同策地产项目建议书4.0(040415)课件

1、2004.3 上海此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密抓住行业发展契机；吸引业界高端人才；在发展专业化的基础上建立高效的工作流程，将同策打造成中国领先的房产服务公司上海同策房产咨询有限公司项目建议书远卓非常荣幸为上海同策公司提交本项目建议书，在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。上海同策公司（以下简称“同策”）同意不向非同策及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。在同策和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不能由同策向任何

2、第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，同策应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款本文件包括六个部分项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍重要说明 远卓非常荣幸为同策公司提交本项目建议书。2004年3月，远卓顾问与同策公司初次接触，并根据同策管理咨询项目招标书中的咨询需求提交第一版项目建议书。2004年3月28日，远卓管理顾问总裁及高级合伙人拜访了同策公司并对第一版项目建议书进行了讲解。2004年4月8日，基于

3、以上沟通同策公司邀请远卓公司就咨询项目进一步讨论，本版建议书是在前面工作和讨论的基础上形成，建议书中包含了远卓公司对同策公司在项目内容要求、人员构成、工作方式与时间和付款条件等的理解和一些初步判断，因此可能会引入一些推测、判断和假定。本报告不代表远卓公司对同策公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，远卓公司将会进行更深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。远卓公司期待能与同策公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：上海同策房产咨询有限公司：同策、同策公司、委托方远卓管理顾问公司：远卓、远卓顾问、受托方附：同策管理咨询项目第二次

4、沟通讨论纪要（2004年4月8日） 项目范围：评估同策业务及管理现状在市场上的地位以及存在的问题，制定同策远景目标、发展战略，明确同策的核心竞争力以及具体的行动方案在此基础上，梳理同策业务流程、组织架构、明确各部门功能和部门经理以上人员考核方式、责权分工、激励方案。建立以项目为导向的各个部门转移定价机制并优化主要管理业务流程。远卓公司将提出分阶段的实施方案以及风险提示建议，并给予一定的培训和实施辅导。项目人员：本建议书将提出远卓的项目人员名单以及对委托方人员在项目参与上的要求和建议工作方式和项目时间：本建议书将提出项目工作方式和时间建议。项目费用和其它条款：本文件包括六个部分项目背景远卓对同策

5、房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍首先，从同策公司所处的产业背景看，中国房地产行业经过超常发展和调控期后正逐步走向理性化和稳定成长期19491979198719911993.619952002停滞期复苏期初步起飞期超常发展期调控期平稳发展期二次调控期理性化规模发展期房地产业增长率2004真正意义上的中国房地产行业自1987年开始形成个人购买的比例逐年增加；供求双方的选择趋于理性；产品性价比成为供求双方关注的共同点市场供求竞争格局产品型向服务型转变成为企业的核心竞争力的实现渠道之一；业

6、务模式创新成为现阶段房地产行业一大特点领先的房地产商呈现开发规模化、跨地域发展的趋势；“三外”涌入房地产业导致竞争的加剧行业监管提高行业集中度，扶大放小；通过195号、121号文件等系列 政策调控房地产业，防止地产 泡沫房地产企业数量多、规模小、集中度低受我国经济发展梯级落差影响，全国房地产行业发展并不均衡市场上在售的项目，仅掌握在少量的开发商手中；土地作为核心竞争要素，越来越成为业内厂商竞争要点土地供给透明企业运营模式改善大量资本进入行业“121号”文件“195号”文件“18号”文件规模化、专业化将是我国房地产企业发展的必由之路行业呈现由数个规模大、资金雄厚、管理模式先进的巨头垄断现象产品/

7、服务细分，产品品种增加，专业化程度增加市场规模扩大，市场价格更趋于理性化、透明化现在2005-2008出台、规范土地招标制度不断通过金融信贷政策提高行业进入壁垒出台物业管理条例；规定商品房按使用面积出售近年来中国政府加强了土地供给、金融信贷等政策调控力度，我国房地产开发商面临重新“洗牌”，导致业绩两极分化，市场将进一步集中资料来源：中国统计信息网 远卓分析从产业周期来看，我国的房地产行业处于从开发型向投资型的转变时期，一方面开发商资本和规模优势成为决胜因素，另一方面消费者开始关注住房质量与服务- 行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图 -高利润阶段高风险/高回报产品创新中等利润阶段适中风险/适

8、中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势经济特征需求特征开发型投资型服务型时间行业规模卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主我国房地产行业正处于从开发型向投资型转变时期商品房预售条件(其他？）不断提升，淘汰了资金能力差的开发商，同时也强化了房地产代理公司信誉度和专业水平的重要性有效遏制某些房地产代理商过度承诺的行为，减少合同纠纷，维护房地产市场有序健康的发展生存下来的开发商为了降低开发风险要求营销代理商对市场有更多的把握，并作出严谨的市场调查商品房预售条件提升消费者代理商开发商更好地保护消费者的权益淘汰了资金能力差的开发商，提

9、高了开发风险开发商加强对代理商水平的考察；信誉度和专业水平对代理商而言显得至关重要。可见，房产市场集中度进一步加强以及消费者日见成熟都对房地产服务企业在专业化、品牌树造等方面提出了更高的要求房地产服务企业市场规模扩大，价格趋于理性化，消费者日见成熟，对产品服务要求增加行业面临重新“洗牌”；房地产开发由数个规模大、资金雄厚、管理模式先进的巨头垄断同时我们也看到，为了实现规模效益增加消费者价值，房地产产业价值链中每个环节的专业化程度都在不断加强，而这为房产服务公司提供了越来越广阔的发展空间房地产行业价值链示意图地产开发销售策划中介服务房产开发物业持有物业运营物业管理房地产金融服务这些领域中大部分同

10、策房产均有涉足，但我们需要在未来的市场中巩固自己的地位，使自己向更专业化的方向发展并整合这些资源能力形成自己的核心竞争力。房地产市场不断细分，需求层次更加分明，这也给房地产代理行业带来了进一步发展的市场机遇地区差别购买力不同地域差别消费者差别文化差别同城区域城乡差别工资水平可支配收入人性化智能化生态化沿海与内陆城市阶梯代理商应能对不同物业类型的消费者进行市场细分，并动态准确把握每一细分市场的消费者的需求变化，协助开发商开发迎合此需求变化的物业。同时，代理商在判断消费趋势的同时可以挖掘各细分市场消费者的潜在需求，创造物业或提供专业服务。地理差别研究不同的细分市场以上海为例，随着居民住房有效需求的

11、逐步扩大以及房地产行业专业化分工的不断发展，房地产代理行业的绝对业务量在中长期仍会保持上升趋势近几年来，随着上海地区房地产有效需求不断扩大，本市的商品房销售面积自97年以来一直呈现上升趋势。同时，随着专业化分工的加强，通过房地产营销代理销售的面积比例也会不断增大。比如美国85%的住宅出售均是通过住宅中介服务实现商品交易的由于市场需求的增长，致使同行企业之间的竞争日益激烈，目前仅上海拥有各类规模的房地产营销代理公司4000多家宝名国际上海各类房地产营销代理公司有4000多家，其中不乏一些来自港台甚至国际的房地产行销巨头，竞争颇为激烈。这个数量相对于目前上海的3000多家的房产开发企业可以说严重“

12、过剩” 。其中有一些“超级大户”一年的代理楼盘有4个以上，那么“僧多粥少”的现状更为严峻。同策公司作为房产行业中一个全方位的服务性企业，经历了辉煌的发展历程，在当前的市场条件下面临着巨大的机会与挑战。1998年公司正式成立单一的销售代理业务模式销售额不断增长与一些开发商形成稳定的业务关系业务操作模式不断稳定，部门增多开始向多元化房产代理服务转变销售额保持快速增长公司发展为多元化的房地产全程代理、营销策划服企业各部门之间工作协调摩擦加剧人才问题突出公司管理层开始着手流程再造、人力资源等支撑性问题1984年-1990年1991年-1993年1997-19981998-20012001-2004 房

13、地产行业不断成熟 公司面临内外各种挑战，急需解决支撑体系各个环节的问题，为下一步发展打下坚实基础2004-公司初创业务成型快速成长稳定扩张创业期成长期整顿为了抓住机遇迎接挑战同策公司在过去的两年间一直在努力进行自我调整和完善，为下一步稳步成长和发展打下坚实基础创业期成长期整顿处于创业期的同策公司开放式的管理平台，由于项目的随机性而导致操作的随机性企业员工往往为了业务而牺牲管理公司组织架构不成型，各个部门的责权利界定不清晰人才匮乏，企业老总同时又是打单、做单的项目经理未来处于稳定成长期的同策公司定位清晰，按照既定的战略路线选择上下游客户群、选择产品定位品牌较有影响力，以自身的品牌、人员、专业性等

14、资源优势在市场中发展、定位管理体系度过磨合期，开始规范化人力资源体系充实完善并支撑企业的发展战略通常，处于高速成长期的公司易面临如下问题 明确怎样的发展目标？ 如何实现有效的控制？ 如何选择重点地域领域？ 在高速发展中如何激励和吸引关键人才？ 在高速发展中怎样激励员工？如何优化现有的业务和管理流程？高速成长期的企业可能面临一系列问题创业期成长期成熟期衰退期规模/市场影响力发展阶段重要的转折点同策公司所面临的问题？项目组会通过内部调研分析同策公司所面临的问题及重要性排序这些问题的根源往往来自从战略，战略支撑体系到公司核心竞争力等三个层次知识管理客户资源品 牌战略支撑体系人力资源管控体系组织发展战

15、略预算其他关键举措业务流程战 略这是一个专业化咨询服务公司的核心竞争力，决定了同策地产是否能可持续发展整个战略支撑体系的建立应该以提高公司的核心竞争力为导向任何一个驱动因素的缺失都可能导致整个价值体系的危机核心客户流失不能高效地递交服务不能提高进入壁垒导致人才流失并派生出小的竞争对手知 识 管 理客 户 资 源品 牌战略支撑体系人力资源管控体系组织发展战略预算其他关键举措管理流程由于管理流程尚未完善，导致各个部门之间在具体的业务操作中沟通障碍高端人才匮乏，流失，出去自立门户，加大竞争例如，对于同策房产而言，品牌直接反射企业的专业能力，是服务型企业最宝贵的无形资产，它的缺失会使企业的可持续发展存

16、在危机战略支撑体系品牌定位指导企业业务范围品牌内涵和延伸策略定义了公司增长阶梯的方向品牌战略决定了公司所需要的核心能力,以及公司着力发展的核心能力品牌战略指导公司业务选择与组合同时指导公司产品线延伸的方向品牌战略指导了公司营销策略品牌战略的顺利实施需要战略支撑体系的全面支持品牌管理手册的执行合适的人选从事品牌管理运营品牌的计划预算系统品牌运营的回顾和延伸不能提高进入壁垒导致人才流失并派生出小的竞争对手行业定位模糊导致所传递的服务低于实际价值降低客户忠实度品牌缺失可能会给企业带来的问题：企业战略营销产品技术业务范围 增长阶梯 核心能力委托意愿的理解（对应前边的SLIDES）要解决这些问题，我们将

17、首先审视同策房产所处的市场环境、企业自身资源和现有企业战略，并以此为基础在运营和支撑体系的层面展开工作。企业战略业务范围 增长阶梯 核心竞争力战略支撑体系人力资源管理流程组织结构战略预算其他关键举措业务流程此次咨询项目是在同策现有战略的指导下提出对支撑体系建议本文件包括六个部分项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍基于以上分析，远卓认为，同策公司目前正处于发展中的关键阶段，正是明确企业战略、提升企业管理水平的良好时机企业战略流程人力资源企业战略审视在分析内外部因素基础上

18、，确定公司的业务重点、增长驱动因素和需要培育的核心竞争力薪酬体系考核体系支持企业战略的业务流程支持企业战略的核心管理流程组织支持企业战略发展的组织结构利用企业管理模型便于对同策公司的咨询需求进行展开分析，其中战略是指导公司未来发展的关键议题，企业管理必须以战略为先导，以组织、流程、人力资源管理的优化实现企业稳定健康发展明确的战略是指导公司未来发展的关键议题。企业管理必须以战略为先导，才可以通过流程、组织、人力资源管理的优化实现企业稳定健康发展企业管理必须以战略为先导，明确公司发展的战略态度，业务模式以及一系列相互协调的行动计划。同策公司已经形成了以房产营销服务为核心业务并在多地域发展的业务格局

19、，因此同策公司未来战略可以分为两个重要的子议题：核心业务的发展战略；跨地域及相关多元化业务发展战略；企业战略组织流程人力资源管理远卓将从业务范围、增长阶梯及企业核心竞争力三个方面对同策公司的战略进行审视同策公司如何能够合理地在业务、地域中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略制高点”？在增长的过程中，企业需要什么样的资源和能力如何获得？企业如何增长？增长的来源？增长的步骤？增长的动力？增长所需的核心能力和对企业管理平台的需求？企业核心竞争力增长阶梯公司业务持续发展业务范围?地域价值链业务企业核心竞争力品牌客户关系知识管理融资能力。要解决的问题面临的整体战

20、略性议题包括业务范围、增长阶梯、企业核心能力等三个方面业模式研究：价值传递客户措施通过借鉴国际一流公司的成功经验，并结合同策公司自身的实际情况，远卓将和同策公司共同探讨企业的关键成功要素第一太平戴维斯戴德梁行21世纪不动产仅为示例形成以客户为导向的业务延伸战略：拥有人力、物力资源和丰富的工程建设经验，以客户为导向，提供高质量、高效率、低成本的工程项目全过程服务向价值链上下游整合，以金融机构和广泛的战略合作伙伴为后盾，增强融资、设计和总包的能力；注重培养运作BOT / BOO 项目的能力建立以专业发展和市场为导向的柔性组织：国际领先的大公司都是以专业划分事业部的收缩非战略性活动， 集中精力发展有

21、核心优势的业务推行严格完善的管理体系，包括：流程、进度控制体系风险控制体系物流管理体系战略合作伙伴关系管理体系信息管理和IT支持系统注重企业复合型能力发展的人力资源管理：人员组成中，高素质的员工比例越来越大；管理人员和业务人员的比例要适当建立合理有效的考评激励体系和完善的培训体系，吸引和留住人才明确了同策公司的战略方向后，我们将进入支撑和操作体系的层面，研究、选择适合同策公司发展方向和行业环境的业务流程、组织结构和管理流程。要解决的问题如何进行以业务为中心的流程设计？设计怎样的管理流程？如何将流程清晰表达？如何持续改进？如何设计一套适合同策公司的管理控制体系（管理制度）？企业内部流程是以工作衔

22、接为视角，描述部门间以及部门内部相关负责人员的关键职责、权力、上下游配合关系以及管理制度、过程关键文档的一种方法。内部流程可以分为管理流程和业务流程企业战略流程组织人力资源管理内部流程可以划分为管理流程及业务流程战略规划年度经营计划（预算）和财务管理内部审计新项目投标决策营销策划售房签约项目验收战略规划制定战略目标年度回顾年度经营计划执行年度经营计划制定人力资源计划制定员工招聘人力资源管理执行关键管理流程关键业务流程员工培训项目档案、信息收集和管理人力资源决策层领导考核员工考核各部门考核子公司考核投资部考核考核流程考核财务管理公司目前需要建立规范的业务管理体系，因此本次项目将对公司业务流程作为

23、一个重点解决的流程领域。仅为示例对同策公司关键业务流程进行梳理与设计，并以流程图的方式表达出来（不超过10个）工程师备注：1采购、工程外包、客户培训、设计联络会在程序文件中说明；2生产组装包含：操作手册、入库；3计划供应部授权现场材料采购；4售后服务见程序文件项目经理/工程师流程项目执行流程流程文件编号: 本流程共1页之第1页生效日期:事业部生产中心责任人备 注流程协调控制部门: 总责任人: 制订人:审核:签署:质保部硬件设计软件设计校 对生产组装审核批准出 库开箱验收现场安装测试大纲项目工程师总工/质检员生产中心经理工程师工程师工程师合同、相关标准、技术协议项目计划系统静态调试工程师 图纸

24、应用软件 出库单 货物验收单 安装调试记录 测验记录 竣工报告 工程档案资料移交清单生产中心流程系统动态联调测试大纲技术协议竣工验收NY是否通过验收交 付仅为示例总经理办公会外部顾问市场营销部责任人备注流程投资决策管理流程流程文件编号：流程协调控制部门：经营管理部部总责任人：总经理本流程共1 页之第1 页流程制订人：审核:签署:生效日期:项目机会寻找、筛选市场营销部、经营管理部总经理房地产开发项目投资管理流程经营管理部经营管理部总经理是1.房地产开发项目2.非房地产开发项目3.控股参股公司项目投资非房地产开发项目投资管理二级流程控股参股公司项目投资管理二级流程房地产开发招投标项目投资管理二级流

25、程34经营管理部总经理23非房地产开发项目投资管理流程4控股参股公司项目投资管理流程1房地产开发项目投资管理二级流程2房地产开发招投标项目投资管理流程1市场营销部总经理并在同策公司现有管理流程基础上提出优化建议（不超过3个）仅为示例在战略梳理及业务流程优化的基础上，远卓将对同策公司的组织结构进行优化要解决的问题组织结构是描述公司内部相对专业化分工并协同配合的关系，组织结构设置要以战略制定为先导，明确业务重点及管理要求后进行明确可分为：治理结构、组织结构、权责体系、管控方式等主要包括：公司采取什么样的治理结构、公司对于多项目管理，采取什么最优的组织结构组织结构的权责体系如何建立？组织中存在的风险

26、和控制手段是什么？企业战略流程组织人力资源管理不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段会有一定的演变分权集权时间企业诞生职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织危机：需要领导危机：失望需要领导机会：明确了一定的方向机会：管理人员逐渐成熟危机：失去控制危机：需要处理太重的官僚习气1创业阶段2成长阶段3成熟阶段在设计组织结构时，应针对不同业务单元（主业、多元化业务）的管控模式进行考虑矩阵式事业部式职能式 只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量 公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域

27、公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性 战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总 裁财务开发 市场总 裁 产品事业部1 产品事业部2研发财务制造研发财务制造总 裁研发财务 产品事业部 产品事业部制造针对公司目前核心业务的多项目并行运作现状，远卓建议同策可以考虑选择类似于矩阵式的组织架构强化总部职能部门管理能力总 裁研发财务 项目部项目部资金成本管理专业人员管理风险管理仅为示例远卓将模拟同策面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出成长过程中的组织调整步骤现有的组织结构图第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构仅为示例组织设计除开结构设计外，还要考虑

28、企业的功能划分、权责划分、管控体系、职务说明等要素，远卓将协助同策公司来系统地考虑这些问题管控体系权责划分部门功能职位描述仅为示例对于人力资源管理，远卓在项目中将重点解决同策目前在激励体系和绩效考核体系方面存在的问题激励体系与绩效体系是人力资源管理当中最重要的部分，需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。企业战略组织结构业务流程人力资源管理要解决的问题主要包括：公司现存的薪酬体系存在什么缺陷？在同行业中是否有竞争力？公司如何激励员工？公司如何衡量员工的业绩？公司靠什么吸引并留住高端人才？鉴于房地产行业的薪酬结构特点，远卓将主要针对同策公司的中高层管理

29、骨干设计薪酬体系中高层管理者普通员工收入收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层业绩管理者对公司不同层面的业务绩效负责，并享受相应的收益，因此他们的薪酬结构，即业务单元绩效和公司绩效在其薪酬中所占的参照比重不同。基本工资分享公司收益（根据公司总体效益）分享部门收益（根据业务部门效益）固定奖金层次级别公司业务部门1董事/总裁100%02高级合伙人40%60%3初级合伙人30%70%奖励基金不同级别的合伙人的利润分享计划要在公司和业务单元业绩权重之间寻找一种平衡应该考虑的因素：业务单元之间的相互合作和相互依存性参与人的决策对于公司近期和长期业绩的影响不同部门和管理层在制定具体战略、战术决策时的自主

30、权一般来讲，任何低于20%的权重只会产生极少的行为影响仅为示例在此基础上，远卓将为同策公司建立基于战略的绩效管理体系资料来源：绩效体系设计，远卓分析企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs目标/计划回报/反馈教练/辅导考核/检查绩效管理绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计以明确的战略为基础，将绩效管理与战略目标紧密结合需要在开诚布公、目标一致的文化基础上，建立绩效管理的核心闭环流程强有力的组织制度保证和薪酬、激励等配套体系是绩效管理体系成功推行的前提条件仅为示例例如，考核将从业绩和EPR两方面进行，最终形成综合考核结果，作为员工执业发展的依据业绩考核EP

31、R考核业绩指标主要是定量化指标：项目领导人指标主要为项目收益融资部和募集部领导人指标主要为项目融资或股权募集的额度及其相应的成本助理/分析员主要为项目人天EPR指标主要是定性化指标：协调能力解决问题的能力专业技能对公司的贡献综合考核得分业绩得分60EPR得分40姓名职位得分排名xxxxxxxxx1xxxxxxxxx3xxxxxxxxx2xxxxxxxxx4xxxxxxxxx5xxxxxxxxx6 综合考核结果仅为示例同时为同策公司设计针对于中高层管理骨干的激励体系对于处于成长上升期的服务业企业而言，企业规模的不断扩大依赖于管理团队的稳定和不断充实。“合伙人制”可以在一定的阶段内创造一个稳定的团

32、队并将企业的利益同个人激励相结合。董事长与总经理（创始合伙人）董事长与总经理（创始合伙人）企业员工企业员工合伙人A 合伙人B 合伙人C。合伙人A 合伙人B 合伙人C。部门经理（初级合伙人）部门经理（初级合伙人）部门经理（初级合伙人）部门经理（初级合伙人）部门经理（初级合伙人）仅为示例仅为示例.以此促使公司中高层管理人员和业务人员的利益与企业的长期利益相结合合伙制实现形式股权股权期权或股权的增值权收益权我们会根据同策房产建立激励体系的目标研究并具体设计符合其自身特点的合伙人制度的实现形式企业管理人员（内部人）通过出资购买的途径持有公司的股票管理人员实际并不持有公司的股票，但企业可以通过奖金库等长

33、期激励手段实现管理层激励同企业长期利益相结合的目标。公司为了吸引并挽留高端人才赠与期权或股权的增值权.并分高层和中层专业经理两个层面设计合伙人的进入与退出机制从公司内部发展合伙人的途径与选择标准： 业务能力 管理能力 沟通能力.为了吸引并挽留业界的高端人才，高级业务、管理人员可以采取“空降合伙人”的形式从外界吸引，也可以从公司内部提拔加入。远卓还将为同策公司引入奖金库概念, 已进一步激励中高层管理者的长期行为奖金库目标奖金负奖金库正奖金库目标业绩表现额外的业绩改善结果奖金库激励机制的主要特征考核指标以价值创造为基础, 与激励结果直接挂钩以经营者价值创造结果做为激励基础奖金库保证薪酬机制的稳定性

34、，同时有效防止短期行为没有上下限，增大奖罚力度业绩目标自动调整鼓励持续的績效改善根据业务内在风险，可相应调节激励风险这些任务将由远卓派出的专业顾问团队和侏罗纪软件公司的工作小组共同完成战略梳理发展战略表述战略系统分析三年目标规划法人治理结构操作性方案组织结构优化组织结构设计权限责任体系未来组织规划远卓项目组侏罗纪软件公司工作小组明确内涵，归纳总结采用顾问公司方法论进行研究制定框架和进度，组织研讨提供经验，制定方案提供经验，制定方案提供经验，制定方案，组织研讨提供可供借鉴的模式提供资料，安排访谈研讨提供行业和公司历史数据组织相关部门/员工进行配合提供资料，参与意见，安排研讨组织和安排访谈和研讨提

35、供资料，安排访谈和研讨组织研讨，提供意见任 务这些任务将由远卓派出的专业顾问团队和侏罗纪软件公司的工作小组共同完成（续）提供方法、组织研讨，制定方案提供辅导，审核修订制定模板，完成关键岗位文件建立标准，审定人员分级方案提供方案建议提供指导性建议研讨企业文化建立的策略安排和组织高管层培训和研讨组织相关部门/人员全程参与，参与研讨并最后确认组织相关部门/人员配合工作提供资料，组织相关部门配合参与研讨，组织相关部门配合组织相关部门制定具体计划根据策略制定大纲，并组织专业公司实施远卓项目组侏罗纪软件公司工作小组工作流程再造业务流程优化管理制度修订人力资源管理完善岗位工作说明书薪酬体系建议绩效考核体系建

36、议招聘培训方案建议企业文化建立与推广计划中高层管理意识培训任 务安排和组织培训和研讨为保证项目实施效果，我们还和同策公司一起。制定详细的项目实施计划组织变革管理体系公司治理结构总部管理模式设置、子公司设置子公司管控模式的制定及调整20052006总部组织结构调整关键岗位设置组织结构调整定岗定编、总部职级序列安排财务组织设置、运行建立并执行业务流程建立并执行管理流程建立并执行部门间转移定价机制具体制度体系完善其他流程完善2007仅为示例2004同策房产咨询公司管理咨询项目实施计划（续）人力资源建立合伙人机制200520062007总部人力资源管理体系建设总部薪酬体系、职级体系建立及调整公司总部的

37、考评体系设计及调整2004年中2004年中2004年中对子公司等的考评体系设计及调整2004年中2004仅为示例本文件包括六个部分项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍根据项目目标，可以将项目分成5个模块若干个流程项目启动0项目启动0公司发展战略1发展定位1.1发展规划1.2公司组织结构3组织结构现状分析3.13.2组织结构改进建议绩效考核体系薪酬激励体系45考核体系现状评估4.14.2关键业绩指标设计薪酬激励体系现状评估5.15.2薪酬激励体系设计管理与业务流程2管理

38、流程优化建议2.12.2业务流程建议项目启动项目启动0项目启动0远卓及同策公司团队正式成立，项目团队互相熟悉项目组工作环境软硬件准备项目启动会明确项目目标、范围和时间计划明确项目组工作成员的责任说明阶段性里程碑时间计划和项目成果定义向同策进行咨询顾问公司工作方法的培训检查数据收集的需求明确数据来源及数据分析计划明确访谈对象，制定访谈时间安排表撰写访谈总结工作内容工作成果项目启动会详细工作计划数据/访谈需要和调研计划工作方法培训教材访谈总结时间进程：第11.5周公司发展战略梳理1公司发展战略梳理外部环境分析行业分析房产咨询行业现状及未来发展趋势公司各主要业务领域现状及未来发展趋势行业关键成功因素

39、政策法规、经济、社会、WTO对行业发展的影响行业标杆企业分析价值链分析价值链上下游各环节特点、整合机会分析企业内部分析对企业价值观、战略、技能、组织机构等各方面进行诊断战略竞争定位和企业远景、战略发展目标、宗旨的确定工作内容工作成果诊断报告，同策公司核心竞争优势定位同策公司远景、目标和宗旨的表述同策公司未来战略选择方案时间进程：第1.54周公司管理与业务流程管理流程梳理现有管理流程分析收集和分析重要管理流程，明确缺失流程和存在问题的流程访谈公司总部、项目部、子公司和分公司的中高层管理人员、业务骨干，发现管理流程存在的问题分析战略和组织对流程的要求找出现行管理流程的改进方向管理流程改进建议流程改

40、进方案工作内容工作成果公司现有管理流程体系分析公司核心管理流程改进方案管理与业务流程2管理流程梳理2.12.2业务流程梳理时间进程：第49周公司管理与业务流程业务流程梳理管理与业务流程2管理流程梳理2.12.2业务流程梳理现有主要业务流程分析访谈公司总部、项目部、子公司和分公司的中高层管理人员、业务骨干，确认同策公司主要业务流程，并分析可能存在的问题评估各核心业务流程的盈利能力、服务、结构、资源利用及成本分析和诊断各核心业务流程存在的问题分析战略对流程的要求找出现行管理流程的改进方向业务流程改进建议流程改进方案工作内容工作成果公司现有业务流程体系分析公司核心业务流程改进方案时间进程：第49周公

41、司组织结构组织结构现状分析访谈公司总部、项目部、分公司和子公司各级管理人员、业务骨干，了解公司组织结构现状对公司现有组织结构和管控模式进行分析重点分析行业内“最佳实践”企业组织结构演变规律找出现行组织结构中存在的关键问题，提出改进的方向工作内容工作成果公司组织结构现状分析公司组织结构改进方向公司组织结构3组织结构现状分析3.13.2组织结构改进建议时间进程：第913周公司组织结构组织结构改进建议明确公司战略对组织结构调整的要求对公司的管控模式及相应组织架构提出改进建议撰写部门职责和关键岗位的职位说明书通过与同策公司沟通，确认调整后的组织结构工作内容工作成果公司未来组织结构调整方案部门职责、关键

42、岗位说明书组织调整实施方案和计划公司组织结构3组织结构现状分析3.13.2组织结构改进建议时间进程：第913周公司业绩考核体系考核体系现状评估访谈公司总部、项目部、子公司和分公司的中高层管理人员、业务骨干，确认同策公司总部、项目部、子公司和分公司目前考核体系现状，存在哪些问题关键业绩指标体系是否建立及其科学性、合理性找出现行考核体系的改进方向考核体系改进建议最佳实践的分析和借鉴考核体系改进方案工作内容工作成果公司现有考核体系现状诊断分析公司绩效考核体系改进方向绩效考核体系4考核体系现状评估4.14.2关键业绩指标设计时间进程：第913周公司业绩考核体系关键业绩指标设计基于企业战略确定公司总部、

43、项目部、子公司和分公司业绩目标利用业绩指标树将业绩目标层层分解，确定部门及部门各岗位人员的可选业绩指标集合根据历史数据和业务目标，确定关键业绩衡量指标及各指标的权重协同公司人力资源负责领导和人力资源部有关人员，通过访谈，使公司和业务单元对业绩指标达成一致在同策公司总部、项目部、子公司和分公司进行关键业绩考核指标设计的培训工作内容工作成果公司总部关键岗位，项目部、子公司和分公司副总经理以上职位的关键业绩指标考核流程绩效考核体系4考核体系现状评估4.14.2关键业绩指标设计时间进程：第913周公司薪酬激励体系薪酬激励体系现状评估访谈公司总部、项目部、子公司和分公司的中高层管理人员,确认同策公司高层

44、管理人员薪酬激励体系现状，分析存在哪些问题薪酬水平在同行业内的水平薪酬结构找出现行薪酬激励体系的改进方向高层管理人员薪酬激励满意度问卷调查高层管理人员薪酬激励体系改进方向工作内容工作成果现有公司高层管理人员薪酬激励体系现状诊断分析公司高层管理人员薪酬激励体系改进方向薪酬激励体系5高管薪酬激励体系现状评估5.15.2高管人员薪酬激励体系设计时间进程：第913周公司薪酬激励体系薪酬激励体系设计确定同策公司高层管理人员薪酬激励体系的基本原则和报酬总体架构设计同策公司长期激励的原则（如合伙人制度）对同策公司落实高管人员薪酬激励体系提供策略建议工作内容工作成果同策公司高层管理人员薪酬激励体系的基本原则及

45、总体架构同策公司高层管理人员各级薪酬标准、薪酬结构同策公司高层管理人员薪酬激励体系调整实施规划薪酬激励体系5高管人员薪酬体系现状评估5.15.2高管人员薪酬激励体系设计时间进程：第913周本文件包括六个部分项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍根据经验，初步测算本项目需要远卓与同策共同工作14个工作周关键沟通时间安排项目启动和内部访谈项目 启动会流程再造诊断报告中期报告组织架构设计激励体系设计项目回顾与实施准备终期报告草案最终报告1周4周7周12周14周研讨会研讨会战略

46、审视 业务流程诊断、人力资源诊断项目启动会详细工作计划数据/访谈需要和调研计划工作方法培训教材访谈总结诊断报告，同策公司核心竞争优势定位同策公司远景、目标和宗旨的表述同策公司未来战略选择方案诊断报告公司核心管理流程改进方案公司核心管理流程改进方案公司未来组织结构调整方案部门职责、关键岗位说明书公司绩效考核体系改进方向公司高层管理人员薪酬激励体系改进方向终期汇报项目实施培训战略研讨框家项目组织：远卓建议组成由双方共同组成的项目团队确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作执行各项目模块的具体工作负责项目团队日常管理负责与同策内部的日常协调远卓专家小组远卓公司及全球合作伙伴的行业

47、专家和职能专家远卓支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员项目领导小组同策高层领导远卓合伙人 远卓项目小组远卓公司项目经理顾问34人待确认项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分，其中专业服务费为远卓因提供专业管理咨询服务而收取的费用，是项目整体收费的主要部分；项目开支为项目执行过程中因项目工作需要而发生的费用，按照管理咨询业的惯例，项目开支由客户承担，一般为专业服务费的15%专业服务费本项目专业服务费为人民币87.5万元（25万元/月）项目开支根据咨询业管理，项目费用包括因项目而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费、通信费、研究与信息费、报

48、告制作费、专家劳务费、办公用品费、会议费等。在本项目中，远卓将项目开支控制在专业服务费的15%以内费用支付安排专业服务费专业服务费分三期由委托方向远卓公司支付：第一期：50%，即43.75万元人民币，于咨询服务合同签订两个工作日内支付第二期：40%，即35万元人民币，于中期报告通过后两个工作日内支付第三期：10%，即8.75万元人民币，于最终报告通过后两个工作日内支付项目开支项目开支由委托方于项目启动时按15的预算额与第一期专业服务费用一同预付给远卓公司同策高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果； 委托方应成立配合性的项目

49、小组，全程参与咨询顾问的工作过程项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合项目进展过程中可能需要了解调查其它标杆企业，做同行对比，希望同策公司在资料来源、寻找访谈对象等方面给予力所能及的支持远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，如办公室、打印机、电话等办公设备等为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议经双方同意，项目可以发生变化。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化；某些分析及报告准备工作可以在远卓管理顾问的办公设施进行；同策公司应在远卓管理顾问提出需求的3日

50、内提供所需要的数据、信息、决策以及远卓无需对同策提供的企业信息资料的真实性进行核实；如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知同策公司项目协调人。远卓管理顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果项目递交成果均为中文除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设本文件包括六个部分项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍远卓将派出具有丰富的大型企业咨询经验的合伙人担任项目高层领导李放远卓管理顾问公司合伙人

51、，总裁咨询能力公司重组及管理接收公司战略与流程重组组织运营控制系统相关经验（选摘）国内最大的旅游景点运营公司之一，战略与全面管理改善咨询项目国内最大的运输和物流集团下属工业板块收购并整合涂料产业黑五类食品有限公司上市前重组方案及下属百姓南方上市财务协调人青岛啤酒股份有限公司收购方案策划四家创业板上市公司上市前战略和管理重整，均参与了与财务顾问的协调和沟通中国最大的国有航运业企业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计某国有控股上市公司战略及业务战略以及营销体系咨询深圳某大型系统集成公司,战略与全面管理改善国内最大公路投资运营上市公司战略、运营体系支持改善国内最大液化石油气贸易物流商战略、业

52、务模式重新设计、运营绩效改善某省会城市媒体集团跨媒体发展战略，业务组合模式、广电网络重组方案工作经历远卓管理顾问 合伙人、总裁上海思源兼并与收购事务所 合伙人正大集团正大管理顾问公司 高级顾问教育背景上海同济大学 建筑管理专业远卓将派出具有丰富的大型企业咨询经验的合伙人担任项目高层领导康雁思腾思特远卓 中国业务总经理、合伙人咨询能力企业集团战略规划金融机构运营流程风险投资运作机制相关经验（选摘）中国著名快速消费品集团公司价值管理体系建立中国最大石油集团价值管理体系建立美国著名国际半导体企业(Fortune 100)业务重组战略世界某地产商亚洲的市场开拓战略美国三大汽车公司之一物流和运营规划美国

53、某信用卡金融公司的全球战略规划工作经历远卓管理顾问 高级合伙人，北京公司总经理美国米歇尔麦迪逊战略顾问集团（Mitchell Madison Group）高级顾问美国 波士顿顾问公司（BCG) 亚洲管理咨询高级顾问英国壳牌石油公司 (Shell Oil Corp.) 大中国区业务规划总经理，市场经理教育背景美国耶鲁大学商学院 (Yale School of Management) 工商管理硕士（MBA）清华大学 计算机工程双学士 科技英语学士赵海山远卓北京公司副总经理、房地产咨询板块负责人咨询能力企业集团战略及组织规划 企业运营绩效改善公司治理结构建设 人力资源管理财务管理相关经验（摘选）北京

54、在建规模最大的旅游地产公司发展战略及内部管理改善中国某领先的房地产开发商战略及全面管理改善国内知名的某民营房地产开发公司战略及内部管理改善北京某房地产向母公司发展战略及内部管理改善中国一前五大国有企业集团战略、组织、财务诊断协助国内某居于领先地位的集群网站战略策划及核心业务模式设计西安某生物农药生产企业战略及全面管理改善深圳某自动化工程公司（拟上市企业）的战略、组织调整及运营改善清华大学下属高科技IT专业服务企业制定总体战略和业务计划工作经历远卓北京公司副总经理、房地产咨询板块负责人审计署驻煤炭部审计局 审计师中寰会计师事务所，从事验资、资产评估及审计工作 注册会计师远卓管理顾问公司 高级项目

55、经理教育背景清华大学 学位：硕士 专业：工商管理（MBA）交通大学 学位：学士 专业：审计远卓将派出具有丰富地产行业经验的负责人担任项目内部专家贺晓宏远卓管理顾问公司 初级合伙人 副总经理 咨询能力战略与组织、内部运营系统、人力资源、营销管理及营销组织规划企业IT应用相关经验（选摘）中国最大的房地产企业之一，战略规划、组织结构设计、营销和业务流程设计和人力资源管理体系建设 某大型城市运营地产商战略与全面管理改善某中型医药企业战略、研发体系与营销体系设计全球最大的物流企业之一，战略与组织中国最大国有企业集团之一，总部组织改革与薪酬设计军方最大的训练系统生产商（国有企业）企业全面再造（战略、组织、

56、人力资源、运营系统改善）中国最大的液化石油气经销商制定总体战略及相配套的内部运营体系深圳某大型工程公司（首批二板）战略、组织、人力资源、运营系统改善中国最大的企业管理软件厂商之一的战略与组织结构设计、人力资源体系设计、营销体系设计工作经历远卓管理顾问公司公司顾问、高级顾问、项目经理某知名日资企业市场课课长某高科技集团网络工程师、管理部经理、总裁助理、营销副总经理、某大型国有生产企业技术工程师、厂长办公室、团委、党委等工作教育背景中国社会科学院研究生院 企业管理专业研究生远卓将派出具有丰富咨询经验的负责人担任项目经理杨蓓远卓管理顾问公司 资深顾问咨询能力市场准入战略及市场营销战略策划企业运营管理

57、人力资源管理和绩效评估相关经验（选摘）中国著名地产商市场推广策略顾问国际著名消费品牌市场进入及营销策略咨询顾问国际著名物业管理集团企业竞争战略策划及市场营销战略策划某国内领先房地产公司的发展战略、人力资源和薪酬激励体系设计某国内著名消费产品集团公司人力资源和薪酬激励体系设计工作经历远卓管理顾问公司 资深顾问欧洲PMG市场咨询公司 市场拓展部经理华特迪士尼（中国）公司 中国区市场主管美国标准公司 市场部经理及人力资源经理教育背景澳大利亚国立大学 澳大利亚 硕士 工商管理中央财经大学 中国 学士 国际金融外交学院 中国 学士 外交学曼彻斯特大学 英国 人力资源管理远卓将派出具有多行业操作与企业咨询

58、经验的资深顾问参与本项目杨景欣远卓管理顾问 顾问咨询能力公司战略 财务管理市场营销培训体系相关经验（摘选）曾经为美国盖物行业顶级经销商管理在中国的OEM生产项目，熟悉与之相关的财务管理、生产运营、市场营销等曾参与西南地区某地产商战略及管理流程咨询项目曾参与世界最大轮胎生产商在华销售渠道建设及管理咨询项目具有消费品的国际销售管理经验曾为某跨国公司总部150名员工建立培训计划体系，为其大中华地区2000名员工整和培训工作 工作经历 远卓管理顾问青岛科苑培训咨询/培训师青岛港务局 国际业务经理教育背景中欧国际工商学院 硕士 MBA南开大学 学士 国际企业管理远卓可担任本项目咨询顾问的人员介绍邓思义

59、远卓管理顾问公司 顾问咨询能力战略人力资源规划绩效管理咨询组织设计咨询员工招聘与培训咨询相关经验某国内领先IT企业员工绩效管理项目某大型汽车配件制造、销售企业的绩效、薪酬设计某大型电子元器件企业的绩效、薪酬设计某大型企业组织行为分析设计项目某通信公司组织结构及考核激励体系设计工作经历思腾思特远卓管理顾问公司 EVA咨询顾问普华永道会计师事务所 高级审计师安达信会计师事务所高级审计师教育背景广州暨南大学 硕士：货币银行学湖南师范大学 学士：物理学远卓可担任本项目咨询顾问的人员介绍宋风华 远卓管理顾问公司 顾问咨询能力绩效管理咨询公司财务咨询公司治理结构咨询相关经验中国上市公司2002年度EVA价

60、值评估体系分析全球最大ERP软件企业 公司财务和内部成本控制国内最大的远洋运输集团金融板块规划国内最大的石油天然气集团总部股权管理改善工作经历思腾思特远卓管理顾问公司 EVA咨询顾问远卓管理顾问公司 顾问教育背景清华大学 硕士：数量经济学清华大学 学士：国际会计远卓可担任本项目咨询顾问的人员介绍本文件包括六个部分项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍低调务实的企业风格和对服务质量高标准的苛求使远卓在业内久负盛名，许多中国最优秀的企业聘请远卓为其提供全方位的深度咨询服务与