课外补习机构发展研究报告

1、 PAGE 13课外补习机构发展研究报告好未来教育集团案例研究摘要：2017 年中国教育财政家庭调查显示，中小学阶段学生的校外教育总体参与率为47.2%。1高比例学生参与率反映出的课外补习的热潮，逐渐改变着家庭、社会对于教育业态的认识。本文选取目前规模最大、发展最快的课外补习机构之一好未来作为案例，从分析好未来的发展历程入手，以行业供给的角度分析课外补习行业的发展沿革，由此发现课外补习行业的定位由补差向培优转变，运营呈现机构化、标准化特性，以及服务对象向学校及政府倾斜等趋势。建议政府、公立校与课外补习机构建立开放的多方对话机制，探讨优势结合的可能性，共同促进社会力量办学的规范性与有效性。 关键

2、词：课外补习机构发展；培优；扩张策略 “课外补习”是学科类校外教育更为通俗的说法，指为提高学生学业成绩而进行的学校教育以外的教育活动。当参与课外补习机构的人数日益增加、家庭在课外补习机构中金钱、时间投入日益增多时，我们有必要本着严谨和客观的学术态度，对课外补习机构自身的历史诞生背景、发展扩张路径及自我发展愿景进行系统和深入的分析。在众多课外补习机构中，好未来集团以其在美国纽交所突飞猛进的市值表现 获得了教育行业巨头地位。而 2016 年末“疯狂的校外培训，疯狂的学而思”一文1同时让好未来集团下的核心课外补习业务板块学而思深处社会舆论的旋涡。 本文选取大规模、高市值、各方褒贬不一的好未来集团作为

3、课外补习行业的案例， 通过描述好未来集团发展的路径，展现教育生态下课外补习机构发展的社会背景、发展策略以及可能的转型方向。一、好未来的基本情况好未来教育集团的前身为学而思，2003 年创建于北京。2008 年后，学而思开始在全国范围内快速扩张，并于 2010 年在美国纽交所上市。2013 年 8 月，学而思更名为好未来教育集团，学而思成为其集团旗下课外补习的业务板块，专注于中小学教育2。2017 年 7 月 29 日，教育巨头好未来总市值超过新东方，在美国纽交所以45040035030080.00%393.4770.00%70.30%60.00%25020015010050041.90%187

4、.454.60%230.9839.20149.4450.00%40.00%.60%30.00%48.6469.0381.6118.2020.00%10.00%0.00%FY2011FY2012FY2013FY2014FY2015FY2016FY2017学生人数（万人次）同比增速%31%127.4 亿美元创下中国教育公司市值新高。市值高涨的背后是好未来旗下各板块学员数量的快速增长以及好未来在全国范围内的扩张。根据好未来集团财报显示， 好未来学生数量从 2011 财年的 48.64 万翻数倍至 2018 财年上半年的 329.01 万人次，在 6 年间保持了 41.7%的平均增速。数据来源：好未来

5、 2017 财年集团财报 图 1 2011-2017 财年好未来学员人次变化情况 1 HYPERLINK /s/20161115/u1a12404213.html /s/20161115/u1a12404213.html.2 下文中，若时间跨越 2013 年，“学而思”、“好未来”两称谓可能存在混用。此外，好未来各业务所开设的教学中心快速扩张进入各个城市。截至 2017年 8 月，好未来在全国 23 个省份 36 个城市共设有 575 个教学中心，且好未来的核心辅导业务“学而思培优”在非一线城市营业收入的占比逐渐提高，意味着越来越多非一线城市的中小学生选择学而思培优进行课外补习。好未来拥有百万

6、级的学生数量，远超出任何一个学校或公立教育集团的学生容量，好未来在大基数学生群体上的教育探索，有更直接的反馈与验证，为教育界带来不同的教育尝试。另外，由于百万级学员目前分布在全国 36 个城市，对于标准化教育输出与各地区的教育特性之间的平衡，好未来集团似乎有了相对可行的解决方案。而其完整的教育产业链布局和标准化的教育体系输出，打破了外界对课外补习市场作坊式发展、零散且存在地域天花板的印象，成为课外补习行业中值得研究的案例。二、好未来教育集团发展路径（一）课外补习的机构模式自上世纪 90 年代末，课外补习主要由大学生或在校教师提供，大学生或名师的家庭式补习模式存在授课的随意性及不稳定性，难以持久

7、发展。而课外辅导行业的机构模式促使各机构不断拓宽课外补习行业的边界与规模，优化机构的营利模式与效益，促进机构的长效运转2。对于学而思来说，2003 年非典期间北京中小学大面积停课为其萌芽期的发展提供了重要的机会。由于学校课程的空白，家长不得不转向和接纳课外辅导的形式。大批量学生初次尝试课外补习后，为当时包括学而思在内的许多家教辅导机构留存了早期甚至是第一批学生用户。学而思创始人张邦鑫在非典前后开始尝试一对一奥数家教，在获得了积极反馈后尝试小班教学形式，创名为“学而思”。在短短几年内，学而思在北京快速发展，以培优为着力点吸引着大量希望在学校崭露头角却难以在学校获取对应教学资源的学生及家庭。在课外

8、补习行业巨大的客户基数下，学而思逐渐探索出小班教学、开放课堂、不满意随时退费的三个特点。小班教学体现了学而思作为课外辅导机构力求将运营效率与教学质量达到最优平衡的探索。一对一教学保障了个性化教学，但对于机构运营来说边际收入较低且成本偏高，与之相反，大班课程在一个时间段和教学场所中能够创造最多的利润，但其教学体验由于学生人数偏多而容易折损。目前，学而思在不断的探索中认为，15-20 人的小班班容是老师能够满足学生个性化需求以及运营成本的平衡点。开放课堂与随时退费的特点体现了教育的商品化特征。通过开放课堂与随时退费的运营机制，孩子的学习过程对于家长来说不再是黑箱，而是自己可以参与、判断、选择的过程

9、。通过将家长引入教学过程并给予家长更多选择权，学而思提高了教学提供者与付费者双方的积极性，使整个过程多了动态监督的环节。（二）课外补习的培优定位在区域教育资源不均衡和以学区房择校的大背景下，重点学校对于优质生源的需求和家长对于重点中学的需求旺盛，政策允许部分情况下“以分择校”的可能性，学校可根据学生的综合素质、学业成绩等标准选择学生。面对稀缺而高难度的择校条件，大量家庭对子女的要求进一步拔高扩宽3。择校的高标准极大地扩宽了课外补习行业的内容与边界，早年的课外补习多以补差为重点，其目的在于辅助学校中学业成绩偏弱的学生群体，课外补习机构从教学内容、教学进度上都是学校内容的辅助与跟随者。而随着择校考

10、试中对学业成绩要求的水涨船高，课外补习内容逐渐转型为培优，目的在于帮助在现有学校课业中学有余力的学生进行知识、能力方面的拔高，为重点中学考试冲刺。因此，此类课外补习机构的定位在教学内容上要求超越现有学校教学内容和同龄学生学习水平，以高度竞争性为核心。为了达成培优目标，教学内容提前学习、难度延伸成为了课外补习机构常见的宣传策略与教学方式，在各个课外补习机构的激烈竞争中，部分课外辅导机构的教学内容与题目趋向“偏、怪、难”，或者向学生灌输快速解题捷径和套路。尽管在效果上学生的解题速度提升，学生并未因此获得扎实的学习基础，反而容易产生自满骄傲等情绪。当课外补习机构的教学进度与内容超越学校体系时，部分老

11、师烦恼于假期参与了课外补习的学生在学校教学过程中不再认真听课，而部分老师则依赖于课外补习机构的服务，失去认真备课的动力。在公立体系的多重反应下，课外补习机构与公立学校的关系超越了以往“追随者”的角色，需要重新梳理与界定。在各项小升初选拔条件中，优异的数学成绩被重点学校所青睐，而课外补习机构也准确把握住市场的需求以及家长的心理，提供了各类“小升初数学冲刺班” 等，由此获得了大量的生源。然而，随着择校中乱象频出，政策加大了对学校小升初选择权的管控。在愈发有限以及隐蔽的择校选拔中，部分中学开始依赖外部机构的竞赛作为选拔学生的标准。“华罗庚杯赛”“迎春杯赛”等各种奥赛成为了学生证明自身学业能力的重要途

12、径。课外辅导机构除了供应对各种杯赛的补习、冲刺的教学内容，部分补习机构更成为重点中学接触尖子生源的触点与抓手。对于课外补习机构来说，获得重要杯赛的举办权或者自办杯赛成为了重要的发展路径。当成为了相对权威杯赛的举办者时，补习机构可以兼任“裁判员”和“运动员”，拥有了补习内容界定的话语权以及更好的招生与教学优势。学而思在创立之初即以“培优”作为着力点，在 2011 年正式更名为“学而思培优”，更为直白地体现其教学的竞争属性。通过早期将教学类型精准界定在培优领域，学而思能够吸引到在学校排名前 20%的学生，满足学生在学有余力的情况下的更高的知识追求。借助早期优质生源的表现，学而思留存了大量教学成果突

13、出的教学记录，在家长中树立起“成果好”“提分快”的印象，吸引了更大规模的学生，并提高了自身在招生方面的议价能力。为了提升在各项杯赛中的成绩表现，学而思的教学除了配合学校教学内容， 也在难度与广度上有所延展，构成部分课堂的主要教学内容。由此，杯赛成为了隐形的“教学指挥棒”与评价体系，完成了赛前培训、赛中评价、赛后升学的闭环功能。三、好未来扩张的策略选择2008 年，学而思在积累了五年后在天津成立首家分校，2011 年学而思在全国的 6 个城市拥有 132 家学习中心。2012 年，好未来进入了全国 14 个城市，翻倍开设了 270 个中心，并在随后两年内，每年进入 1 个城市拓展业务。2014

14、年后，好未来得以快速扩展，每年进入 3-6 个新城市。截至 2017 年 8 月，好未来在全国 23 个省份 36 个城市共设有 575 个学习中心，其中占比最高的学而思培优（好未来子板块）的教学中心共计 409 个。10864208663112012 2013 2014 2015 2016 2017好未来学习中心新增城市数量60050050740030020010003632702552742891322011 2012 2013 2014 2015 2016 2017好未来教学点数量图 2 好未来学习中心新增城市数量 图 3 好未来学习中心数量 好未来能够实现全国范围内的规模化扩张取决于多

15、种因素。其社会背景为家庭对于课外补习的“传染性焦虑”。原本课外补习仅满足了少部分学生补差或培优的需求，随着近几年大规模学生接受课外补习，课外补习仿佛成为学生周末的标配，不参与课外补习的学生成为“异类”。当身处于集体补课的洪流中，无论愿意与否，家庭只能竭力寻找最佳补习机构，而课外补习仅能使学生“不落后” 于同学。当更多学生卷入课外补习而拉动了整体学习进度或深度时，其余学生只能同样参与课外补习以求在同一起跑线上，形成了“囚徒困境”。在普遍性补习的情况下，少部分教师将学生学习成绩的变化寄望于课外补习机构，间接提高了课外补习的重要性。相比于一线城市丰富优质的教育资源，二线城市以下的巨大人口所对应的教育

16、资源相对贫乏。此缺口激发了大型课外补习机构扩张的市场需求。当各大教育机构在一线城市惨烈竞争而难分胜负时，下沉至二三线城市成为了补习机构抢占市场、获取生源的重要途径，而二三线城市中课外辅导机构规模、水平参差不齐为大机构的扩张提供了空间。根据2016-2017 年中国教育培训行业发展蓝皮书4，在全国范围内 1400 个教育培训机构的抽样中，有 77.2%的机构规模不足 500人，而一半的机构 2016 年运营额不足 50 万，而超过万人的机构仅占抽样整体的2.4%。当课外补习市场普遍分散时，大规模标准化输出的学而思在品牌、服务方面就能够取得更大的优势。另外，学而思自身存在强烈的扩张动因。在学而思成

17、立的第七年即 2010 年， 学而思在美国纽交所上市。当原有的组织引入外来资本时，学而思面临更多资本与投资者的压力，比如需要考虑如何保障营业额与利润稳定增加等。而全国性扩张成为学而思提高其营收的重要方式之一。2011 年至 2012 年，学而思在全国范围内的教学点从 132 个翻倍至 270 个，规模扩张过快导致学而思教学质量的一度下滑，而后期学而思及时关闭部分不良教学点才得以重新调整步伐。除了学生间课后补习的相互“传染”、城乡课外补习资源不均衡、资本刺激为好未来全国扩张的整体或部分业务提供了可能性，好未来在招生、师资培训、教学管理系统方面的探索也促进了扩张过程中低营销成本和标准化教学内容的实

18、现。策略一：精准化的营销手段对于课外辅导机构，招生是发展的持续动力和关键。尽管招生人数最终取决于课外辅导机构的教学质量和服务，但补习教学效果在分数上的体现有几个月甚至一学期的延后性，且大多情况下同年龄同学科的课外辅导具有排他性，家长很难如同逛超市般体验每家辅导机构教学内容后再进行二次选择。除了依赖长久积淀的口碑，各家辅导机构往往在品牌塑造上花样百出，希望短时间内获得家长的关注与信赖。在尝试众多吸引家长的手段中，学而思自 2003 年以来成立的各类教育网站，如“奥数网”“高考网”“中考网”等通过考试资料、学校信息的汇总分享获得了大量家长的主动关注，家长在积极浏览网站的过程中被精准地定位在不同学龄

19、段和不同学习需求板块，让相应广告投放的准确率快速提升。2007 年，学而思各个学科、学龄段的网站被整合为“e 度教育网”，在 2010 年上线站群，2014 年更名为“家长帮”并推出手机移动端。目前，家长帮囊括了从幼儿到大学全年龄段，覆盖学校课程重点学科，家长能通过家长帮网站资源与家长讨论板块了解当地的学校情况、升学政策与形势和相应科目学习资源。通过精准的社群运营以及大量免费学习资源分享，家长帮据称是中国目前最大的家长交流社群，注册用户超过 4400 万名，日活跃用户 500 万。通过家长帮，好未来获得了庞大的家长流量入口，为学而思的招生储备了庞大的客户群。在获得目标客户关注后，网站内聚焦于考

20、试、升学压力话题的帖子使焦虑的家长向报班客户转化。有媒体认为家长帮有在讨论中制造升学焦虑以加强招生之嫌，各种升学压力话题的帖子内容与发布者信息难以查明，但一篇篇关于帖子下更多焦虑的回帖和询问可以看到升学压力下无数家长为子女前途不放过一丝希望的努力与付出，也从侧面解释了课外辅导行业欣欣向荣的原因。策略二：标准化的师资供给课外辅导行业的需求端是希望在学校崭露头角的学生，而供给端则是能够满足学生与家长各项需求的老师。在学而思全国扩张的过程中，如何保障授课教师的基本水平，输出标准化教学成为学而思必须面对的问题。部分课外辅导机构的教师主要来源于各地有经验的老师，由此可以节省教师培训的成本。而学而思的教师

21、来源主要为应届毕业生，根据学而思官方数据显示，在学而思 3000 多人的教学团队中，10%来自清北高校，近 70%的老师来自其他“985”或“211”高校， 多数人并非来自师范专业。学而思从头培养缺乏教学经验的应届生的做法会提高机构的人力培训成本，但能够保障授课老师在企业文化认同、教学风格和授课方式等方面与学而思整体氛围深度契合。对于教育行业来说，随着课外补习教师在各机构间的流动，学而思为课外辅导机构培养了更多经历了相对标准化培训的授课教师。学而思的教师培训分为招聘环节的岗前培训，入职后的阶段培训、寒暑假集体备课、针对入职满一年的老师的阶段培训等。每个环节从知识点教学、课程知识框架到班级管理，

22、使缺乏教学经验的大学生通过培训课程能够快速入门基本的授课技巧和所教课程的知识要点，达到学而思课外辅导的标准化教学要求。课外辅导老师上班时间主要在晚上与周末，周中白天需要承担备课等工作， 在繁重的工作压力下，辅导老师的高薪资成为吸引教师留在行业的重要原因。学而思的课外辅导老师的收入包括基本工资与奖金，基本工资与老师的授课课时和课时费挂钩，绩效考核与入职时长紧密相关，并以续报率、满课率和退费率为核心指标，全方位考量老师授课质量。学而思采取季度调薪考核，因此老师的教学水平提升、带班数量增加时可以获得薪资增长从而获得及时激励。对于一个普通应届毕业生来说，在正式带班后月工资可达万元，随着课时费和入职时长

23、的不断增长，工资上浮更为可观。高薪资待遇成为了课外辅导行业教师供给源源不断的动力。在标准化师资培训中，老师的授课水平不因其原本专业背景、入职地域而存在明显差异。学而思的培训与考核保障了机构教师整体水平的下限，但一定程度上也抹杀了老师的个性与多样化教学的可能。在续报率、满课率与退费率的严密考核下，学而思以结果反推过程，使补习老师不断提升家长、学生满意度，也激励老师将教学业务与招生运营相联系，为机构带来更大的经济利益回报。然而， 薪资与续报率等指标绑定的短期激励作用在教学上也潜在带来老师们单纯追求满意度而提供解题捷径，哄学生续报等短视行为的可能性。策略三：中央厨房式的教研课外补习行业是人力驱动型行

24、业。自新东方开始，明星老师模式成为了机构运营的常见手段，许多机构通过不断打造明星老师吸引慕名而来的学生。而明星老师在积累了一定人气与资源后大规模出走在近几年多次发生，名师与机构的纠纷一定程度上损害了家长与学生的权益。对于机构来说，培养明星老师无异于高风险高收益，而雇佣大量普通老师又存在教学经验缺乏、教学效果难保障的弱点。为了缓解课外补习行业对大量人力的依赖，学而思团队自 2007 年起开始研发 ICS 教学系统，经过多次版本迭代，目前已经是 ICS 3.0 系统。前两版系统类似多媒体课件，能够在老师授课之中提供多种视频、图片加强学生理解，而 ICS3.0 在前两版的基础上实现了教学过程的标准化

25、。标准化教学流程系统被称为“中央厨房式”管理，系统由公司总部的资深教研人员打磨与供给，一线教师只须跟 着经过总部打磨的教学系统上课，并进行适当发挥即可完成一节较高质量的课程。另外，ICS 系统的附加功能包括互动学习和学情分析等，为学生与家长提供实时 学习进度。通过在课堂上嵌入 ICS 系统，学而思对个体教师水平的依赖度降低， 而学生与家长更加附着于学而思提供的多样化教学服务而非单一教师授课，降低 了学生因个体老师的“出走”而大规模流失的可能。ICS 系统的研发显示了学而思管理团队多出身于北京大学理工科的科技敏锐度与偏好，体现了课外补习机构在运营管理中通过科技降低成本、提高效率的强烈需求。通过

26、ICS 系统的标准化教学流程，学而思规模化扩张之路有了教学系统为教学效果提供质量保障，而教师因教学过程强烈倚赖教学系统而增加了对机构的黏度，避免了课外辅导市场中“教师大批量出走”的可能性。四、好未来的转型方向转型一：架构集团化2013 年，在学而思发展到第十个年头时，学而思更名为好未来，学而思之名作为好未来重要的中小学课外辅导事业部而保留。在集团化的运作和布局下，通过自营、投资、收并购等形式，好未来不断开设新的教育科目，提供多种课外辅导形式，以延伸产业链，完成了覆盖全学时学段的产业链布局，形成了围绕自身核心业务的教育生态。面对庞大的业务板块，好未来集团经历多次架构调整与管理人员变动。最近一次调

27、整为 2017 年 8 月，好未来的组织架构保持了“集团-事业群-事业部”的三级结构，其中五大事业群为五大业务板块，包括幼小、K-12、国际及高教、互联网、教育云业务。事业群主要依学段或业务形态划分，其下为更为细分的事业部， 即具体业务内容。以 K-12 事业群为例，其下包括学而思培优事业部、智康事业部、网校事业部。业务内容相近的几大事业部在同一事业群下，可以更深入地使用学生与家长信息数据，降低教学资源开发的成本。当学而思培优成为好未来集团旗下事业群，主要负责辅导业务推进时，好未来集团对其他课外辅导机构的关系超越以往的业务竞争及学习模式，向更多战略合作转变。2014 年，好未来投资部创立“未来

28、之星教育 CEO 创业营”，通过好未来在教育行业的影响力和实力吸引了大批教育创业者，通过筛选发掘可能在教育行业有重大影响力的教育企业创业者进入创业营。截止到 2017 年底，创业营接收了超过 2600 个教育项目的报名，招收了 5 届学员共 180 余位 CEO，好未来从“学生的老师”变成“老师的老师”，向创业者分享心得并分享部分资源，促进其他教育企业成长，也使好未来的影响力覆盖更多学生与老师。在创业营中，好未来得以挖掘更多优质的教育项目，为自身的投资业务提供源源不断的选择，在学员经验获取、融资、盈利和好未来经验分享、投资之间形成闭环，吸纳或辐射更多的教育企业进入好未来的教育生态圈中。转型二：

29、内容科技化2013 年，好未来将自身的定位从课外辅导机构转变为教育科技公司，好未来的使命从“让学习更有效”转变为“用科技推动教育进步”，明确了科技在好未来教育集团的重要战略地位。好未来对教育科技的投入与转型体现在已有业务的科技尝试以及对新技术与理念的接纳与融合。学而思在 2007 年开始研发课堂使用的 ICS 系统，在 2016 年发布了学生课前后智能练习的 IPS 系统。智能系统在运营管理中的运用成为学而思在课外辅导市场中的特色，在招生中对于教学环节的营销宣传赋予了科技的色彩。2014 年好未来投资美国 Minerva 大学，体现了对教育科技新型学习方式的关注。2016 年好未来投资自适应学

30、习平台 Knewton，希望其内容推荐、学情分析等功能为自身业务提供更好的解决方案。2017 年，好未来投资了表情识别系统Facethink，希望能更精准地获得学生的课堂状态。除此之外，好未来投资了诸多国内的教育科技企业，并不同程度上与之合作，增加自身业务的科技门槛。转型三：客户机构化在好未来的集团化运转下，好未来不再局限于面向学生家长个体的课外学科、素质类辅导业务，同时开展了面向政府部门或学校等机构的教育云业务，为机构 提供教育产品或教育解决方案。在与不同机构的合作中，对方机构学生的大基数、机构教学内容占用学生精力的深度和时间长度以及区域内规模化使用的可能性 为好未来开辟了新的广大市场。目前

31、，教育云的形态还在不断探索中，早期阶段的教育云包括六个系统和一个教学平台，即组课课件系统、直播课堂系统、英语分级阅读系统、在线学习系统、智慧家长课堂、学业测评系统和教学云平台。由教育云的雏形可以看出，好未来与学校与政府部门的合作包括教学资源、教务管理系统等多方面。尽管还未达到成熟形态，但教育云可能是将来好未来进入学校与政府的重要切入点。通过与大型机构客户的合作，好未来的营收结构可能会发生巨大变化，而在合作中， 好未来的云平台、测评系统等所积累的大数据能够帮助好未来及其各业务板块精准分析学生特征与需求，以支持更高效的教学服务与招生营销。在与不同政府部门与学校的合作中，好未来已有尝试的基本形态为向偏远地区的学校输送好未来的数字化课程服务，根据双方合作内容开展双方教师经验分享等。根据我们的访谈，在已有的尝试探索中，好未来发现民间教育资源在与地 方学校系统合作的过程中会出现层层问题。每个地区的教育政策重点不一，地方 教育系统对“薄改”政策或教育优质均衡不同指标的侧重可能导致对新产品与教 育服务的需求完全不同。政策文本与实施的信息