ToG公司的四大管理学悖论

1、本文作者对 TOG 公司常出现的几个选择悖论进行了梳理总结，主要包含四个方面：产品型公司 VS 项目型公司、专业的人做专业的事VS 你最适合做这件事、销售强管理VS 销售弱管理、流程管理VS 例外管理，与大家分享。在小公司逐渐发展壮大的时候，每一个TOG 公司的管理者都会问自己这样一个问题：到底做产品还是做项目？“产品型公司 ”和 “项目型公司 ”有巨大的差异。 “产品型公司 ”就是我在以前文章里反复介绍过的，公司希望产品可以满足N 多个客户需求，可以实现产品标准化目标，团队建设趋向于 “定人、定向、定岗” ，产品话语权较高，售前资源占用少，客单价相对以中小型为主，多个独立产品可以形成联合解决

2、方案的模式。 “项目型公司 ”则正相反。公司如果在两者中选择了其中一个，实际上是做了一系列的决定。比如，我的项目经理找什么样的，是不是一般的实施运维人员即可？比如，我的产品毛利率应该定在什么区间比较合适，是不是50%比较好？再比如，产品研发流程应该谁来主导，是项目经理还是产品经理？那么本来很清晰的问题，有什么悖论可谈呢？就是公司会纠结如果想把营收快速做大，只做产品很难完成。于是，为了扩大营收，各种大型定制化项目全部接受。下面的人就会迷惑，本来的研发流程被打碎，产品迭代受项目定制化的影响，产品经理天天熬夜写建设方案。这，就是悖论的来源。 “产品型公司 ”和 “项目型公司 ”本来就是两种类型的公司

3、。那么公司如何平衡两种模式呢？第一种：以项目养产品。项目结束，形成showcase快速包装产品。第二种：隔离部门。专门成立项目组，专职做项目。最忌讳的是，已经形成产品化的，还要坚持做项目，这样的事情，请马上拒绝。本来这一条不应该算是悖论，理想的情况下应该是 “最专业的人做着最适合的事” 。但现实情况是产品经理可能被用在售前的位置上；售前部分拉到新区域做销售；销售被要求做兼职项目经理。这种人员错配的情况在很多 TOG 公司都不稀奇，我接触过的最绝的是一个按研发总监入职的中层，被安排了区域销售总监+项目总监+研发负责人三重角色的工作，最初商量好的研发总监的工作内容反而是占比最少的。这条悖论的产生，

4、可能在于 “你想成为什么样的人”和 “公司想让你变成什么样的人” 。从个人角度来说，产品经理肯定不想从一家公司离职之后，简历上都是项目管理经验和售前咨询经验，沟通协调经验爆表，产品经验菜鸟一个。第一次接额外的工作肯定很突然，要么是因为售前都出差了，你来救火做客户汇报， “十万火急，家里没人，拜托了” ；要么就是定制化项目，“现有项目经理也不太懂这些算法什么，你顺便接了吧” ；再或者是你的整体形象不错，这次客户非常重要，不能丢了公司的脸面，“做一次产品讲解也无妨吧”。久而久之，售前产品经理的名号就固定下来了，最可怕的是，作为一个产品经理，你又有形象，又有售前天赋，还确实非常了解产品，从此在售前工

5、作岗位上越走越远。而公司的角度更纯粹，就是公司现在缺什么，你就应该做什么，因为你是为公司服务的。这就好比人体，当某一器官功能衰弱的时候，总会有其他器官进行 “代偿 ” ，以保障整个人体的正常生理活动。也就是说，当某一个部门角色能力弱到爆的时候，为了整个公司的正常运转，其他部门也不得不兼职做其他非专职任务。这样做好处是，公司整体业务的运转短期内得到了延续，问题是公司的每一个 “问题器官 ”都得不到修正，而 “代偿器官 ”却累得半死，快速老化。这一条悖论也是不可调和的，如何平衡要看公司的选择，如果公司的目标是成为一家不错的小公司，那么 “专业的人做专业的事”可能会造成人员浪费，如果公司的目标是形成

6、中型规模的公司，那么 “你最适合做这件事”会使人员流失严重，任何本部门都做不好本职工作。这条悖论主要想分析一下 TOG 公司对于中层销售管理者的态度。“销售强管理” 的情况下，公司需要给销售分好明确的行业线、省份、价格空间、涉及到资源调用、销售预算还需要审批说明情况，同时监控商机情况进展，公司对销售管理限制很多。“销售弱管理”则会根据销售资源掌握的情况客户分配、价格空间上保留足够合理的权限，一切资源调用都可以全力配合，自由度相当高。公司如果选择 “销售强管理” ，就必然需要招一批强有力的中层销售管理者进来进行管理工作。但是我们仔细想想， TOG 这个行业里面的销售，哪有几个是奔着管理方向发展的

7、？有很强管理能力的销售，大部分都自己开公司或者做合伙人了，怎么可能再去打工做销售总监？好，即便确实有这样的人，同时幸运的被你司高薪挖进公司，但当他发现销售强管理会严重束缚销售总监的自由和收入的时候，必然无法留住他。“强管理模式 ”最终会变成 “老板托管模式”和 “强人代偿模式”。也就是说，到最后整个销售体系都由老板自己接手管理，或者委托产品、项目、售前强人代为支持管理，跑到上一个悖论的怪圈当中。以至于整个 “强管理 ”的目标动作 都无法贯彻执行，销售群龙无首，离职率高到爆。既然 “强管理 ” 问题这么多，那试一试 “弱管理 ”如何？“销售弱管理” 的模式下，公司会偏向选择单兵能力强的销售做总监

8、，不管管理能力如何，只要能拿下单子，同时解决下属问题即可。那么，总监运作大市场的能力就会被质疑，有时候区域销售策划能力甚至会被下属倒挂。这样单兵能力强，管理能力弱的模式的弊端就是成片的区域被竞争对手拿走，价格体系混乱，虽然有几个大单子能够拿到，但是过程并不顺利。同时，销售话语权将快速扩大，破坏产品线决策，销售谎话连篇，全部资源被前端销售死死拖住。销售管理的强或弱最终取决于公司的整体管理能力和产品竞争力。公司管理能力指的是所有的管理指标、流程设置的是不是合理、合适，能不能有效帮助商机转化；产品竞争力说的是，产品是否能可以在销售能力上做加法，而不是在客户面前狠狠打脸销售。所以，领导力、产品力强的公

9、司，需要严谨、务实、有效的强管理手段，同时产品竞争力强，可以让销售赚很多钱；而公司领导力弱、产品市场被动的公司，就要依靠销售能力，提升产品覆盖。悖论四也非常要命，你要 “按规矩办事”还是 “按潜规则办事”？讲到这一条，我是深有感触，经常有同事抱怨，规则究竟是用来打破的还是用来在遵守的。很多时候我们说见机行事，看情况灵活一点比较好。但是，很多人没有想过，有些规则是不应该被打破的。比如，某些产品功能到底要不要做，某些新产品到底要不要做？你说这种产品市场调研反馈差，实用性低，客户意愿不强烈，但是老板一句话必须要做，即便产品立项的所有可行性分析都是昧着良心和违反产品部门定的规则去写的，但还是要咬着牙顺着老板做新产品。再比如，某些产品的价格，按照预先定的规则是不应该审批的，但也是因为销售和老板汇报过，结果产品价格被突破底线，审批通过。我们纠结于流程，实际上是纠结于产生的后果。如果评估后，选择了一个对伤害最小的选择，例外特批