KPI关键绩效指标设计

1、关键考核指标设计问问一、导入1、无处不在的KPI2、不精确性带来的困难3、所有的考核方法都有漏洞一、导入1、用KPI来作为组织的驱动力组织目标 技术创新市场领先优秀制造KPI客户服务人员利润与增长一、导入1、用KPI来作为组织的驱动力战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核的根本依据是KPI指标值的达成情况2、目标最终落实到绩效指标示意图一、导入一、

2、导入2、战略目标最终落实到KPI二、如何认识KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必须满足五个原则： （1）Specific：目标是否具体？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？ （2）Measurable：目标是否可以衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？ （3）Action-oriented：目标能否达到？ （4）Relevant ：目标与工作是否紧密相关？ （5）Time-related:目标有无明确的时间要求? 二、如何认识KPIKPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPI（指标组）+程度（标准）+时间举例：模糊的目标：提

3、升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2012年平均新产品上市时间缩短到8个月2012年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR（工程变更请求）平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2012年总结：考核、诊断、导向，KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。三、建立KPI考核体系的步骤1、数据收集2、确定KPI的指标来源3、理顺KPI的逻辑关系4、确定标准5、确定权重6、修改确认三、建立KPI考核体系的步骤1、数据收集业务数据的完成情况及趋势监控表统计来源KPI指标库统计

4、表（1）统计表（2）统计表（）统计表（3）新添统计数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台后台某企业2012年1-6销售收入完成情况企业下属企业（A）（2012年1-6月销售收入完成情况）企业下属企业（B）（2012年1-6月销售收入完成情况）问题点问题企业正常企业问题点三、建立KPI考核体系的步骤三、建立KPI考核体系的步骤找到关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）问题：买电脑的关键成功因素是什么？(1)高性能。(2)PC发展。(3)附加及服务。 (4)电脑审美。2、确定KPI的指标来源三、建立KPI

5、考核体系的步骤找到关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）三、建立KPI考核体系的步骤ksf加强投篮训练找个好教练kpi每天投篮1000次、找范甘迪作教练球技成为最有价值球员身体营养饮食体能训练每天摄入xxx卡路里热量跑步xxx公里保持8小时睡眠游泳xxx公里等名气经纪人炒作找到泰森经纪人唐五家主流媒体杂志专访找到关键成功因素并分解成kpi三、建立KPI考核体系的步骤2、确定KPI的指标来源数量质量成本时间（速度）客户（上级）的评价三、建立KPI考核体系的步骤案例：财务会计指标三、建立KPI考核体系的步骤案例

6、：销售类指标三、建立KPI考核体系的步骤案例：人力资源指标三、建立KPI考核体系的步骤上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”问题：上一级指标是利润增长率，下一级指标应该有。？当下一层指标应是上一级别指标的充要条件时问题：要提高公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程问题：交货及时率是哪些指标的结果？3、理顺KPI的逻辑关系三、建立KPI考核体系的步骤3、理顺KPI的逻辑关系三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准 指标指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评估，而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题。基本

7、标准挑战标准三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准1、标准是基于工作而非基于工作者2、标准是可以达到的3、标准是经过协商而制订的 4、标准要尽可能具体而且可以衡量5、标准有时间的限制 6、标准是可以改变的 三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准考核标准要遵循三个定量原则上级期望历史数据同行数据形容词不能做量化考核的标准完善制度及时传达三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准 以营销类、操作类人员为代表。一般只看重结果，对其过程并不重视。例如对营销类员工，要的是销售额。 以管理类岗位为代表，结果和过程都看。 以技术研发型岗位为代表，一般都比较看重过程。三、建立KPI考核体系的步骤5、确定权重

8、成立权重打分小组： 小组成员至少应包括被评价岗位的人员，该岗位的直接上级，绩效评价人员，以及相关人员。权重的最后得分是由小组每个成员的打分结果平均后得出。常见方法 专家法、逐对比较法三、建立KPI考核体系的步骤5、确定权重几点总结 要能突出管理者的意图引导和价值观念； 影响员工的工作重点及员工工作方向的选择； 以经营重点为导向； 各指标间权重应有所差别，各指标权重差应不超过1倍； 有些指标可采用否决指标。 四、根据KPI建立管理流程提高资产利用率总资产周转率过期应收账款比率应收账款周转率固定资产管理流程存货管理流程应收账款管理流程坏账比率存货周转率产成品周转率固定资产利用率在建工程按期完工指标

9、每位销售员应收账款周转率材料周转率公司储运部门/生产部门销售部门销售部门销售部门企业发展部门销售部门生产部门/销售部门储运部门/生产部门根据kpi建立管理流程经济利润树产品产量单位产品价格注：计划的偏差直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售成本净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PPE递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率RD营业利润净资产资本费用经济利润实际计划的偏差 通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部

10、门计划与考核中。五、将KPI转化为行动计划五、将KPI转化为行动计划过程控制与沟通工作报告面谈小组会议或团队会议非正式的沟通案例公司今年的目标-总经理各部门要完成的主要工作-总经理、部门经理具体成kpi-部门经理每个员工要关注的指标-部门经理、员工制定行动计划-每个人月度检查-总经理、人力资源部改善提高-每个人个人、团队、组织绩效关系建立高绩效文化建立高绩效文化思维方式的转变是首要，要让各部门的经理首先有绩效管理的概念，而不是简单的考核思路。梳理岗位职责。如果一个岗位只有一两项简单的职责，那这个岗位可以取消。如果一个领导只有一个下属，那这个领导可以取消。岗位职责梳理清楚是考核的基础。我们考核的是员工可控的职责。 部门经理对下属的支持和帮助不可或缺。 每年的工作重点是否明确，是否跟KPI密切相关。管理者太忙是因为授权不清、流程不明、职责混乱，所以大家总是在开会，很少有时间对下属的工作予以支持每一个绩效考核办法都有优缺点，成功的企业不是消灭了其缺点，而是最大限度的发挥了其优点。我们用怎样的眼光去看待员工，是人性本善还是人性本恶？我们建立制度的目的是防备员工偷懒还是鼓励员工