员工绩效管理的有效实施

1、员工绩效管理的有效实施课程结构单元一、正确理解员工绩效管理单元二、绩效计划阶段的操作单元三、绩效实施阶段的操作单元四、绩效考核和反馈阶段的操作“绩效管理”的误区 例：W君的绩效管理又到了年末，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为例行表演的绩效评价工作。“W君”直接管理着8名员工，由于人力资源部催促他准时上交这些报表，他必须要想出一个能尽快完成这些工作的主意来。“W君”确实想出了主意，他通过内部网络系统给每个员工发送了一份评价表，他待他们填完后，自己修改一下，再签上名。终于纸面工作准时完成了，对人力资源部可以交差了，每个人又回到了“现实工作”中去。思考：W君的绩效管理有什么问题？绩效管理的

2、误区： 把绩效管理当作一定时期一次的填表工作（应付公司的要求）把绩效管理当作对员工进行的简单的评价工作把绩效管理当作控制和威胁员工的工具员工绩效管理的概念和目的员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动，其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起（战略目的），并且为组织对员工所作出的管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的），同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）。问题（小组讨论5分钟）什么是绩效管理？它的目的是什么？“员工绩效管理”中的角色公司人力资源部各级管理者绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的监控、考核结果的使用绩效管理的操作和实施（计划、交流、观察、评价、反馈、辅导 ）绩

3、效管理的框架模型1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈组织目标和标准评估结果的使用员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效计划阶段1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈案例分析：绩效计划沟通（15分钟） 夏林在绩效计划面谈中开展工作的步骤和程序是什么？ 夏林在绩效计划面谈中做得好的地方有哪些？ 绩效计划沟通应有哪些成果？绩效计划沟通应有的成果 经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、 哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成 每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识 员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系 经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目 的有哪些障碍以

4、及克服这些障碍的方法 将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）绩效计划面谈的程序设置气氛交流相关信息制订绩效目标重要性级别和授权问题的讨论讨论主管人员提供的帮助形成书面绩效协议绩效计划沟通成功的要点1、主管和员工双方事先的充分准备2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共 同为了业务单元的成功而做计划3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的 衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工 的意见4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单 元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组 织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合5、经理人应该与员工

5、一起做决定，而不是代替员工做决定， 员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功绩效目标的作用和来源目标的作用：目标使人的注意力和行动得以聚焦目标使人把重点从过程转到成果目标能推动人去寻找实现目标的策略挑战性目标下的业绩会比简单容易的目标下的业绩更优秀员工绩效目标的来源：来源于职位应负责任来源于部门总目标来源于业务流程最终目标目标设定的三步法确定工作产出建立评估指标设定绩效程度和时间一、确定工作产出的原则增值产出的原则 即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出客户导向原则 确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的 方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和

6、团队联系起来， 增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看 到个体或团队对整个组织的贡献结果优先原则 工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为设定权重的原则 各项工作产出（应负责任）应该有权重工具：客户关系图经理财务部业务人员秘书 差旅安排 会议后勤其他日常服务汇总财务所需数据和相应票据起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来客二、建立评估指标评估指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。常用的指标包括：数量指标（例：产量、销售额、利润）质量指标（例：准确性、破损率）成本指标（例：单位产品成本、投资回报率）时限性指标（例：及时性、供货周期）

7、例：建立评估指标（秘书）应负责任评估指标录入、打印各种文件起草通知、便笺或日常信件为出差人员安排旅程安排会议错误率时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意度主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管 人员进行修改和指导）时效性、准确性客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理三、设定绩效程度和时间绩效程度指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。程度解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。目标的检查目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？ 工作目标 = 评估指标 + 程度 + 时间练习：SMART目标（10分钟）合理化建议和QCC活动持续深入开展，

8、本年度 全员参与率达到60获得较高的利润维护客户满意度：本年维护的客户满意度比去 年上升5%提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性目标的检查目标是否体现工作的主要特征？目标是否太多？能否合并一些目标？目标是否既合理又具有挑战性？个人的目标是否与组织的目标相一致， 并且与其他个人的目标不发生矛盾冲突？实现目标是否具备足够的资源和权限？练习：绩效目标设定（10分钟）请给一位下属或自己设定绩效目标。例：绩效目标设定表工作目标主要产出完成期限衡量标准权重完成大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2004年12月31日大客户数量达到20个销售额达到500

9、0万元客户保持率不低于85%大客户数量10%销售额30%客户保持率10%绩效实施阶段1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈绩效实施中经理要关注的问题 工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成 绩效目标的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动 扭转这种局面？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行 动做出哪些调整？ 管理者可以采取哪些行动来支持员工？信息收集和做文档信息收集和做文档是一种有组织的、系统的收集并记录有关绩效方面的信息的过程。信息收集和做文档使你能将绩效管理建立在事实上而非感情上。经理获得信息的方式：定期的书面报告定期的经理和员工会谈定期召开的有经理参加的

10、小组会走动式管理绩效考核和反馈阶段1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈衡量绩效的方法比较法：通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面的评价， 并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 （排序法、强制分别法、配对比较法）特性法：关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的 成功是非常有利的特性（特点或特征）。行为法：是一种试图对雇员有效完成工作所必须显示出来的行 为进行界定的绩效管理方法。结果法：注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体 的可衡量性结果。绩效衡量系统的要求战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致 的工作绩效的程度效度：指绩效衡量系统对于

11、与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度信度：信度是指绩效衡量系统的一致性程度可接受性：指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它明确性：指绩效衡量系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导， 告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求绩效衡量方法的评价与结果高度相关，但是与实现结果的行为之间没有太多联系较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与较高；通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺很高结果法很高中等；难以建立，但是在使用的时候是容易被接受的通常较高通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化能达到较高水平行为法很低较高；容于建立和使用通常较低；但是可以通过对特性作出

12、具体的界定来改善通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系特性法很低中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准如果等级评价非常仔细，则可能会很高较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系比较法明确性可接受性信度效度战略一致性标准方法考核信息的来源被衡量者本人上级同级顾客考核中的评价者误差基本归因误差同类人误差对比误差分布误差晕轮误差与角误差近因误差 案例分析（10分钟）下述为主管A与其下属B在年度综合评定结果反馈过程中的谈话选段：主管A：你今年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺

13、明显的。 但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？主管A：你放心，咱们部门总共不足20个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与软件测试项目组协调会上那次争吵，还有主管A：你不用扯太远了，你只要与身边的王AA比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部 门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显 比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常

14、加班加点，还有。主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！下属B：（茫然）。【问题】 你觉得主管A的反馈沟通有问题吗？若有，请指出 。 绩效考核面谈的任务有哪些？绩效考核面谈的任务对被评估者的表现达成双方一致的看法使被评估者认识到自己的成就和优点指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断制定被评估者的绩效改进计划协商被评估者下一个绩效管理周期的目标绩效考核面谈前的准备主管的准备：决定适宜的时间决定适宜的地点准备面谈的资料计划好面谈的内容和程序计划结论准备应对可能出现的问题员工的准备：准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人发展计划准备好想向主管人员提出的问题

15、将自己的工作安排好绩效考核面谈成功的要点清楚地说明面谈的目的和程序鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征关注未来而非过去优点和缺点并重以积极的方式结束面谈明确员工的表现问题 确定表现问题不应去推断人们的意图，意图无法被观测， 而对意图进行的推断经常是不正确的。此外，类别也不被 用来描述表现问题，因为类别不能确定个体的行为。行为 的分类是很不明确的，对于不同的人来说，同样类别名称 可能意味着完全不同的行为。 明确表现问题的要求： 可观察性 可记量性 可靠性练习：指出错误小刘是银行的客户服务人员，他在分行工作了五年， 平时工作态度散漫，主动性不足，极不得人心。我的秘书工作时心

16、不在焉。我们的销售部主任已经失去了工作的热忱。接待员就是不想遵守规则。他干事不用脑子。他是个消极的人。我对自己过量进食的定义是：任何时候我吃的东西比我 想要吃的量还大，或者任何时候我觉得自己吃得都胀起 来了，或者觉得皮带太紧了。讨论（10分钟）员工出现表现问题的原因？表现的“A-B-C”分析AantecedentBbehaviorCconsequence前因行为表现后果A：行为表现的“前因”行为表现的前因是指在行为发生时就已经存在的刺激事件、情形或者环境。前因 行为 后果你的鼻子发痒 你揉了揉鼻子 鼻子不痒了油表显示没油了 你给汽车加满油 继续你的行程电话响了起来 你接了电话 客户订了你公司的

17、产品例 练习：请举两个行为及其前因的例子。“前因”对行为的影响相对于后果而言，对行为的影响较小如果不与后果相结合，则只有短期效果相对于后果而言，被滥用了 （培训、目标和使命陈述、动员会议、建议、标语口号、个人能力) C：行为的“后果”后果是发生在行为者身上的行为结果，它鼓励或抑制行为的再次发生。例：小李看电视时，如果画面变得模糊，他就拍几下电视，画面 就变得清楚了。现在他更有可能在画面变得模糊时拍电视。作为代替按小时付酬的做法，一个自行车生产公司开始按件 付酬。根据这种方法，在生产线上工作的工人们每组装一辆 车就挣到一定数量的工钱。结果工人们每天组装的车更多了， 而且他们挣的钱也更多了。小王看到隔壁家新养了一条狗，他伸手去摸狗，结果狗咬了 他，将来小王不太可能再去摸这条狗。 练习：请举两个行为及其后果的例子。行为后果及其对行为的影响 正面强化：得到想要的东西 负面强化：逃避或回避不想要的东西 正面惩罚：得到不想要的东西 负面惩罚：失去拥有的东西