2022年《大学管理》期末考试复习提纲

1、第一章：治理概述P6 治理的职能治理的职能是：方案、组织、人事、指挥、和谐、报告、预算；（1）资源是治理的前提条件（2）目标是治理的价值表达（3）效率是治理的灵魂所在（4）成效是治理的生命源泉 治理的基本职能：（1）方案：治理者谋划组织将来行动目标以及提出实现目标途径的过程（2）组织：通过任务结构和权力关系的设计来和谐组织成员的努力；（3）指挥：对下属行为予以指导（4）掌握：治理者为了保证明际工作与方案的要求相一样,依据既定的标准,对组织的各项工作进行检查、监督和调剂的治理活动 P13 不同层次的治理者（1）高层治理者：负责确定组织目标,制定实现既定目标的战略；（2）中层治理者：负责承上启下,

2、将高层治理者制定的战略分解为可操作的具体任务并组 织一线部门予以实施；（3）一线治理者：提高生产效率,供应技术救济,监督下属对规划和程序的实施情形 P14 治理技能（1）技术技能：从事自身治理范畴内的工作所需的基本技术和具体方法（2）人际技能：把握与处理人际关系的有关技能；（3）概念技能：综观全局、把握关键、仔细摸索、扎实谋事的才能（洞悉组织与环境及其之间相互影响以及复杂性的才能）P20 组织的概念与基本特点（1）概念：组织是人们在共同劳动中形成的协作性团体,是一切治理活动的载体（政治、经济、文化组织）（2）作业关系视觉的组织：由相互联系的多个子系统组成的人造系统：目标和价值子系 统、技术子系

3、统、社会心理子系统、结构子系统、治理子系统开放的社会技术系统（3）治理结构视角的组织：内部治理机制：股东会、董事会、经营会、监事会外部治 理机制：经理市场、产品市场、资本市场、金融市场；P24 治理外部环境（进展趋势是什么（大题）（1）一般环境（那些虽然可能对企业的日常经营没有直接影响但存在间接影响的外部因素）：文化、技术、训练、政治、法制、自然资源、人口、社会、经济（2）任务环境：消费者、供应者、竞争者、社会政治、技术 P26 当今治理的外部环境特点（1）经济体制市场化（2）技术基础信息化（3）学问资源主体化（4）信用经济普遍化（5）公司运作透亮化（6）治理制度人性化其次章：西方治理思想的历

4、史演进P32 科学治理理论 科学治理理论（泰罗）：以科学的方法分析工作过程以及对劳动行为进行监督（一方面提高 劳动生产率,另一方面加强治理、提高治理效率、降低治理成本）作业治理：（1）制定科学的作业方法（2）科学选择与合理培训工人（3）实行刺激性的差别计件 组织治理：（1）把方案职能与执行职能分开,变体会工作法为科学工作法（2）实行职能工长制（3）实行例外原就 P36 古典组织理论 法约尔的行政治理理论：（1）分工（削减铺张,提高生产率）（2）权力与责任（保持对等）（3）纪律（协定,态度以及遵守情形）（4）统一指挥（只能接受一个上级的指令）（5）统一领导（一个直接上级）（6）个人利益听从整体利

5、益（7）人员的酬劳（保护职工的最低生活消费和企业的基本经营情形）（8）集权化（提高或降低部下作用用分散或集中）（9）等级制度（跳板原就,或法约尔桥）（10）秩序（11）公正（“ 公道” 原就加上善意的对待员工）（12）人员稳固（人员稳固是相对的,人员流淌是肯定的）（13）首创精神（创造、执行的可能性,建议、执行的自主性）（14）集体精神（和谐团结）韦伯的抱负官僚组织观点（组织理论之父）：合法型统治（高度理性化,最合理、最有效率、约束）：（1）明确的劳动分工（2）严密的职权等级（3）正式的甄选（4）正式的规章和法规（5）非人格化（6）职业生涯导向“ 抱负的官僚组织” ,敬重理性分析和规章传统型统

6、治（任人唯亲原就,留意先例的约束）：（1）缺乏依据章程确立的、固定的权限（2）缺乏固定的、合理的等级制度（3）缺乏按章程要求的官员晋升制度（4）缺乏专业培训 魅力型统治（“ 感情共同体” ,排斥理性和规章,推崇神谕、灵感和个人意志）：（1）成员按对统治者魅力的适应性选择的（2）既没有任命或罢免,也不存在资格和升迁（3）不存在“ 等级制度”（4）没有固定的“ 机构”（5）没有规章,没有抽象的法律原就 P43 人际关系学说之霍桑试验 经济人：在思想上、行动上力争获得个人利益,追求最大限度的经济收入；（1）照明度试验：照明度对生产没有影响（2）试验室试验：治理人员监督技巧的改进以及随之而来的人际关系

7、的改善和团队士气的 提高（3）访谈争论：监工要能够倾听和懂得工人的“ 诉苦” ,不要道德说教（4）观看争论：仔细处理“ 效率规律” 和“ 感情规律” 之间的冲突 结论： 工人是社会人（社会人：属于某一集体并受其影响的,追求显示自己社会重要性的 社会受认可度）工人的士气是打算生产效率的关键企业中存在着 “ 非正式组织” （超然于组织外的个人感情,具有不行忽视的导向力）新型领导方式应当以社会和人际技能为基础 P48 治理理论“ 丛林式” 进展（留意：行为、权变）（1）治理过程学派（职能分类、明确任务、具体争论）（2）行为科学学派（主要是有关对工作环境中个人和群体的行为进行分析和说明的心理学 和社会

8、学学说,试图制造出一种最优工作环境）（3）决策理论学派（组织就是决策者的个人所组成的系统,组织成员都是为实现肯定目的 而合理地选择手段的决策者）（4）系统治理学派（以目标、责任、人为中心,以整个系统为动身点）（5）社会 - 技术系统学派（技术因素对行为的影响）（6）体会主义学派（供应胜利体会和科学方法）（7）权变理论学派（强调在企业治理中要依据企业所处的内外环境随机应变,没有什么一 成不变、普遍适用的、“ 最好的” 治理理论和方法）（8）治理科学学派（采纳科学的方法,探求最有效的工作方式或正确途径）第三章：治理学中的人性假设和治理进展趋势P62 人性假设（前三个）（1）经济人（泰罗）：在思想上

9、、行动上力争获得个人利益,追求最大限度的经济收入；只留意对人的物质刺激,忽视对人的社会需求的满意（2）社会人（梅奥）：有各种需求,满意安全、友情、受敬重及自我实现上的需要（3）复杂人（沙因）：人类的需要是分成很多类的,并且会随着人口进展阶段和整个生活 境况而变化,由于需要与动机彼此作用,并组合成复杂的动机模式、价值观与目标,所以人 们必需打算自己要在什么样的层次上去懂得人的勉励；第四章：决策P82 决策含义、类型和程序 决策含义：为了达到肯定的目标,在把握必要的信息和有关情形并进行全面分析的基础上,用科学的方法拟定和评估相关行动方案,最终选定合理方案的过程；决策要素：（1）决策者（对客观世界的

10、熟识才能和对将来实践的驾驭才能）（2）决策对象（3）信息（决策的依据）（4）决策理论与决策方法（进行科学的分析、综合、推理,而后得到正确的判定）（5）决策结果决策类型：（1）按重要程度：战略决策：有关组织全局利益和长远利益的决策 战术决策：有关实现战略目标的方式、途径、措施等的决策（2）按重复程度：程序化决策：例行问题（有现存的政策和规章可依）非程序化决策：例外问题（需要开拓创新）（3）按条件确定性：确定性决策：将来的自然状态是确定的 不确定决策：对各自然状态在将来发生的可能性一无所知 风险型决策：知道（或可估量）每个自然状态发生的概率（4）按决策主体所处的治理层次：高层决策：组织的高层领导者

11、所作的决策（事关全局、长远）中层决策：组织的中层领导者所作的决策（大多只涉及一个部门）基层决策：组织的基层领导者所作的决策（解决局部的日常工作中的问题）决策的程序：（1）识别决策问题（意识到问题、迫于压力实行行动、拥有行动所需的资源）（2）确认决策标准（3）为决策标准安排权重（4）开发备择方案（5）分析备择方案（6）选择备择方案（7）实施备择方案（8）评估决策结果 P88 决策的标准（理性与有限理性）泰罗的“ 最优”标准（理性人, 决策者是完全理性的,能够做出最优选择, 追求效用最大化） ：理性决策条件：（1）能得到所需要的全部具体的决策信息（2）能明白全部人的社会价值取向（3）能找到全部决策

12、方案（4）能精确猜测全部可能产生的后果（5）能正确选择最有效的决策方案（6）目的始终是使本组织获得最大的经济利益理性决策模式内容：（1）面临的是一个既定的问题（2）做出打算的各种目的、价值或各种目标是明确的,可按重要性排序（3）将全部方案列举出来（4）对方案进行评估,猜测后果（5）一一对比,按优劣排出先后次序（6）正确选择最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案西蒙的“ 中意标准” （有限理性人,比较现实的决策模型）：主要内容：（1）人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性（2）简洁把问题的部分信息当作认知对象,直觉多于规律分析方法（3）不行能做到全部明白,选择的理性相对的（4）厌

13、恶风险,倾向于接受风险比较小的方案（5）往往只求中意的结果,而不愿费劲寻求最优方案 P90 决策的思维方式 概率摸索：（1）前提：摸索者在头脑中应当有概率的概念,即要懂得用概率表达大事的可能性（2）具有概率思维的人：能够使用或习惯于使用数量化的主观概率值来表达大事可能性的 人（3）具有概率思维道德人其决策的科学性和有效性会更高一些（4）概率思维才能和习惯主要受个性差异和文化差异的影响 解析摸索：（1）仔细分析,综合摸索（找出问题的症结所在,“ 模型要简洁,摸索要综合” ）（2）分解（将一个问题分成如干组成部分）（3）简化（找出真正重要的因素,略去无关紧要的因素）：列出全部可能的决策方案、找出每

14、个方案的可能结果、猜测概率、 列出后果,评判决策者对每个方案的偏好度,从而得出一组最抱负的结果（4）判定（对决策问题的各个不确定因素做出具体的说明）（5）再摸索（再次摸索一下在这步分析中用到的判定值和在简化时被略去的因素）目标 - 手段分析（西蒙）：（1）理性的决策,应以有限手段猎取最大价值（2）考虑一些始料不及的后果的重要性（3）选择受特定目的、时间因素的影响第五章：方案制定P122 方案含义（1）广义的工作方案：制定方案、执行方案和检查方案执行情形三个紧密连接的工作过程（2）狭义的工作方案：制定方案（依据实际情形,通过科学的猜测,权衡客观的需要和主 观的可能,提出在将来肯定时期内要达到的目

15、标,以及实现目标的途径）方案工作的任务：（1）明确具体任务和要求（2）明确宗旨、目标和战略（3）明白环境条件和限制（4）明确规定目标、任务、地点和进度（5）制定实现方案的措施,以及相应的政策和规章（6）掌握标准和考核指标的制定 P123 方案制定程序（1）估量机会（对将来可能显现变化和预示的机会进行初步分析、扬长避短）（2）确定目标（说明基本方针、目标、指定战略、政策、规章、程序、规划、预算、指出 工作的重点）（3）确定前提条件（方案工作的假设条件）（4）拟定可供选择的方案（5）评判各种备选方案（6）选择方案（7）拟定派生方案（8）编制预算（使之数字化）P126 物料需求方案（1）含义：一种运

16、算物料需求量和需求时间的生产方案与掌握系统（2）基本思想：环绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产；需求来源：独立需求（需求的对象和数量不确定,只能依据市场猜测进行粗略的估量）相关需求（非独立需求,可以依据对最终产品的独立需求精确地运算出来）（3）基本任务：从最终产品的生产方案（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求 时间（相关需求）依据物料的需求时间和生产（订货）提前期来确定其开头生产（订货）时间（4）基本内容：编制零件的生产作业方案和选购供应方案（5）主要输入：主生产方案（确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的方案）产品结构文件（用规范的数据格式来描述产品

17、结构的文件）库存信息（储存企业全部产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库）P129 网络方案技术（1）含义：用于工程项目的方案与掌握的一项治理技术（2）关键路线法：通过网络分析争论工程费用与工期的相互关系,并找出在编制方案及计 划执行过程中的关键路线（3）基本内容：网络图时间参数关键路线网络优化（4）基本原理：把一项工作或项目分成各种作业,然后依据作业次序进行排列,通过网络 图对整个工作或项目进行统筹规划和掌握,并对工程的时间进度与资源利用实施优化 P134 目标治理（大题）（1）含义：“ 成果治理” ,俗称“ 责任制” ,是指在企业个体职工的积极参加下,自上而 下地确定工作目标,并在

18、工作中实行 “ 自我掌握” , 自下而上地保证目标实现的一种治理方 法；以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,从而使组织和个人取得正确业绩的现代管理方法；（2）过程：治理者应当通过目标对下级进行治理,当组织最高层治理者确定了组织目标后,必需对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,治理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评判和奖惩；（3）意义：由上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营方案的贯彻执行建 立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中去（4）特点：重视人的因素（公平、敬重、依靠、支持,自觉自主自治）建立目标锁链与目标体系 重视成果（5）目

19、标的程序：目标的设置： 高层治理预定目标、重新审议组织结构和职责分工、确立下级的目标、上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议 实现目标过程的治理（进行定期检查、通报进度、解决困难问题）总结和评估（考核目标完成情形）（6）优点：对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 有助于改进组织结构的职责分工 启示了自觉,调动了职工的主动性、积极性、制造性促进了看法沟通和相互明白（7）缺点：目标难以制定 哲学假设不肯定都存在 目标商定可能增加治理成本奖惩不肯定都能和目标成果相协作,也很难保证公正性第六章：战略治理P151 战略治理含义（1）含义：对企业进展的统筹规划,打算企业

20、在外部竞争环境中的进展定位（2）根本目标：获得连续的竞争优势（3）当今战略决策: 产业环境的选择 （进入适合企业进展的业务领域）、构建企业的资源与才能基础（猎取竞争对手难以仿照与替代的战略位势）P152 战略含义（1）含义：泛指重大的、带有全局性或打算全局的谋划（2）特点：简洁、一样和长期性的目标 深刻懂得竞争环境 客观评判各种资源有效的战略实施（3）企业战略：对企业长远生产与进展所作出的全局性谋划 P153 战略治理产生与进展（1）产生：伊戈尔 安索夫提出,指的是企业高层治理者在对内外部环境分析的基础上,对企业将来进展制定全局的谋划与支配,并有效配置组织内的相关资源,以促进目标的达成；（2）

21、进展：以环境为基点的经典战略治理理论（选择有利的环境并规划企业的业务进展范畴,缺乏对竞争环境的分析）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（强调产业环境的分析,但缺乏对企业内部资源才能基础的分析）以资源、才能、学问为基础的核心才能理论（争论对象集中于处于优势位置的领导企业,缺乏对于弱势企业战略的评判）P154 战略治理层次与过程（1）公司层战略 （为实现企业总体目标,对企业将来进展方向作出的长期性和总体性战略）：限定了公司竞争活动的范畴,即各种行业和市场（2）业务层战略（经营战略或竞争战略,在总体战略指导下,一个业务单位进行竞争的战 略）：有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策；（

22、3）职能层战略（企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略）：保证公司层战略与 经营战略在企业各个职能层面具体落实（4）战略治理是一个动态和连续与不断调整的过程：明确组织当前的使命、目标和战略 每一个组织的治理都要分析组织所处的环境（一般环境、竞争环境）评估组织的机会和威逼 从对组织外部的考察转移到对组织内部进行考察 P160 公司层战略之成长战略（1）集中化成长战略（企业在产品、业务方面保持单一,将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上,力求将其做大做强；基本不涉足新的业务多新市场领域）：市场渗透战略市场开发战略产品开发战略（2）一体化战略：纵向一体化（企业在两个

23、可能的方向上扩呈现有经营义务,前后向）横向一体化（企业收购或兼并同类产品生产产业以扩大经营规模）（3）多元化战略：相关多元化（同心多元化）无关多元化 P163 BCG、 GSM矩阵 波士顿（ BCG）分析矩阵（纵轴业务增长率,横轴相对竞争优势）：（1）问题业务：具有胜利潜力的新产品,但需要大量现金投入开发（成长战略）（2）明星业务：一般是处于产业生命周期顶峰的市场领先者,能够产生足够多的现金保护 高市场占有率（成长战略）（3）现金牛业务：产生的现金收入一般高于保护其市场占有率需要的花费（保护战略）（4）瘦狗业务：那些市场占有率很低而且不具有带来大量现金潜力的产品（收缩、舍弃战 略）大战略（ G

24、SM）分析矩阵（横轴竞争位置,纵轴市场增长速度）：（1）第一象限：连续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略,可一体化战略或集中多元化（2）其次象限：处于高速增长产业,加强型战略是首选；横向一体化（缺乏特殊的生产能 力或竞争优势）是抱负战略；可剥离、结业清算战略次要位置业务；（3）第三象限：产业增长缓慢,相对竞争才能不足；必需实施收割战略,大幅削减成本或 投入,将资源转向其他业务领域,最终剥离或结业清算撤离该产业；（4）第四象限：产业增长缓慢,但处于有利位置；具有较大的现金流量,对需求有限,有 足够资源才能实施多元化或混合式多元化战略 P166-167 业务层

25、治理的打算（1）成本事先战略（低成本生产）：提高经营效率、取得规模经济性、技术创新、获得低 成本的劳动力或优惠的原材料供应（2）差别化战略（争取在某一宽泛性市场中能够具有特殊性）：高品位、优质的服务、创 新的设计、技术才能或积极向上的商标形象,要区分于竞争者（3）集中战略 （只将业务集中在某一狭窄市场领域）制定适当的战略为这些细分市场供应独到的服务：选择行业中的一个或一组细分市场,（4）治理者应当防止在同一产业内与全部的竞争对手进行较量,应当把优势和精力放在竞 争对手的弱势领域内,用正确的战略获得竞争优势；P169 VRIO 框架（1）价值问题（资源的价值性指一个企业的资源和才能能否使企业对环

26、境威逼和机遇作出 反应）：进展新的和有价值的资源和才能或者将原先具有价值的资源和才能以新的方式显现；（2）稀有性问题（只要拥有特别的有价值的资源和才能的企业数量少于在产业中需要制造 完全竞争动态企业的数量）（3）仿照性问题（不行仿照的特点是难以直接复制和替代）：特殊的历史条件、因果关系 的模糊性、社会的复杂性、专利的限制；（4）组织问题（补充性的资源和才能）：企业的组织结构、企业的治理掌握体系、企业的 补偿政策 P171 职能层战略包括那几块（1）营销战略：顾客需求、宣扬与推广策略、分销渠道策略（2）财务战略：保护负债、权益、内部长期资金之间的合理比例（3）技术开发战略：确定产品和工艺创新及其

27、改进（进展中国家：技术追随战略）（4）制造战略：打算在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置以及与 供应商的联系（5）人力资源战略：人员与组织间的正确匹配 第七章：组织设计 P180 组织及组织设计的概念（1）组织：建立任务和权力结构（形成组织结构）的活动（2）组织设计：通过任务结构和权力关系的设计来和谐组织成员的努力 P181 岗位设计分类之第五方面 按对生产活动有无直接指挥关系分：（1）直线职能岗位： 直接组织指挥日常生产活动的职责,逐级指挥的直线系统从企业上层到基层, 形成垂直的、（2）参谋职能岗位：专业治理,帮助领导指导和监督下级,但无权直接下达命令；P182 部门设计

28、部门：对企业内各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位（1）职能部门化：具有专业化,把同类活动集中于一个部门（2）产品部门化：把生产一种产品或产品系列的全部必需的活动组织在一起,从而形成相 应的部门（3）地域部门化：把某一地区内本企业的全部活动集中起来并组成一个部门（4）顾客部门化：按服务对象划分,有利于在满意不同顾客需要的同时找到自己的活动空 间（5）流程部门化：组织按生产过程,工艺流程或设备来划分部门 P183 治理幅度和治理层次设计（1）治理幅度：一个主管人员所能直接有效管辖的下级人数（部门的规模）（2）治理层次：从企业最高一级治理组织到最低一级治理组织的各个组织等级（组织纵向 结构特点

29、）（3）关系：治理幅度对治理层次的多少具有直接影响,并最终影响到组织结构的形式 反比关系；治理幅度加大,治理层次削减；治理幅度设计影响因素：（1）治理人员与下属的工作才能（2）工作内容和性质：主管所处的治理层次下属工作的相像性方案的完善程度非 治理事务的多少（3）工作条件：助手的配置情形信息手段的配备情形工作地点的相近性（4）工作环境 治理层次的设计：（1）依据企业的纵向职能分工,确定基本的治理层次（2）依据提高组织效率的要求,确定具体的治理层次：治理层次较多时,领导岗位多,晋 升机会多,肯定的勉励成效,成员沟通便利；易于达成共识；但和谐成本高,上下级看法沟 通受阻,影响下级人员的主动性和制造

30、性；治理层次较少时,信息流通快、治理费用低,被 治理者拥有较大的自主权,降低治理严密性,导致部门规模过大带来的无序状态；（3）依据组织不同部门的特点,实行治理层次的差异化设计 P186 职权设计（大题）P191 倾向权变观点（大题）P194-197 当今组织结构的趋势（大题）P198 组织结构基本形式（大题）第八章：人力资源治理P207 序篇（1）员工：企业最珍贵的财宝、组织利润的制造者、组织活力的保护者和推动者（2）组织的人力资源会成为企业竞争优势的重要源泉（3）彼得 德鲁克：人力资源是一种特别资源,必需通过有效的勉励机制才能开发利用,并为企业带来可观的经济价值（4）人力资源是肯定时期内组织

31、中所拥有的能够被组织所用,且对价值制造有奉献的人的 学问、技能、体会、体力、智力等的总和；（5）人力资源治理：一种职能型职责,组织中各类治理者的职责 P209 内外部聘请内容 内部聘请（在组织内部现有员工中挖掘、猎取所需人才,填补职位空缺）：（1）内部提升（将现有职员提升到比他原有级别更高级别职位）：优点：勉励士气、激发热忱保证聘请工作的正确性利于被聘用者快速绽开工作 不利：员工内部关系紧急形成“ 近亲繁衍”（2）工作轮换（对员工工作岗位的临时变动）外部聘请 （依据组织预先确定的聘请标准和聘请程序,职位要求的人的过程）：（1）优点：没有“ 历史包袱”从组织外部应聘者中选拔出符合空缺防止组织的“

32、 职场政治” ,保持工作的独立性 带来新奇空气 在更宽阔的范畴选拔人才（2）局限性：资讯明白可能不全面、不深化 环境、人际关系不熟识 对内部员工的负面影响 内外部聘请方法：（1）刊登聘请广告（2）举办人才聘请会（3）通过网络发布聘请信息（4）员工举荐（5）熟人举荐P217 职业生涯指导（一个人所从事的各种客观工作总称,个人在从职业生涯： 个人职业生活的进展和变化历程事各种工作过程中所形成的人生价值观、处世态度、工作动机的变化过程）职业生涯理论：（1）职业选择理论 （霍兰德） ：人格是个体选择职业的重要影响因素；职业性向有实际型、争论型、社会型、常规型、企业型、艺术型；（2）职业锚理论（施恩）：

33、探究进展过程中渐渐形成一个较为清晰的与职业有关的自我；职业锚 （当一个人不得不做出选择时,他都不会舍弃的那种至关重要的东西或者价值观）有技能或功能型职业锚、治理型职业锚、制造型职业锚、自主型或独立型职业锚、安全型职业 锚；（3）职业进展理论： 每一个阶段都有其特殊的职业活动；职业进展阶段有成长阶段（14）、探究阶段（ 24）、确立阶段（44）、保护阶段（60）和衰退阶段；职业指导 （组织为了达到组织和个人的目标而实行的一系列旨在开发人力资源潜能、实现职 业目标的活动）：（1）供应自我评估平台（2）开展职业询问（3）实施职业进展项目：纵向进展横向进展专业方向进展 P220 两类绩效指标绩效评估：

34、 依据事先确定的工作目标、进行评估的过程工作时间和评估标准对员工和部门实际工作完成情形（1）岗位绩效指标：对岗位的一般性、常规性职责的完成情形进行考评而设置的指标体系（2）关键绩效指标：衡量企业战略目标任务完成情形的度量尺度（强调组织整体战略）P224 薪酬概念（1）狭义：经济性补偿,组织以货币形式支付给员工的薪酬和主要以非货币形式支付的福 利（2）广义：除经济性补偿外,仍包括工作成就感、工作声望、进展前景等 P228 劳动关系概念 劳动关系是劳动者与组织之间在劳动过程中形成的社会关系第九章：组织文化P236 组织文化概念并且为组织成员普遍认可和共同遵循的、具有组织文化： 组织在长期的实践活动

35、中形成的,本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和（组织的灵魂和精神支柱）P236-241 组织文化结构 深层的精神文化打算其他两层文化,其他两层文化反作用于深层文化（1）企业文化的精神层（在生产经营过程中,受肯定的社会文化背景、意识形状影响而形 成的一种精神成果和文化观念、企业意识形状的总和）：企业精神（企业文化的高度浓缩）企业经营哲学（在经营治理过程中提升的世界观和方法论）企业价值观 （企业在追求经营活动过程中所推崇的基本信念和奉行的目标、企业全体或多 数员工一样赞同的关于企业意义的终极判定）：经济价值取向（对利益的看法）、社会价值 取向（对社会关系的看法）、伦理价值取向（

36、涉及各方关系）、人文价值取向（以人为本,具有人文关怀）（2）企业文化的制度层：企业领导体制（企业领导方式、领导结构、领导制度）企业组织机构（为了有效地实现企业目标而筹划建立的企业内 部各组成部分及其关系）企业治理制度（为求得最大效益,在生产治理实践活动中制定 的各种带有强制性义务,并能保证肯定权益的各项规定或条例）（3）企业文化的物质层（以物质形状为主要争论对象的表层文化）：产品（用于销售的最终成果）企业环境 （与企业生产相关的各种物质设施、厂房建筑以及职工的生活消遣设施）和企业容貌（企业文化表征,表达企业个性化的标志）企业生产环境（直接影响企业员工的工作效率和心情,可通过颜色、音乐调剂优化环

37、境）技术、设备现代化与文明程度（4）联系：精神文化是核心层,是形成其他两层文化的基础和原就,并打算它们；制度文化是肯定精神文化的产物,也是它的基础和载体,并反作用于它；同 时,制度文化是物质文化建设的保证；物质文化是企业文化的最表层部分,是形成制度层和精神层的条件,是企业 文化的直接外在表现,是企业精神文化的外在折射；P241 组织文化功能（1）指导功能（为组织经营活动确定正确的制导思想和决策方向、把组织整体及组织成员 个人的价值取向及行为引导到组织所确定的目标上来）（2）约束功能 （对每个组织成员的思想、也表达在对组织本身的约束上）感情、心理、行为和举止具有约束和规范的作用,（3）凝结功能（

38、树立以组织为中心的共同抱负、信念、目标、追求和价值观念,产生一种剧烈的向心力）（4）勉励功能（激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神,并通过软约束调整组织成员的不合理需要,形成积极向上的整体力,产生长久的驱动力）（5）辐射功能（不仅对内部成员产生影响,而且通过各种渠道向社会辐射和传播）：传播途径有软件辐射、产品辐射、人员辐射、宣扬辐射；第十二章：勉励P326 个体行为动机模型含义： 人的行为是由动机打算的,而动机是由需要引起的,行为产生客观现实的成效,行为的成效受到目标的检验,目标的检验又会使人调整或产生新的需要,并依次反复, 勉励过程包含了上述的因素和环节；P327-331 内在

39、需要和外在需要、动机概念,功能和分类勉励概念,分类,过程,与工作绩效关系需要（人对某种事物的渴求或欲望）：（1）特点：社会性目标性无限性与不满意性共同性与个体性（2）分类：按性质：物质需要、精神需要按满意强弱程度：强的直接需要、弱的间接需要按满意方式： 外在性需要 （靠组织所把握和掌握的资源（或奖酬） 来满意的）有物质性需要和社会性需要、内在性需要 （靠被勉励者本人对工作活动本身或工作任务完成时所带来的某种因素的体验和感受）有过程导向的内在性需要（在工作过程中得到满意,而不关怀结果） 和结果导向的内在性需要 献感与骄傲感实现的）（通过完成工作并取得积极成果后所体验到的某种贡动机（人们行为产生的

40、直接心理动力）：（1）功能：引发功能 导向功能：促使个体行为朝着肯定的目标或对象进行和进展 强化功能（2）分类：按性质：本能性动机（基于人的生理、本能需要而产生的原始动机）、社会性动机（由个 体经过后天学习而获得的对社会物质和精神生活的需要而引起的动机）按在行为活动中所起的作用的大小：主导动机（最为剧烈、 稳固的处于支配位置的动机）、帮助动机（其他动机）按产生的来源：外部动机（由外部刺激对人激发出来的动机）、内 部动机（对工作本身的爱好、工作成果的满意而引发的动机）勉励：（1）含义：在一个人需要的基础上,通过促进、诱导其形成动机,并引导行为指向目标的 活动过程； （激发人的动机,诱导人的行为,

41、发挥其潜力,并用来为组织目标服务；本质是推动个体付出努力的一种心理诱导）（2）作用：提高员工的工作绩效 和谐利益安排中的冲突,提高组织的凝结力 利于组织留住人才和吸引人才 利于实现组织目标（3）按类型分类：内在性勉励 （满意那些来自于所从事的工作本身、依靠工作本身或工作任务完成时所供应的某些因素的需要）有工作活动本身的勉励性、工作任务完成时的勉励性 外在性勉励（满意外在性需要的资源所诱发的动机而产生的行为过程）（4）过程：（5）与工作绩效亲密相关：绩效 =f （才能,资源,勉励）勉励可以激发调动人的潜力,从而提高工作绩效 勉励水平：勉励的动力、勉励行为的方向、勉励行为的保持 P331-348

42、内容型、过程型、行为改造型勉励 理论 P353 实践层面的勉励（1）实行员工参加：直接参加式治理（下级很大程度上共享其直接监管者的决策权）代表参加（员工不直接参加决策,有一部分人代表他们进行参加）质量治理圈（QC小组：由一些基层治理人员以及一般员工自愿组成的,而且在业余时间 内开展小组的争论和争论工作,从而发觉、分析并最终解决生产和质量问题）员工持股方案（赐予员工部分企业的股权,以此参加企业经营治理和剩余利润安排）（2）提高工作的价值感：开展具有勉励作用的工作设计：工作扩大化或岗位轮换、工作丰富化、工作特点模型塑造绩效导向型的企业文化：如BSC（平稳记分卡）、KPI（关键业绩指标）提高工作生活

43、质量（QWL）（3）建立竞争性评判机制：公正有效的绩效评估体系 薪酬勉励制度（“ 对内机会公平公开,对外具有竞争力” ）用人勉励制度：竞争上岗制（择优聘用）、末尾剔除制（增强竞争意识和危机意识）、晋 升勉励制度（4）激发员工高层次需求：沟通勉励 荣誉勉励 成就勉励 情感勉励（最直接）培训勉励 目标勉励（至关重要、有效）爱好勉励（为员工制造工作的意义和价值）（5）培育标杆员工：精确选题,搭建平台 择优培育 提高效价水平 提倡学习标杆员工的治理者要身体力行发挥表率和示范作用 强化标杆行为（积极强化）第十三章：领导P362 领导概念 定义：在特定的环境下,指挥、带领、领导、勉励和影响组织中每个成员（

44、个体）和全体成 员（群体） 的行为活动过程, 其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现群体 或组织的既定目标而努力；P364 权力定义领导者权力类型与影响力来源、权力运用权力： 组织中个人（或者部门）促使下级听从的力）影响其他人并实现其所期望的目标的才能（指挥下级的权和影响力 : 一个人的行动对他人态度、价值观、信仰或行动的影响 领导者权力类型与影响力来源：（1）职位权力（领导者在组织中所处的位置通过组织政策和程序上级和组织赐予的,随职 务的变动而变动） ：合法权力： 依据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力奖赏权 力：对依照其命令行事的作用对象拥有安排有价值资源的才能强制权力：建

45、立在惧怕基础 上的,对不听从要求的人进行惩处的才能（2）个人权力（基于领导者的特别学问或人格特点,由其自身的某些特别条件才具有的源 于个人特点的才能）：专家权力： 由于具有他人承认的学问、技能而产生的权力参照权 力（模范权）：由于具有他人喜爱,仰慕的人格特点而产生的力气 P367-374 其次节、第三节（大题）第十四章：沟通P39沟通过程（1）信息发送者：发出信息的人（信息源）（2）信息：信息发送者期望传达的思想、感情、看法和观点等（3）通道：信息传递的方式（4）信息接收者：接收信息的人（信息传递的对象）（5）背景：沟通发生的环境（心理、物理、社会、文化背景）（6）反馈：信息接收者对信息发出者

46、的反应（有效指示沟通的成效）P393 沟通分类（1）按组织成员沟通途径：正式沟通（成员依据组织中规章制度的明文规定进行的沟通 非正式沟通（成员通过正式沟通途径之外的信息沟通和传达方式）（2）按是否进行反馈：单向沟通（发送者和接受者两者之间的位置不变,即单向传递）双向沟通（发送者和接收者两者之间的位置不断交换,双方互为信息的发送者和接收者）（3）按组织内部沟通参加者的相互位置及信息的流向：下行沟通（组织内部从较高职位向较低职位方向进行的自上而下的沟通）上行沟通（组织内部从较低职位向较高职位方向进行的自下而上的沟通）平行沟通（横向沟通,组织中相同级别的治理者之间的沟通）（4）按功能：工具式沟通 （

47、发送者将信息传达给接收者,目的是影响和转变接收者的行为,最终达到目的）感情式沟通（沟通情感,获得对方精神上的怜悯和谅解,最终改善相互关系）（5）按沟通的表达方式：语言沟通 非语言沟通 P395 沟通网络沟通网络：群体组织人际沟通过程中信息传递方向形成的线路形状（1）正式沟通网络：链型沟通（中间的人更有利）轮型沟通（星型沟通,集中化程度最高）圆型沟通（集中化程度最低、自由度最高）Y 型沟通（集中化程度较高）全通道型沟通（同圆型沟通,成员之间位置公平）轮型速度最快, 圆型其次,链型最慢（将任务和沟通网络的合理匹配是提高工作成效的关键）（2）非正式沟通网络（信息传递线路不规章）：单线式（单串式）偶然

48、式（概率式）：事先没有传播对象流言式（饶言式）：一个传播者主动把消息传播给其他人（传播来源及传播的中心）集束式：有选择性地传递给有关的人P398-402 沟通工具（1）语言沟通（在语言基础上,运用语音、文字来进行的沟通）：口头沟通（借助口头语言）书面沟通（书面语言）（2）非语言沟通（不使用语言或超出严格意义的语言含义本身,运用人的动作、行为等进行沟通的形式）：帮助语言（相伴着口头语言的有声示意组成的）：语速、音调、音量、暂停和缄默身体语言：面部表情和目光、动体态（人通过动作表现出来的躯体状态,有自身动作和身体接触两种）和静体态（人相对稳固不动的躯体状态）空间距离：位置、距离（亲热距离（人际交往中保持的最近的距离）、人际距离（非正式的个人交谈） 、社会距离 （不太熟识的人们之间保持的距离）相互距离比较远） ）、朝向（沟通主体相对于对方的角度）、公共距离 （被用于公共演讲,：面对面（专心, 沟通双方面部、肩膀相对）、背对背（极端的否定意味）、肩对肩（不利于目光沟通）、v 形朝向（既无疏 远之感,又文明卫生）P412 沟通障碍沟通障碍：（1）发送者对信息进行编码并选择传递渠道过程中的障碍：信息、意图与思想在酝酿中的障碍：信息牢靠性障碍、思维障碍、信息超载障碍、信息过 滤障碍编码过程中的障碍（编码：发送者将信息转变为接收者可以懂得的形式的过程）：语