石油企业持续辉煌的HR奥秘

1、.：.；石油企业继续辉煌的HR奥妙 中国石油企业曾阅历经斗争与辉煌，而今，外部环境曾经发生了深化的变化，面对着国内群雄逐鹿的竞争环境、国外大型石油企业宏大的竞争压力、企业业务规模的继续膨胀、以及现有管理手段的滞后，都对企业的运营才干、人力资源管理体系和其他现代管理方法提出了更新更高的要求，“变革与开展将是中国石油企业的必由之路和未来几年的管理主题。 中国石油行业企业在消费方式和管理方式上都重新酝酿着突破，孕育着现代人力资源管理创新的剧烈动因： 一、面对外部环境和竞争对手的开展与转变，中国石油企业必需充分认识到，作为有着多年运营历史和光彩传统的大型企业，在人力资源管理方面，必需真正顺应从方案经济

2、体制到市场经济体制的外部环境转变，真正实现从传统人事管理到人力资源管理的提升，这一过程将是本质性的变革与提高，构成提升和塑造企业中心竞争力的战略决策之一。 二、中国石油企业目前面临着人力资源的两大矛盾，即“现有人员总量大和“人员构造性短缺的矛盾，清楚认识目前的人力资源情况，明晰界定部门职责和员工岗位职责，处理组织设置、人员设置的合理化，提高人均产量，建立和培育“运营管理、专业技术、工人技师三支队伍，全面提高人员素质，是目前中国石油企业人力资源管理创新的重要使命。 三、健全和完善业绩管理和鼓励体系将是人力资源管理创新与变革的中心内容：保证中心骨干人员的稳定性，逐渐实现薪酬的市场对应和外部公平性，

3、系统处理薪酬体系的内部公平；实现部门业绩、个人业绩对公司战略的支持，保证考核的量化和高效，经过业绩与收入的动态鼓励管理，表达物质为主的鼓励效能，保证企业与个人的共同开展。 鉴于中国石油企业处于管理变革期，人力资源管理根底任务有待顺应与完善的实践情况，笔者以为，以顺应公司战略性开展变革为人力资源管理中心，设计鼓励性薪酬和战略驱动型绩效考核体系，将有助于完好搭建中国石油企业人力资源管理平台，为长期开展提供组织预备和竞争力： 1.梳理组织构造与职位设计 在公司曾经进展的组织机构调整、业务流程重新整合的根底上，在新的运营和管理方式下，重新梳理部门间的逻辑关系，并且根据新的业务流程和流程节点的定义，合理

4、设置岗位，科学配置人员，实现岗位优化和管理流畅。 2.职位分析 在组织构造梳理和职位设计的根底上，对职位的在组织中所处位置、职位设置目的、内部外关系、职责范围、任职资历、业绩衡量目的等做全面的明晰定义和规范化。 3.职位评价 经过同一客观规范对组织内部职位的相对价值进展评价，合理公正地对职位进展定级，综合思索职位对组织的影响、处理问题的难度、责任范围等组织层面要素以及任职资历、学历、任务年限等个体要素，为建立企业内部公平合理的薪资构造奠定根底，为系统处理公司不同部门、不同层级和新老员工薪酬公平以及公司“二次分配提供根据和管理工具。 4.绩效管理体系 建立有效、可操作性强的绩效考评体系，客观公正

5、地评价员工和组织绩效。将公司战略和目的逐层分解转变为可量化测评、科学的行动方案和目的体系，加强公司的战略实现才干；继续性地提供有关组织和部门的目的信息，协助 员工定期地反省其个人的目的以更好地与全局的目的相配合；建立才干管理平台，识别培训的需求，将员工个人的职业生涯规划与企业的人才梯级建立相结合，保证公司三支骨干队伍的人员稳定和继续开展。薪酬收入、职位提升与绩效考评结果挂钩，最大限制鼓励员工，实现员工和组织绩效同步提升。 5.薪酬管理体系 逐渐实现薪酬程度市场化对应，保证外部公平性，保证高价值岗位和中心骨干人员薪酬程度在同行业中具有相当的竞争力，保证稳定性；结合行业及地域程度，按照岗位价值的不同，设立不同的薪酬等级系统处理薪酬体系的内部公平；经过业绩与收入的动态鼓励管理，发扬薪酬的主鼓励作用，保证企业与个人的共同开展。 6.人力资源管理系统优化 从战略性人力资源管理的实际高度出