冷却设备公司薪酬管理手册（参考）

1、泓域/冷却设备公司薪酬管理手册冷却设备公司薪酬管理手册xx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110658861 一、 项目简介 PAGEREF _Toc110658861 h 3 HYPERLINK l _Toc110658862 二、 薪酬制度的含义及其设计目标 PAGEREF _Toc110658862 h 7 HYPERLINK l _Toc110658863 三、 薪酬制度体系设计的流程 PAGEREF _Toc110658863 h 10 HYPERLINK l _Toc110658864 四、 技能薪酬制度体系的主要类型 PAGERE

2、F _Toc110658864 h 13 HYPERLINK l _Toc110658865 五、 职位薪酬制度体系的主要类型 PAGEREF _Toc110658865 h 15 HYPERLINK l _Toc110658866 六、 职位薪酬制度体系的实施条件 PAGEREF _Toc110658866 h 18 HYPERLINK l _Toc110658867 七、 绩效评价方法的分类与选择 PAGEREF _Toc110658867 h 21 HYPERLINK l _Toc110658868 八、 比较法 PAGEREF _Toc110658868 h 26 HYPERLINK

3、l _Toc110658869 九、 不同绩效评价主体的选择与比较 PAGEREF _Toc110658869 h 28 HYPERLINK l _Toc110658870 十、 绩效评价主体的培训 PAGEREF _Toc110658870 h 36 HYPERLINK l _Toc110658871 十一、 工作能力评价 PAGEREF _Toc110658871 h 38 HYPERLINK l _Toc110658872 十二、 工作业绩评价 PAGEREF _Toc110658872 h 39 HYPERLINK l _Toc110658873 十三、 员工福利管理 PAGEREF

4、_Toc110658873 h 40 HYPERLINK l _Toc110658874 十四、 员工福利设计的流程 PAGEREF _Toc110658874 h 43 HYPERLINK l _Toc110658875 十五、 非法定福利 PAGEREF _Toc110658875 h 48 HYPERLINK l _Toc110658876 十六、 法定福利 PAGEREF _Toc110658876 h 49 HYPERLINK l _Toc110658877 十七、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110658877 h 55 HYPERLINK l _Toc110658878

5、 十八、 钢铁行业市场规模 PAGEREF _Toc110658878 h 60 HYPERLINK l _Toc110658879 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc110658879 h 61 HYPERLINK l _Toc110658880 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110658880 h 62 HYPERLINK l _Toc110658881 二十一、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110658881 h 72 HYPERLINK l _Toc110658882 二十二、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110658882 h 74 HY

6、PERLINK l _Toc110658883 发展规划 PAGEREF _Toc110658883 h 76 HYPERLINK l _Toc110658884 （一）公司发展规划 PAGEREF _Toc110658884 h 76 HYPERLINK l _Toc110658885 1、发展计划 PAGEREF _Toc110658885 h 76 HYPERLINK l _Toc110658886 （1）发展战略 PAGEREF _Toc110658886 h 76 HYPERLINK l _Toc110658887 作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速增长阶段”

7、向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。 PAGEREF _Toc110658887 h 76项目简介（一）项目单位项目单位：xx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx园区，占地面积约37.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积24667.00（折合约37.00亩），预计场区规划总建筑面积36298.21

8、。其中：主体工程22191.43，仓储工程6000.58，行政办公及生活服务设施5296.53，公共工程2809.67。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国

9、具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。高效铜冷却设备作为炼铁高炉炉体的关键冷却设备，质量和性能的好坏会影响高炉的寿命和能否长期顺行，关系到高炉服役期间的生产效益；铜板风口作为炼铁高炉下部调节的关键工艺备件，质量和性能的好坏对高炉铁水质量、能耗、产量、效益有重要影响；端环、导条作为鼠笼式异步电机的关键配件，质量和性能的好坏直接影响到电机生产的成品率以及轨道交通的安全运行。由于上述产品及配件质量对下游客户生产经营的重要性，下游客户对这些产品的质量和品牌非常看重，因此，进入高效铜冷却设备、铜板风口和端环、导

10、条等精密铜件制造行业有较高的质量和品牌壁垒。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资12750.89万元，其中：建设投资10446.98万元，占项目总投资的81.93%；建设期利息150.71万元，占项目总投资的1.18%；流动资金2153.20万元，占项目总投资的16.89%。2、建设投资构成本期项目建设投资10446.98万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8905.39万元，工程建设其他费用1306.90万元，预备费234.69万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务

11、测算，项目达产后每年营业收入26200.00万元，综合总成本费用21803.13万元，纳税总额2120.58万元，净利润3213.32万元，财务内部收益率20.35%，财务净现值2682.82万元，全部投资回收期5.59年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积24667.00约37.00亩1.1总建筑面积36298.21容积率1.471.2基底面积13813.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩266.242总投资万元12750.892.1建设投资万元10446.982.1.1工程费用万元8905.392.1.2工程建设其他费用万元1306.902

12、.1.3预备费万元234.692.2建设期利息万元150.712.3流动资金万元2153.203资金筹措万元12750.893.1自筹资金万元6599.523.2银行贷款万元6151.374营业收入万元26200.00正常运营年份5总成本费用万元21803.136利润总额万元4284.437净利润万元3213.328所得税万元1071.119增值税万元937.0310税金及附加万元112.4411纳税总额万元2120.5812工业增加值万元7385.2513盈亏平衡点万元9925.53产值14回收期年5.59含建设期12个月15财务内部收益率20.35%所得税后16财务净现值万元2682.82

13、所得税后薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括

14、职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公

15、平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图

16、保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接

17、口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及

18、能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术

19、和程序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的

20、高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保

21、持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系

22、顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控制。在制定和

23、实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。技能薪酬制度体系的主要类型（一）技术工资技术工资是以应用知识和操作水平为基础的工资，主要用于专业技术人员和“蓝领”员工，其基本思想是根据员工通过证书和培训所证明的技术水平支付工

24、资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。员工获得技术工资的前提是从事企业认可的专业技术工作，未从事企业认可的专业技术工作的员工，企业不向其发放技术工资。技术工资一般在生产制造企业采用的较多。技术工资制能够鼓励员工发展各项技能提高业绩表现，增强参与意识。采用技术工资制的企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术和新知识。但是，这种工资方式在给企业带来技术进步、生产率提高的同时，也使工资费用日益增加。（二）能力工资能力工资是依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付工资，它是建立在比技术范围更为广泛的知识、经验、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上的工资体系。能力工资最初

25、的出现是为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作，员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。今天，能力工资已经成为提高员工基本素质、增强企业综合竞争力的重要手段。能力工资还可进一步分为基础能力工资和特殊能力工资。基础能力是指员工胜任某工作任务所应具备的一般能力。基础能力工资通常采用职位分析法来确定，即通过汶位调查，对企业或部门中公认的表现最好的员工进行分析，找出最佳表现者与一般表现者之间的差别，这些差别可通过一系列测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准，基础能力工资正是以这些能力标准为基础确定的工资制度。特殊能力工资则是以某类岗

26、位人员的核心竞争能力为基础确定的工资。这里的核心竞争力不是指企业在某些产品或市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而是会帮助企业适应产品的变化，重新获得市场。特殊能力工资制度的设计和制定过程一般是自上而下的，其关键在于企业最高管理者对企业的核心竞争力的理解和定义。特殊能力工资发放的对象主要是企业技术或经营管理方面的专门人才。在实践中，技能工资的形式主要表现为基于技术、知识、岗位胜任能力、岗位任职资格等要素来确定工资。职位薪酬制度体系的主要类型（一）职位等级工资制职位等级工资制是

27、指将职位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有：一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准，凡是在同一岗位上工作的员工都按照统的薪酬标准获得薪酬。一岗一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列，组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采用“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗位内部的工作和相应的薪酬差别。员工只有在变动工作职位时才有可能提高自己的薪酬水平，如果企业想在不变动员工工作职位的情况下提高员

28、工的薪酬水平，就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。企业在实行一岗一薪制时，一定要对职位进行全面、科学的分析，并对有关因素进行评价。评价的具体内容包括：职位责任范围及责任程度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动强度、职位劳动条件等，通过评价得出职位的综合分数，据此确定职位（岗位）系数以及职位的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。2、一岗多薪制一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准，以反映职位内部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多，从管理成本角度分析，不可能为每一个职位都设立薪酬标准，企业只

29、能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成同等级职位内部存在工作差别的问题。为解决这一问题，一些企业在同一等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级，直到其薪酬达到本职位最高标准。岗多薪制也需要进行职位分析和职位评价。在职位评价时，企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的职位系数作为基本系数，再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。职位基本系数与技能附加系数之和，即为职位技能综合系数。员工以职位技能综合系数为依据获得的薪酬，才是该职位的最后薪酬岗多薪制比较适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、职

30、位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。（二）职位薪点工资制薪点工资制是在职位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业的经济效益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位分析与评价（通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等劳动四要素为评价标准），得出每一个职位的等级和点数；员工个人的表现薪点可通过员工分类，比如普通员工、主管员工、技术

31、员工等，不同种类的员工有各自的评分标准，也可以把员工绩效考核期内的业绩表现情况转化为个人薪点的一部分；对于职位薪点和个人薪点不能表现的，而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，比如员工在本企业的工龄、学历、职称或作出的突出贡献等，都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定，则主要根据企业经济效益的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业整体经济效益决定，浮动值则由所在部门的生产经营状况决定。由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点值及员工收入都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。职位薪点工资制使员工的薪酬分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先

32、的原则，符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示，比职位等级工资制更容易做到薪酬向一线关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工的个人薪点标准，促使员工学习技术、提高业务素质和绩效水平，充分发挥了薪酬的激励作用。职位薪酬制度体系的实施条件企业在选择实施职位薪酬制度体系时，必须对以下几个方面的情况作出评价，只有满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。（1）有明确、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项

33、工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之，采用职位薪酬制度体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。（2）职位的工作内容基本稳定，在短期内不会有太大的变化。只有当职位的内容保持基本稳定，在短期内不会有较大的变动时，企业才能使得工作序列关系的界限比较明显，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。（3）具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制度体系是根据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的，如果员工的能力与职位要求的能力不匹配，无论是高于职位的能力还是低于职位的能力，都会造成严重的不公平现象

34、。因此，企业选择职位薪酬制度体系，就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能出现能力强者担任低等级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制。（4）企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位等级都应该足够多，以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级职位向高级职位晋升的机会和通道。否则，如果职位等级很少，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果必然会阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。（

35、5）企业的薪酬水平要足够高。在职位薪酬制度体系中，员工的主要收入来自职位本身，其他收入所占比重很少，而通过晋升提高薪酬水平不仅机会有限，而且需要一个较长的过程。如果企业的总体薪酬水平不是很高，职位的等级又很多，处于职位序列最底层的员工得到的薪酬就会非常少，起不到维持和保障员工基本生活需要的作用，薪酬的激励功能更是无从谈起。因此，采用职位薪酬制度体系的企业，其薪酬水平必须是足够高的。第三节技能薪酬制度体系设计技能薪酬计划则是为了配合这一系统而设计的，它鼓励员工学习自我管理团队中需要完成的各项工作，有时甚至鼓励员工去学习完成一个工厂中所有岗位上的工作，这些工厂中的人员结构精简但是生产率却很高。今天

36、，技能薪酬制度体系在各类组织中的应用日益普遍，其中一个主要原因，就是技能薪酬制度体系能够满足组织变革以及组织对员工灵活性的更高要求。现代组织的层级比过去更少，结构也更灵活，工作团队、实时生产系统、基于项目的工作系统、矩阵式管理以及虚拟型组织越来越普遍。这些变化一方面要求企业采用更为灵活的工作生活方式；另一方面也要求员工必须不断地学习，增强自己的知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反应。绩效评价方法的分类与选择在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后，选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合

37、适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择绩效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。（一）绩效评价方法的分类绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样，常见的分类标准有以下三类：一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的评价方法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成“系统的绩效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和绝对评价法。1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评

38、价员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质，比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟通技巧等。行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方式是否与预定要求一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比如对行政管理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具

39、体以及可量化等条件下适用，比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员等。2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比如前面第二章讲到的目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法，也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工个体层面的绩效进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及其应用问

40、题进行深入探讨。3、绝对评价方法和相对评价方法绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价，而不是在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进行评价。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考评者的绩效状况就可

41、以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评，因此，相对评价法也被称为比较法，所得出的评价结果只是反映被评价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。（二）绩效评价方法的选择1、组织管理和文化特征不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有

42、自己的局限性与适用条件范围，要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现。2、评价目的和评价对象绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价则强调对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员则强调管理技能的评价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象所理解和接受。3、评价成本和前提条件绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高

43、于投入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评价信息收集与管理成本。一般情况下，定量评价方法的成本要高于定性评价方法的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增加成本，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价成本与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的评价方法，不仅会增加评价成本，而且无法有效地进行评价。绩效评价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手段；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段；必须能够公正地使用评价结果。4、管理者的能力和态度管理者

44、的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩效评价方法的难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不相同，所以无论采取什么评价方法，都需要对各级管理者进行必要的培训，以提高评价方法的使用效果。同时，管理者对待绩效评价的态度也是能否有效进行评价的关键条件，管理者对待绩效评价的态度必须端正，而且需要有制度上的保障，这样管理者才能从观念和行动上真正重视评价方法的选择及其使用。比较法比较法（comparisonmethod）就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法主要有简单排序法、交错排序法、配对比较法、人物比较法和强制分布法。1、简单排序法简单排序法是

45、指评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据，结合自己的经验认识和主观判断，对相同职务的员工的工作状况进行整体比较和排序。2、交错排序法交错排序法的原理和简单排序相同，只是在排序方法上进行了一些技术上的改进般来说，从员工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交错排序法就是据此克服了简单排序法的缺点。交错排序法的具体操作步骤是：把绩效最好的员工列在名单之首，把绩效最差的员工列在名单末尾；从剩余员工中挑出绩效最好的列在名单第二位，相应的绩效最差的员工列在名单倒数第二位：按照上述步骤不断挑出剩余的员工中绩效最好和绩效最差的员工，直到所有被评价员工都被排列到名单中为止。交错排序

46、法适合员工数量多、评价要素也多的情况，这种评价方法简单实用，结果一目了然，但采用这种方法也容易对员工造成心理压力，情感上不易接受。3、配对比较法配对比较法就是将员工两两配对并依据某一评价因素进行比较。基本做法就是将每个被评价的员工按照所有的评价要素（工作数量、工作质量等）与其他所有员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出绩效名次。比如要对某组织中的4名员工采用配对比较法进行绩效评价，首先要设计出一张如所示的表格，在表中要标明所有被评价的员工姓名，然后将所有员工根据评价要素进行逐一比较。4、人物比较法人物比较法，也叫标准人物比较法，就是所有的评价对象都与某一个特定的标准人物进行比较，从而得出评价

47、结果。这种比较方法设计和使用容易，成本低，比其他比较法更能提高员工的工作积极性，同时，这种方法还能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。5、强制分布法强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各绩效等级人数在被评价总人数中所占的比例，然后按照每个被评价者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级。强制分布法是最初美国部队为考核军官的绩效而设计的，它伴随着GE公司的“活力曲线”（vitalitycurve）进入中国企业视野，现在在企业界已经得到了广泛的应用。这种方法是基于这样一个假设：所有的组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工，他们的比例基本服从正态

48、分布。在符合这一假设前提下，可以按照正态分布制定被评价员工的绩效分布比例。强制分布法适合被评价员工人数较多的情况，评价过程简单易行，可以有效避免评价者的宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向，有利于管理控制，特别是在引入了淘汰机制的组织中，强制分布法能明确筛选出淘汰对象，具有强制激励和鞭策员工的功能。不过，如果一个部门的员工整体绩效都比较优秀，而强制进行正态分布进行比例分配，也会带来多方面的弊端。另外，被评价员工数量不够大或者群体绩效明显不服从正态分布时，采用强制分布法也会严重影响评价结果的客观公正性。不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种情况下，员

49、工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同，员工工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下，如果只是由直接主管或上级作为评价主体，就很难对员工的绩效进行充

50、分有效的评价。因此，为了使员工的绩效评价公平、有效，还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工的绩效进行评价。通常情况下，参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等。由于不同的评价主体具有不同的特点，因此，各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管

51、人员作出的，直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体，主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作为直接上级或主管人员，通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息。（1）直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工

52、的工作绩效进行评价，增强评价的客观性。（2）直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可以进行奖励，对工作表现不佳的可以进行惩罚，因此，由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑。另外，拥有对下属员工进行评价的权力，也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因，直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体，工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的。不过，直接上级或主管人员在评价时，有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性，甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况。解决这

53、些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充，这样就可以抵消评价中的部分偏见，更好地把握绩效评价标准，使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况，而在一起工作的同事却能相互了解对方，所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上，许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价，用于补充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事，也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同，同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接

54、的视角来看待员工的绩效，从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来得出的评价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进行评价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中，如果同事们所构成的工作团体并不成熟，同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张，从而可能会使同事之间失

55、去信任，降低工作团体的凝聚力。因此，同事评价的适用范围是有限的，同事评价的结果通常只能作为员工工作绩效评价的一个部分或补充，而不能单独作为员工的评价结果。3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进行评价的方式，即进行所谓自下而上的评价。事实上，下级具备作为其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件，因为下级要经常与上级接触，对上级的管理工作情况（如领导风格、管理力度、组织协调能力、信息沟通能力等）和对下属的关注程度等都有直接的了解，因此，这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况，又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过，也有很多管理者担心他们的一些不受

56、欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属对他们进行评价时实施报复，这就是所谓“民主评议”削弱了组织管理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境，有可能导致管理者在工作中总是设法去迎合下级的需要，更加注重员工的满意程度而不是他们的工作效率。同时，尽管在下级评价时通常都会采取匿名形式，但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果，在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外，下级由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很难对“事”进行评价，因此，要做好下级评价，关键在于上下级之间要真正做到相互信任，下级评价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分，并且更多的是用于管理发展的目的

57、。4、员工自我评价有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价的理论基础是班杜拉（Bandura）的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价，这种自我评价一般在其他评价主体实施评价之前，先由员工就自己的工作绩效填写一份自我评价表，如果员工理解了对自己期望的目标及评价标准，他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是，自我考评给予员工参与评价鉴定的机会，当这种自我评

58、价与个人工作目标制定结合在一起时，这种参与就变得非常重要同时，自我评价也有利于减少人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的，自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是，人们往往都对自己更加宽容，倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所作出的评价结果要高。因此，对自我评价要慎重地使用，主要把它用于发展目的。5、客户评价在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中，这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状况，或者通过引入

59、这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。客户可以作为员工工作绩效的评价主体，特别是在那些大量接触公众的服务性组织中，往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点，决定了客户往往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面，因此客户评价能获得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地评价结果，使客户能够满意，并促进员工把工作做得更好，因此，客户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极的作用。采用客户评价存在的主要问题是，顾客在进行评价时与组织所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同，客户考评往往是不全面的，并且有可

60、能忽视员工工作的一些重要方面。因此，在利用客户进行评价时，要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外，采用客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲，双方可能发生串通一气的情况，这些都是需要注意解决的问题。6、外聘专家评价在有些组织中，有时也会聘请外部专家来帮助进行评价。外部专家作为评价主体具有一些明显的优势，主要体现在他们拥有高超的专业评价技能和丰富的评价经验；同时，由于他们置身组织之外，与被评价者没有人际关系的纠葛，在评价结果的客观性上能够得到认可。因此，管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是，利用外部专家来进行评价也存在缺陷，主要是外部专家没有机会观察被评价者的工作情况