的

35、研究，可以推测出对手的未来战略。但是，在采用这种由 过去推测未来的预测时，要注意它的应用条件，即假定未来十过去和现在的延伸， 而不会出现突变。现将以时间作为重要考虑因素的分析方法归纳如下。1）竞争对手文档（Competitor profile）是指能够表现某一竞争对手在某一时 间点上的快照的文档，既可以是整个公司的概述，也可以是某个部门或产品线的 简档，也可以二者都包括。2）管理人员文档（Management profiles）用于评价在整个公司或机构中做出战 略决策的个人的目标、背景以及性格。管理人员的阅历是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键，比如 他们从事过哪些产业、这些产业所特

36、有的竞赛规则和战略方法、他们个人经历中 所采取的或不曾采取的各类战略等都是重要的线索。高级管理人员能极大地受到 他们所经历的重大事件的影响从而影响其看法和战略选择。应用范围和评价：管理人员简档多用于对竞争对手企业的决策者进行记录。这种方法实施时间 短，成本低，准确性主要取决于数据源的新颖性。其优点是可以应用于开发管理 人员资源表，另外还可以从管理者过去的行为推断其将来可能采取的行动。但是 缺陷是管理人员并非总是以理性方式行动，这时就不能从过去预测未来。3）产品生命周期（Product life cycle）产品从引入市场，到成长期、成熟期以至衰退期所经历的四个阶段为一个生 命周期。根据传统的产

37、品生命周期理论，衰退期是不可避免的，但Handy提出的 用S曲线模型表示的产品生命周期理论则摒弃了这一观点，见图一，Handy认为， 只要预先识别关键点（图一中的点B），制定有效的战略决策（或者是抛弃一个 产品线，或者是给它注入新的生机），就可防止衰落。为了保持持续增长，Handy 认为在每一格S曲线达到成熟之前，就应该部署下一个S曲线，这样就形成了前 后相继的S曲线，如图二所示。点A1、A2、A3描绘了前导时间这一重要概念， 即在这些点上公司应该以新的S曲线开始开发新概念或产品。但是一些公司通常 错过这些关键点，它们往往沉浸在现时的成功中而没有认识到更新的需求。结果 是党产品销量持平时（点C

38、1或C2），公司已处于危机中。未雨绸缪可以认为是 这个模型所要表达的中心思想。应用范围和评价：产品生命周期理论不仅适用于产品，而且适用于市场或公司增长等以时间为 变量的过程。它反映了一个动态变化过程，这是其他方法所不具备的Handy的 S曲线模型进一步说明了该理论在战略制定中的应用，同时也表明了战略的形成 必须是前后相继、不断前进的，而不是一年进行一次的活动。经验曲线(Experience curve)可显示生产某种产品（或服务）的成本随着生产经验的增加而降低，这种成 本降低贯穿于整个产品生命周期。应用范围和评价：经验曲线主要反映产品的生产成本，进而可以理解价格变动情况；同时基 于成本还可做出是否进行竞争的决策。这种方法实施时间不长，费用也不高，但 是它是基于一些历史数据，这些数据无法应用到未来。图一:图：连续产品的S曲线5）以价值为基础的规划（Value-based planning）根据竞争者可能的股票市场 的财产和融资情况来评价战略及战略转移（这里的价值并非指我们通常说的管理 价值）。应用范围和评价：以价值为基础的规划，是对竞争者在股票市场的历史数据进行分析，从中推 断出其战略及其变化。这种方法所需的开发时间长（因为需要对多年的历史记录 进行分析），实施起来也较为耗时。这种方法的优势是简单，具有比较替代者和 竞争者的能力。