电子企业企业营运模式课件

1、電子化企業企業營運模式國立中央大學、資訊管理系范錚強Tel: (03)426-7261mailto: ckfarn.tw.tw/ckfarn2003.091*第1页，共67页。電子化企業Electronic Business:The ways we do business with IT, now and in the future, including internal processing and external affairs2*第2页，共67页。重點轉型企業競爭環境的改變 全球經營模式business model的改變 3*第3页，共67页。電子商務現象表象：電子商務實質現象的改變營

2、運模式改變市場和層級：電子市場和虛擬整合消除仲介/重新仲介4*第4页，共67页。基本因素速度能見度資訊透明度資訊對稱性信任成本結構交易成本相關成本比較5*第5页，共67页。傳統資訊處理Data bankIS檔案室圖書館內部外部格式化非格式化6*第6页，共67页。企業電子化轉型的策略性思考 電子化的一般現象：電子化多由資訊人員主導資訊人員對產業問題一般不夠瞭解一般皆以電子化手段加速原有的經營模式和企業流程無法善用科技條件的改進，來充分作一些過去不可能的事，來增加競爭力7*第7页，共67页。產業環境競爭激烈快速的創新和顧客需求改變產品推陳出新產品生命週期縮短產品種類增加顧客要求獨立性需求預測困難國

3、際化生產前置期加長倉儲和運輸成本增加產業垂直分工、水平整合8*第8页，共67页。成本結構：營運槓桿量$量$固定成本固定成本總成本總成本收入收入收支平衡收支平衡小本經營大規模經營9*第9页，共67页。產品成本：單位成本和邊際成本數量小大成本高低固定成本總成本=固定成本+變動成本邊際成本隨數量增加而降低平均成本隨數量增加而降低10*第10页，共67页。規模經濟和範圍經濟量$固定成本總成本收入規模經濟單位成本領域$固定成本總成本收入範圍經濟單一領域成本11*第11页，共67页。網絡外部性規模吸引創造新的價值越多顧客價值越高價錢更高量金額總成本營收外部性造成營收增加12*第12页，共67页。交易成本降

4、低組織規模小大成本高低科技進步，降低交易成本13*第13页，共67页。代理成本改變組織規模小大成本高低監控成本降低代理人流動性提高14*第14页，共67页。企業體系的營運成本不同情境下，最佳點改變組織規模小大成本高低15*第15页，共67页。產業垂直分工、水平整合規模經濟、範圍經濟、網路外部性造成規模大者成本優勢規模大者品牌優勢國際性品牌崛起市場品牌減少、品牌商整合交易成本和代理成本造成規模小者靈活、彈性高16*第16页，共67页。歷史的教訓東周：春秋時代戰國七雄秦皇朝東漢： 群雄並起三國鼎立晉朝新條件促成新的競爭環境舊勢力崩潰新的競爭者穩定新條件顛覆穩定，從新開始17*第17页，共67页。供

5、應源頭：供應商工廠碼頭區域性倉庫需求點：顧客生產與採購成本倉儲成本運輸成本地方性倉庫倉儲成本運輸成本供應鏈上下游18*第18页，共67页。產業價值鏈例：製造業市場需求產品設計系統整合製程設計採購生產運送行銷配送銷售售後服務19*第19页，共67页。成本結構改變例如：庫存和溝通協調成本傳統物料管理方式溝通協調成本：無窮高庫存成本：極高日本豐田式的零庫存JIT: Just-in-time溝通協調成本：相當高庫存成本：極高20*第20页，共67页。垂直整合垂直分工過去：垂直整合實物流沒有效率市場分為眾多規模小的獨立市場以一條龍的方法能增加內部效率目前：垂直分工實物流和資訊流加快市場整合專業分工提高經

6、濟規模（交易成本不漲）21*第21页，共67页。產業垂直分工傳統單一企業橫跨價值鏈研發、設計、生產、組裝、銷售、服務產業經濟條件改變溝通協調成本大幅降低各生產環節的經濟規模委外經濟 (outsourcing)過去的企業競爭供應鏈競爭協同體系重要性大幅增加22*第22页，共67页。市場需求改變營運挑戰以台灣資訊業的代工生產業務為例5年前的買方需求955：95%的訂單在5天內交貨應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高目前的買方需求983982!23*第23页，共67页。營運模式？技術模式？營運模式流程模式技術模式企業策略

7、創新BPR企業程序再造基礎建設技術應用企業組織再造決定決定技術創新選擇機會選擇24*第24页，共67页。營運模式企業如何營運？商業模式(Business Model)營運模式對外之表現企業所選擇之加值活動流程模式(Process Model)營運模式對內之表現企業執行加值活動之方法與技術25*第25页，共67页。營運模式2商業模式:企業的策略方向長期資產的投入穩定不易改變流程模式:企業的運作效率決定工作與組織因應環境與技術不斷變革26*第26页，共67页。改變對策的層次商業模式Business Model組織結構組織程序、流程、流程模式企業程序再造BPR: Business Process R

8、eengineering技術基礎建設27*第27页，共67页。商業模式你做什麼生意、賺什麼錢？不賺什麼錢？你的顧客是誰？你提供給顧客什麼價值？你的供應商是誰？你怎麼賺錢？28*第28页，共67页。商業模式2我究竟在做什麼生意？我如何做生意？例：百貨公司買來賣寄賣房地出租例：餐廳29*第29页，共67页。商業模式3關係模式利益交換權力架構關係改變機制競爭 / 合作收入模式錢從拿裡來？一些問題：誰提供貨品？（製造商？中間商？）誰付錢？（消費者？其他人？）30*第30页，共67页。關係模式和上下游的關係你認不認識你的顧客？你的供應商？單一次的交易，重複執行單獨面對市場長期合作伙伴打群架王永慶賣米關係

9、模式的變革成功的關鍵關係模式如何改變？31*第31页，共67页。產業價值鏈企業必須決定投入哪一些環節將另一些環節交由策略伙伴進行市場需求產品設計系統整合製程設計採購生產運送行銷配送銷售售後服務32*第32页，共67页。採購 委外 製造組裝銷售 物流服務業態的分析將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析將類似的企業分群各群的企業，則為不同業態不同產業、相同業態的經營者，流程相似思考：如何能增加企業價值33*第33页，共67页。成本結構：營運槓桿量$量$固定成本固定成本總成本總成本收入收入收支平衡收支平衡小本經營大規模經營34*第34页，共67页。規模經濟和範圍經濟量$固定成本總成本收入規模經濟

10、單位成本領域$固定成本總成本收入範圍經濟單一領域成本35*第35页，共67页。深耕 vs 整合深耕：在一個價值鏈階段投入資源，增加規模經濟、範圍經濟整合：串聯價值鏈上下游，透過上下游的透明度，爭取更大的顧客價值36*第36页，共67页。深耕： Wal-Mart最成功的流通業 Discount Stores2002年，全球最大企業Wal-Mart 毛利 25%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 25%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流37*第37页，共67页。傳統大賣場通路的補貨總部發貨中心賣場前台供應商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單解決了問題多層的架構尚

11、存問題庫存積壓有時缺貨38*第38页，共67页。Wal-Mart 的 Continuous replenishment總部發貨中心賣場連續供貨供應商訂單售貨交易資訊送貨連續發貨上架發貨指令議價機會科技帶來的能見度改變訂貨方式削減存貨39*第39页，共67页。Wal-Mart 的特點CRP系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊Cross-docking 貨架由供應廠商負責協同補貨盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭完全去除庫存及物流40*第40页，共67页。Wal-Mart 之流程模式顧客供應商Wal-Ma

12、rt總部生產計畫採購生產補貨購買銷售分析銷售Wal-Mart賣場需求預測POS Data41*第41页，共67页。Business Model of Wal-Mart在少數幾個重要的環節投資，造成無法抵擋的競爭力市場需求產品設計系統整合製程設計採購生產運送行銷配送銷售售後服務42*第42页，共67页。運籌業的價值鏈1承攬海運承攬清關報關清關承攬報關空運報關承攬43*第43页，共67页。資訊透通、整合：UPS/FedEx極致：大型 IntegratorOne-Stop Shopping 加值服務規模大、收費高、毛利高、成本低取貨報關承攬倉儲清關空運倉儲報關陸運清關物流交貨44*第44页，共67页

13、。顧客價值End-to-end 能見度貨物的Track and trace快速的運達45*第45页，共67页。流程簡化：FedEx傳統快遞運儲點對點複雜的網絡3天信件美金10元46*第46页，共67页。集中式的集散戰略空軍基地電腦化作業保證24小時送達中午後中午前3倍價錢3年之內，全美第一FedEx的崛起47*第47页，共67页。FedEx的模式市場需求產品設計系統整合製程設計採購生產運送行銷配送銷售售後服務取貨報關承攬倉儲清關空運倉儲報關陸運清關物流交貨48*第48页，共67页。Dell 的 Direct Model供應商工廠顧客客製化需求供應商工廠成品倉庫批發商零售商顧客客製化需求5-7天

14、50天傳統供銷直接供銷49*第49页，共67页。Dell Direct“Direct”指的是Dell公司與客戶之關係其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費Dell直接接觸顧客Internet 技術將Dell Direct 模式發揮到極致50*第50页，共67页。Business Model of Dell委託ODM廠商設計與製造準系統與組件委託物流商進行運送和配送的工作市場需求產品設計系統整合製程設計採購組裝運送行銷配送銷售售後服務51*第51页，共67页。Process Model of Dell終端消費者ODM廠商Dell需求預測生產計

15、畫採購物料組件製造運送訂單交貨配送組件庫存DellVMI Hub行銷系統組裝物流商52*第52页，共67页。通路經營模式1傳統方式中間商的加值服務顧客價格提高困難多層的架構，行動緩慢機會科技帶來資訊透通製造商代理商批發商經銷商顧客53*第53页，共67页。通路經營模式2直接配銷配送問題產生其他問題，如何解決？製造商顧客經銷商54*第54页，共67页。例：農產品運銷多層通路多層加值多層加價如何降低中間商的加價？直接通路配銷問題的瞭解：產品特性產品時效性無法規格化產地和市場的品質差異（運輸延緩、損傷等）55*第55页，共67页。運籌的改變物流和資訊流分段物流和資訊流重疊可能的新安排資訊和實物分流生

16、產者大盤商零售商消費者生產者零售商消費者物流商56*第56页，共67页。企業價值如何產生戰略性思考夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎？孫子兵法始計篇計者，選將、量敵、度地、料卒、遠近、險易、計於廟堂也。曹操57*第57页，共67页。企業策略的創新策略分析依賴策略分析來瞭解公司的環境和現況孫子兵法：知己知彼百戰百勝己：自己的能力彼：環境條件、競爭對手有哪一些競爭力？58*第58页，共67页。企業競爭架構 Porter（五力分析產業內競爭者競爭供應者購買者潛在進入者替代者議價威脅議價威脅59*第59页，共67页。輸出運儲作業行銷服務利潤利潤企業經

17、由價值鍊活動產生利潤人力資源管理研究發展採購企業基礎建設價值鍊 輸入運儲60*第60页，共67页。價值鍊的整合：垂直整合輸入運儲輸出運儲作業行銷服務利潤利潤人力資源管理研究發展採購企業基礎建設輸入運儲輸出運儲作業行銷服務利潤利潤人力資源管理研究發展採購企業基礎建設輸入運儲輸出運儲作業行銷服務利潤利潤人力資源管理研究發展採購企業基礎建設61*第61页，共67页。價值鍊的整合：水平整合輸入運儲輸出運儲作業行銷服務利潤利潤人力資源管理研究發展採購企業基礎建設輸入運儲輸出運儲作業行銷服務利潤利潤人力資源管理研究發展採購企業基礎建設輸入運儲輸出運儲作業行銷服務利潤利潤人力資源管理研究發展採購企業基礎建設

18、62*第62页，共67页。SWOT 分析對自身能力的分析優勢 (Strength)劣勢 (Weakness)對環境的分析機會 (Opportunities)威脅 (Threats)由交叉分析擬定策略63*第63页，共67页。SWOT 分析執行優勢劣勢知己知彼機會攻擊策略補強策略威脅防護策略退避策略64*第64页，共67页。例：台灣運籌業SWOT 分析S 優勢 專業分工 上下游之間合作容易 深具國際貿易經驗W 劣勢 規模小且零散 資訊化程度不足 上下游資訊能見度低 O 機會地理位置大陸經濟活動日益頻繁企業全球化運籌大陸運籌能力發展緩慢攻擊策略 垂直整合國際跨關中轉 跨業策略聯盟虛擬Integrator補強策略擴大規模： 同業水平 整合加速資訊化，增加能見度T 威脅台灣製造業式微外商LSP入侵香港、菲律賓、上海的策略地