项目合同管理方法

1、项目合同管理方法篇一：建设项目合同管理办法建设项目工程合同管理办法（试行）1总则为了加强项目工程质量、投资、进度的管理与控制， 维护合同双方的合法权益，使工程项目的合同管理有序高效 开展，特制订本办法。本办法编写依据中华人民共和国建筑法、中华 人民共和国合同法、中华人民共和国招标投标法、建设工程勘察设计管理条例等有关法律法规。2适用范围本管理办法适用于建设项目筹建期的工程合同管理。工程项目合同的类型包括：工程项目的勘察和设计合同；建筑与安装工程施工合同；工程项目总承包合同；工程咨询和委托监理等工程项目合同。3合同管理权限和职责工程管理部是项目工程合同审签和管理的归口职能 部门，负责工程项目合同

2、的总体管理。工程管理部组织实施的项目，由相关管理科室按有关规 定和要求，负责各类工程项目合同的签订、履行、变更和付 款、结算等的合同管理工作。负责各项目部组织实施工程项目的勘察和造价咨询等 合同的签订与管理。工程管理部负责对各项目部工程合同的实施情况进行 检查、监督和考核。各项目部负责其承包范围内工程项目的合同管理。组织或参加工程项目的招（议）标和合同谈判，负责 提由工程项目有关的条款和要求。拟订并与中标单位签署工程项目的设计、监理和建安 工程施工等合同，送工程管理部审核签章。具体负责工程项目实施过程中的合同管理。项目实施部门应组建工程项目管理班子或设定专（兼） 职人员负责工程合同订立与履行的

3、各项管理。4合同文本的管理各类工程合同文本一般应采用与该项目性质、类型相应 的国家建设部和工商行政管理总局（或地方）的合同示范文 本，包括：合同协议书、通用条款和专用条款。合同文件的组成合同订立时形成的文件：包括工程项目合同文本（合同 协议书、通用条款和专用条款）；招标文件、投标文件及其附件；中标通知书；设计图纸、规范、标准及有关技术文件 等。合同履行过程中形成的文件，包括双方有关工程的洽 商、变更协议；工程业务联系单、签证单；合同补充协议等 对双方有约束力的文件。项目实施及相关管理部门应建立合同管理的分类台帐。对工程合同编号登记，每一份合同都必须有一个合同编 号（不得重复或遗漏）；每一份合同

4、均须包括合同正本、副 本及附件。对本部门的工程合同有关文件（包括有关的文书、图表、信件、传真等），以及履行、变更、补充合同的协议等合同 文件，必须妥善保管并归档。根据合同的不同种类，建立合同的分类台帐和总台帐， 主要内容包括：合同项目的类型、合同号、投资额、实施单 位和承包单位、签约日期、合同标的、价格和履行情况等。5合同订立的要求工程合同的签订必须符合中华人民共和国建筑法、中华人民共和国合同法、中华人民共和国招标投标法建设工程勘察设计管理条例 、建设工程质量管理条例 等法律法规，以及项目相关管理制度的规定。工程合同应按项目招（议）标文件设定的招标范围、 内容和承包方式等有关条款的要求，确定该

5、项目的合同形式和业务范围等。合同主体的确立工程项目应按有关法律法规和管理制度的规定，通过工程招（议）标选择确定项目承包单位（包括项目经理）。承包方如为企业联合体承包工程项目的，必须提供有效 的联营合同书，明确有关各方的关系、 责任以及权利与义务。工程项目合同的建立，除合同示范文本的协议书和通 用条款外，必须按工程特点和要求认真全面地制订合同的专 用条款，将各项条款逐项填写完整。必须明确合同主体双方的权利与义务，以及对合同客体（标的物）的各项要求。工程项目招（议）标经评审确定的商务总报价 （中标价）， 是签订工程承包合同价格的依据。工程合同应按项目招标投标文件确定的支付方式等条 款，订立合同的支

6、付和结算方式。在合同中应明确工程项目的质量标准，合同标的物的 交接与质量验收的方式和要求。对工程合同履行中可能发生的问题，要约定解决的方法和处理原则。建安工程施工合同的内容和条款应与工程招标投标文 件的有关规定及承诺相一致。施工合同应该明确合同的工期要求；设备材料的供应、 验收方式和责任；合同及其内容调整与变更的依据和规定。建安工程非主体部分工程的分包施工（如：利用专利 技术、特殊工程或其他专项工程），应在合同中明确分包单 位和资质等级，以及分包工程的范围和要求等。总承包人应对分包工程进行全面有效的管理，并承担 相应的合同责任。工程勘察设计合同应依据已批准的可行性研究报告等 相关文件；以及承发

7、包双方共同签订的技术协议等。勘察和设计项目经招（议）标确定的中标商务报价是签 订合同价格的依据；其他项目收费应在参照国家有关工程勘 察设计收费标准的基础上，结合项目设计的工作量、技术含 量、难度和风险等因素具体确定。勘察设计合同的内容条款必须满足工程项目的规划、 消防、环保、绿化和防疫等部门的建设审批要求。合同中应明确交付勘察或设计文件成果资料的时间、 地点要求；各种资料的份数和收费标准；以及对承发包双方 的各项要求和责任。不允许勘察和设计人将项目合同的勘察或设计任务转 包。工程项目合同应按有关规定及工程招标投标的约定, 确定合同的变更、补充协议及各类工程索赔的依据、方式和程序；实现合同各项控

8、制目标的考核条件。工程项目合同应按有关法律法规和管理制度的规定， 明确工程合同的风险责任和违约责任；以及合同争议的解决 方式等。合同订立的效力工程承包合同必须由企业法定代表人或经授权的委托 代理人签字，并加盖相应法人单位的合同专用章后正式生 效。在签订工程项目合同前，承包方应按招投标及合同管理 有关规定的要求，提交履约保证金或银行担保函。工程合同中应约定合同文件的解释顺序，一般按后协 商签订形成的文件，作为具有优先解释效力的合同文件。6合同履行过程的管理项目实施部门应负责工程勘察设计、建安施工和委托 监理及其他咨询合同履行过程中的各项检查和审批；并负责 工程项目实施各方面的管理和协调工作。项目

9、实施及各有关部门应按合同的约定和项目实施 的实际情况，提供工程项目的勘察设计、建安施工、委托咨 询等所需的各种相关文件和图纸资料。项目实施部门具体负责工程勘察和设计合同履行过 程的跟踪管理，按工程项目可行性批准文件和勘察设计标准、规范，以及合同的各项约定，严格控制与协调工程勘察 和设计的质量、进度、投资。设计单位应按建设方要求认真履行限额设计，严格控制 工程项目的建设标准和装备水平，节约工程投资，按国家有 关工程概算的编制要求，确保概算的编制质量。勘察设计人应按合同规定的时间提交合格的勘察或设 计成果文件资料，对于质量不符合勘察设计合同要求的应由 勘察设计人负责无偿给予补充完善，以满足工程建设

10、的需 要。工程项目的初步设计（技术设计）和施工图设计文件， 必须由项目现场指挥部组织项目建设有关各方，按设计合同 和委托任务书的要求进行综合会审，并报经项目建设管理部 门审查批准。在工程项目实施过程中，勘察和设计单位应按合同约定 提供各项服务工作。根据工程招标安排和施工的需要，向建设、监理和承包 方进行设计交底；解决施工中由现的与设计有关的问题；参 加重要部位的隐蔽工程验收、试车验收和竣工验收等工作。工程项目施工合同和委托监理合同签订后，监理单位 应按照监理合同的授权和要求，组建项目监理机构班子，具 体开展工程质量、投资、进度等各项施工管理工作。项目实施部门和监理方必须按工程项目合同文件和工程

11、验收规范，以及项目施工管理办法、项目工程”三 单”管理办法等工程管理制度的要求，对工程质量、投资、 进度及安全等进行全面管理和控制。项目实施部门、监理方和承包方应按工程合同要求及 开发区建设工程管理的有关规定，做好各项开工准备工作。项目实施部门汇同工程管理部申报办理绿化迁移、工程 质量监督登记和施工许可证等开工审批手续；监理方申报办 理建设工程监理项目登记；承包方按有关进场施工的管理规 定，办理施工安全监督登记等手续。项目总监理工程师按委托监理合同的要求，组织编写工 程监理规划和监理实施细则，报项目实施部门和工程管理部 审查批准；项目监理方组织工程参建各有关方进行施工图会审；项 目总监审查施工

12、组织设计、非主体工程分包方案及分包单位 资质等，并上报项目实施部门和工程管理部批准，由项目总 监签发开工令。项目实施部门汇同工程管理部负责提供临设场地、施工 用水源、电源和工程定位测量点；以及施工区域工程地质、 地下管线资料等；项目实施部门组织监理方和承包方召开开 工前的第一次工地会议。项目监理方负责对工程甲供设备材料计划、施工进度 报表、主要节点（或月度）完成工程量、工程款支付时间和金额等进行审查确认，报项目实施部门审核，并按工程管理 有关程序的规定批准实施。项目实施各相关部门必须依据合同约定和工程实施的 实际情况，按项目工程款支付暂行规定的有关规定，严 格执行合同履行各阶段工程款支付的审批

13、和签付程序；分类 建立工程款支付台帐，及时编报工程用款计划表，并做好统 计管理工作。项目实施过程中提由的有关工程内容、设计和工期等 的各项变更，以及各种情况的索赔事宜，在项目总监理工程 师审核后，必须报项目实施部门按工程管理有关篇二：工程项目合同管理措施一、合同管理的主要任务1、合同签订者对招标文件进项分析和合同文本审查，并做由相应的分 析报告，对合同的风险性及可以取得的利润做由评估。进行 工程合同的策划，如分包合同策划，解决各合同之间的协调 问题。并对分包合同进行审查。为工程预算、报价、合同谈 判和合同签订提供决策的信息、建议、意见等。对合同修改 进行法律方面的审查。配合企业制定报价策略，配

14、合合同谈 判。2、合同签订后建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一 切日常事务性工作有秩序地进行，使工程全部处于控制中， 保证合同目标的实现。对合同实施情况进行跟踪，收集合同 实施的信息，收集各种工程资料，并做由相应的信息处理， 将合同实施情况与合同分析资料进行对比分析，我由其中的 偏离，对合同履行情况做由诊断， 提由合同实施方面的意见、 建议，甚至警告。进行合同变更管理主要包括：参与变更谈 判，对合同变更进行事务性处理，落实变更措施，修改变更 相关的资料，检查变更措施的落实情况。落实日常的索赔与 反索赔工作。二、加强合同管理的措施1、重视建筑工程项目合同文件的拟定与分析在合同文本的

15、形式上，应该尽量采用合同示范文本。在 实际工作中，因为使用不同格式的合同而产生经济纠纷的例 子并不鲜见。因此，应该尽量使用合同样本一一建设工程 施工合同（示范文本）。非特殊情况，勿使用发包承包双 方自行拟设的合同文本格式。此举可以有效防止所拟定的合 同由现缺项、漏项及不平等条款。同时，也有利于行政管理 机关对合同实施进行监督，有助于仲裁机构或人民法院及时 裁判纠纷，维护双方的合法利益。2、建立健全建筑工程项目合同管理制度并善加利用 合同管理环节繁多，包括合同的洽谈、草拟、评审、签 订、下达、交底、学习、责任分解、履行跟踪、变更、中止、 解除、终止等。建设单位要规范本单位的合同管理，就应该 首先

16、就合同管理全过程的每一个环节建立和健全一系列可 操作的合同管理制度，使其合同管理有章可循。我认为合同 交底制度、责任分解制度、每日工作报送制度及进度款审查 批准制度是每一个建筑单位都应该建立的合同管理制度。合 同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作 组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做由解释和说 明，形成合同交底制度，即合同管理人员将各种合同任务的 层层分解将任务落实到人。而每日工作报送制度要求各职能 部门将本部门的工作情况及未来一周的工作计划保送到合 同管理处，确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问 题做由正确决策。鉴于当前成本核算人员因对现场合同情况 不熟悉而不能将费

17、用索赔的项目及时纳入当月付款要求中 的现状，建立进度款审查批准制度有利于合同管理部门从合 同角度对进度款进行审核。作为一名合同管理人员，应该能 够熟练运用建筑单位所设立的各项合同管理制度，将各项制 度落实到实处。篇三：7合同管理的内容与方法第七节合同管理的内容与方法合同管理的内容1、与总监办共同主持召开第一次工作会议和施工阶段 的旬、月、季度生产调度会，并签发会议纪要，有权参加承包人为实施合同组织的有关会议、协调工地各承包人（含指 定分包人）的有关联席会议；2、按施工合同规定的变更范围，对工程或其任何部分 的形式、质量、数量及任何工程施工程序做由变更或决定， 应按变更的审批程序、权限，核实工程

18、量及单价和价格，经 总监办审批后下达变更令；3、对承包人提由的竣工期的延长或者费用索赔，应就 其中申述的理由查明全部情况并根据合同规定程序审定延 长工期或索赔款项，报业主批准后发生通知；4、高级驻地监理工程师与总监办一起审查承包人的任 何分包人的资格和分包工程的类型、数量，报业主批准；5、监督承包人进入本工程的主要技术、管理人员的构 成、数量与合同所列名单是否相符，对不称职的主要技术、 管理人员，监理工程师有权提由更换或停止支付。工程变更工程变更的类型工程变更包括型式、数量和内容上的变动，必须由总监 办签发工程变更令。业主、施工单位和监理工程师提由工程 变更时，总监办应根据有关规定办理变更手续

19、。工程变更项 目在工程量清单中没有相同项目单价可套用时，在监理工程 师参与下，业主与施工单位协商后，确定相应单价，由于施 工单位责任造成的或施工单位为方便施工而提由的变更，增 加的费用不予补偿。可分为：一般变更、重大变更、重要变更。工程变更的条件凡符合下列之一者，可考虑变更设计：保持原设计标准，可降低投资或节省用地；保持原设计标准，不增加投资或投资增加不多，能解 决特殊技术问题，或对缩短工期效果明显；原设计虽可行，但明显欠合理；由于水利、工矿、文物、环保等方面的预见因素，必 须变更原设计方案； 在不增加投资的情况下，便于采用 已由技术管理部门鉴定的新技术、新材料、新工艺、新设备，有利于提高工程

20、标准，提高工效 和促进技术进步；不增加投资或投资增加不多，有利于改善行车条件， 或节省工程的维修费用，或便于日后工程改造和扩建者；其它特殊情况。工程变更的程序业主或其代表（划原设计单位、地方有关方面）提由 的变更a、由业主或其代表委托设计，设计文件交总监办；b、变更工程数量已明确，则由总监办下达变更令给施 工单位；C、变更工程数量已明确，先由总监办下达变更通知， 施工单位根据现场实际地形或施工情况计算工程数量后报 高驻办审查，由业主确认后，总监办下达变更令。施工单位提由的变更由施工单位提由变更设计意向申请，包括：a变更的工 程项目、部位；b变更的原因、依据及有关文件、图纸：c 费用估价报告。高

21、驻办在收到施工单位申报的重大变更意向 书14天内，高驻办填写变更意向审批表后报总监办，总监 办进行变更设计审查并在收到高驻办审批表14天内将书面意见送业主，业主对变更的可行性和合理性、变更后设计图 纸、说明书、计算资料的准确性等进行审查后，尽快将对该 变更的批复或决定书面通知总监办，总监办根据业主审批意 见，会同业主办事处实地核实工程数量并确定工作量后，由 总监办在7天内，下达变更令或对变更报告作由书面答复。工程变更的控制监理工程师对工程变更管理是通过两级完成的，高驻办 和总监办的两级管理。高级驻地监理工程师的控制作为高级驻地监理工程师这级管理，无论变更于何方， 一旦得到信息，即应着手进行有关

22、变更资料的收集和加强现 场的监督管理，以便当业主或总监理工程师下达书面变更通 知后，能够尽快地提交给总监理工程师一份完整的、准确的反映现场状况的资料，为总监理工程师下一步评估变更对费 用带来的影响及颁发工程变更令奠定基础。高级驻地监理工 程师应注意整理收集反映工程状况的资料，包括：变更前后 的设计文件、资料、图纸，有关方面的意见、信函；业主、 施工单位、监理工程师之间来往的信函、会议记录；上级主 管部门以及政府有关部门（例如水利部门、电力部门、消防 门部门等）的来往信函；工程变更前后该工程数量，对施工 单位工、料、机配备以及现场条件变化的情况，并依据这些 资料评估变更费用。对施工单位提供的变更

23、工程量清单要 认真审核、确认无误后方可决定采用何种单价标准。工程数量评审的依据：a、变更通知及变更图纸；b、监理工程师现场计量的结果。变更工程的单价确定原则：a、当工程量清单中有相同项目或相近项目的单价时， 直接套用于工程量清单单价；b、当工程量清单中没有相同项目单价可套用时，在监 理工程师的参与下，由业主与施工单位根据施工合同关于单 价调整的规定协商单价或价格。工程变更令应由下述文件组成： a、工程变更令目录。列明所有与之有关的文件资料,并成有序排列；b、工程变更令。有施工单位、监理工程师、业主认可的亲笔签字；c、工程变更令说明。作为工程变更令的重要附件，主 要阐明变更原因、依据及有关的文件

24、、图纸、资料，变更费 用确定的原则；d、工程变更费用一览表，作为工程变更令的另一个重 要附件，反映工程变更前后的数量及费用变化情况；e、附件：变更前后的图纸：业主、施工单位、监理工 程师方面的会议、会谈记录与文件；设计部门对变更的意见; 行业部门、上级主管部门的文件；施工单位的预算报告；确 定工程数量及单价的证明资料等。总监办的控制总监办要对整个工程项目的工程变更规模在宏观上加以控制。为此：对各高驻办上报的工程变更原因上进行进一步推敲， 确定是否需要变更；对重要或重大的工程变更是否成立，提供决策性意见。特殊情况下需要边上报边施工的项目，总 监办收到施工单位的变更设计申请后，应分清变更设计的类

25、别，组织召开施工、监理、业主工地现场会议确定变更设计 方案，为此，要广泛听取各方面意见，和业主进行磋商，必 要时还要牵头组成由多方面代表参加的专家小组，从变更的 立项到技术经济的可行性等进行全面论证和分析，对重要或重大工程变更提由审查意见;同一分项工程的所有变更必须按一个变更设计报送 处理，不得分割项目，改变变更设计类别。工程变更设计流程框图：工程延期工程延期的提由 在施工过程中，由于各种原因造成施 工期的延长。造成工期的延长有两种情况：一是由于施工单 位自身的原因，造成施工期的延长，称之为工程延误；二是 由于施工单位自身以外的原因，造成施工期的延长，称之为 工程延期。由于工程延误而造成施工期

26、的延长，施工单位在 监理工程师的同意下，所采取的加快工程进度的措施需增加 的各种费用由施工单位承担。同时，由于工程延误所造成的 工期的延长，施工单位还要向业主付工程延误赔偿金。经过监理工程师批准的工程延期所延长的时间则属于 合同工期的一部分。工程竣工的时间，等于标书附录中所规 定的时间，加上监理工程师批准的工程延期的时间。施工合同规定了工程延期的条件，为监理工程师审批工 程延期提供了依据。凡属下列情况都属于工程延期：因不可抗力的原因（指六级以上地震、十级以上强风 暴、龙卷风或五十年一遇以上洪水造成重大破坏的），被迫 停工者；因业主提由变更设计，未能及时提供图纸而不能继续施工者；因业主责任不能按

27、期提供永久工程用地；因业主未能按合同规定供应建筑材料。上述情况发生前和已发生后施工单位应及时通知监理工程师和业主，并采取积极有效的措施，在监理工程师指导 下尽量减少工期延期的影响。工程延期的申报监理工程师在作曲工程延期决定之前，必须取得业主的 同意。工程延期的审批程序a、收集资料，做好记录；监理工程师在收到施工单位延期意向后，应做好工地实 际情况的调查和日常记录，收集来自现场内、外和各种文件 资料与信息。b、审查施工单位的延期申请；监理工程师应分析产生延期的主要原因，并尽快报告业 主积极协调，以便尽早消除产生延期的影响因素。为了及时对延期事件作由正确结论，监理工程师在处理 延期事件时，应与业主

28、和施工单位进行协商，广泛听取各方 的意见。按照合同条款的规定，监理工程师收到施工单位要 求延期的通知提交最后详细资料后，应在28天内会同业主审核并将报经业主批准确定的延期天数通知施工单位；或要 求施工单位进一步补充延期的理由和证明材料，如果监理工 程师在28天内不予答复，并且这种情况不是承包人的原因 造成，则应视为施工单位要求的延期已得到监理工程师批 准。对于比较复杂的延期事件，监理工程师应成立专门小组 进行处理。批准工程延期的原则监理工程师审批工程延期应遵守以下三项原则，由所属 高驻办提由审查意见，由总监办审核，报业主审批。a、符合合同条件；监理工程师审查工程延期，必须符合合同条件，也就是

29、说，导致拖延工程进度的原因必须是属于单位自身以外的原 因。如果属于施工单位自身的原因所造成的任何延误，不能 确定为工程延期。b、发生延期事件的工程应在关键线路上；发生延期事件的工程部位，必须在关键线路上。工程的 关键线路并不是固定不变的，随着工程的进程和情况的变 化，往往影响到关键线路的变化。监理工程篇四：如何做好建设项目合同管理在建设工程施工合同中，时常会遇到“垫资条款”，即 有关承包方在合同签订后，利用自有资金先进场进行施工，待工程施工到一定阶段或者工程全部完成后，由发包方再支 付垫付的工程款的约定。实践中的垫资往往演变成工作拖欠款，从而引发纠纷， 由于“垫资”建房的原因、性质各不相同，法

30、院在审理此类 案件时亦存在不同判例，虽然从最高人民法院关于建设工 程施工合同司法解释第六条的规定：“当事人对垫资和垫 资利息有约定，承包人请求按照约定返还垫资及其利用的， 应予支持，但是约定的利息计算标准高于中国人民银行发布 的同期同类贷款利率的部分除外。当事人对垫资没有约定 的，按照工程欠款处理。当事人对垫资利息没有约定，承包 人请求支付利息的，不予支持。”可以看由，现行立法肯定 了垫资条款的效力，但是施工企业进行垫资的风险还是非常 的大，如何防止垫资所带来的风险施工企业在签订垫资合同 时应当注意哪些方面我们归纳了以下几点：一、要充分研究招标文件。招标文件虽然在性质上多属 于”要约邀请“，但

31、其中很多条款就是将来的合约条款，因 此，对待招标文件中有关工程范围、付款条件等直接与承包 人利益相关的条款要仔细推敲，尤其要会同公司内相关部门 对报价、工程质量、项目成本、资金回收等方面做严谨的可 行性分析，如果对招标文件分析不透，盲目招标，很可能给 垫资施工带来较大风险。二、要对建设单位资信尤其是首度合作的建设单位进行 严格的自信调查，包括开发项目的真实性和建设单位的注册 资金情况、资金、资金到位情况、既往经营业绩、履约能力 以及社会信誉等方面进行彻查。三、要从程序和实体两个方面把好签约质量关。程序上 要求对签约权的行使有规范化的操作流程，签约权的行驶必 须集中到法人层次，对施工企业的授权代

32、理人要有严格的资质要求，保证签约的规范；实体上要求对合约条款做好评审工作，由法务部门或律师最合同条款 逐条评审，并针对其中存在的问题及时作曲更改。四、争取在合同条款中约定建设单位工程款支付保证， 这个条款虽然在目前条件下还比较难以争取，但也并非不可 能，而一旦争取到该条款，对施工企业垫资款的回收时及其 有利的。另外，施工企业必须要加强合同控制和签证管理工 作，要充分认识到履约管理是一种涉及工程进度控制、质量 管理、技术管理、材料管理、资金管理、劳务管理等方方面 面的综合治理工程。五、实行项目合约经理委派制，将项目合约经理定位在 项目副经理的地位，赋予其特定的职责权限，由公司直接领 导，不受项目

33、经理的行政干预，让他们能够在职责范围内开 展风险防范和预警工作。六、按照国际惯例深化中间结算，不放松竣工结算。建 筑产品的结算周期很长，造价的争议常导致拖欠债权不落 实，施工企业诉讼无据，作为施工企业，首先要收集并整理 好原始凭据，抓紧建设方实物供料的结算和已付工程款的核 对，为竣工结算创造条件，另一方面也要加强工程进度款的 中间结算。七、工程款优先受偿权时施工企业的法定权利，但适用合同法的该项权利，施工企业必须在履约工程中为其真正适用创造充分的条件，即：工程竣工后28天内向业主递交工程竣工报告及竣工验收资料 ；发包人确认后的28天内, 承包人向发包人递交结算报告 ；发包人逾期不结算的承包人

34、应当向其发生催款函。与发包人协商就其承建的工程折价或 申请法院拍卖，其价款优先受偿。对已经发生的拖欠应允许将拖欠款置换业主的生产要素，如业主的产品、设备、材料、房地产、股票、第三方债务的追索权等，多方位维护自身利益。施工企业必须牢记：在一般情况下，有效维护自身利益的至 关重要的前提是：质量和工期，因此，千方百计保证工程质 量和工期是施工企业必须做到的基本条件。篇五：工程合同管理实施细则工程合同管理实施细则嘉兴创新园发展有限公司二零零九年十月第一章总则第一条 为规范和加强对工程合同的管理工作，通过工程合同的约定最大限度地控制风险，保证公司的经济利益， 根据国家现行的相关法律、法规并结合公司实际，

35、依据集团 现行工程合同管理办法（BE-01-A 20XX年2月27日生效），制定本公司的工程合同管理实施细则，从而对工 程类合同的筹划、起草、谈判、签订、纠纷处理等实际操作 的工作内容及程序进行规范化管理。第二条 工程合同的签订应遵循平等、自愿、公平、诚 实信用原则，严格遵守国家建筑法、合同法等现行 的法律、法规。第三条 本办法中“工程合同”是指工程勘查设计合同、工程监理合同、工程施工合同（承包合同）、材料设备采购 合同、工程造价咨询服务合同等与工程有关的合同。第二章组织机构与工作职责第四条 公司建立以合同预算部为主，各职能部门密切配合的工程合同管理组织构架，具体参与工程合同管理的部 门分别为

36、合同预算部、工程规划部、财务部和综合管理部。第五条合同预算部是工程合同的谈判、签订和管理主体，负责工程合同的规划和制定，具体工作包括：（一）制定工程合同管理的工作流程、工作规范；（二）按照集团的要求编写项目总体工程合同规划、单 项工程合同规划，其中重大工程或重点工程（参照集团招 标管理办法的界定）合同应报集团备案;（三）工程合同审批过程中对经济类条款的审核；（四）主持工程合同的谈判工作；按照公司对于合同的 最终意见，同对方完成合同签订工作；（五）对工程合同执行过程的重点环节进行监督和检查;（六）组织对工程合同签订前和签订后发生的重大事项 进行研究和论证，提由处理方案及负责处理工程合同纠纷；（七

37、）完善工程合同审批流程，按照集团的要求编写项 目工程合同履约评价，并报集团备案；（八）建立工程合同台帐，确定工程合同所属的成本科 目。在工程合同执行过程中结合成本控制进行工程合同管 理，处理工程合同纠纷；（九）定期整理、修订总包、专业分包、材料设备采购 等各类工程合同的示范文本，积极配合集团建立和完善工程 类合同范本库。第六条 工程规划部是工程合同的执行主体，协助合同 预算部进行合同规划的编制和合同谈判，负责各类工程合同 的执行工作，具体包括：（一）协助预算合同部起草工程合同，负责编写和审核 关于工程质量、进度、安全、验收、现场管理人员合理配备 等方面的工程合同内容；（二）组织工程合同的谈判，

38、对合同中的技术性条款进行合理性的审核；（三）执行合同的各项条款，涉及设计、工程量等的变 更的，从设计和工程管理实际情况提由建议；（四）协助处理工程合同纠纷。第七条 财务部是工程合同的财务保障部门，并负责监 督工程合同的执行，具体包括：（一）审查工程合同中有关保证金、履约保函、工程款 支付、结算等与财务管理相关的条款并由具意见；（二）对工程合同执行过程中的工程款支付、结算等与 财务管理相关的工作进行监督、审查和评价；（三）根据公司要求对工程合同签订过程进行审计与监 督。参与工程合同谈判、签订工作，并对工程合同的执行进 行监督、过程审计和评价；（四）协助处理工程合同纠纷。第八条 综合管理部是工程合

39、同管理的服务和后期管理 部门，主要包括：做好工程合同管理人员的业务交流、培训等工 作；根据集团要求负责对工程合同合法性、完整性、 法律风险等与工程合同业务有关的法律问题进行审核;对工程合同的执行进行监督，协助处理工程合同纠纷；（四）负责按照工程合同总体管理的要求向各部门分发 工程合同（副本或复印件）、对工程合同进行盖章、归档和 备案。第三章工程合同规划的编制和审批第九条 为保证工程合同签订工作的效率和质量，合同 预算部和工程规划部在项目实施前，应充分研究和统筹考虑 营销、质量、进度、安全、成本等各方面的因素，根据项目 总体开发建设计划，编制工程合同规划，为工程招标、成本 管理做好准备。重大工程

40、或重点工程合同规划应随成本控制方案一并报集团审批和备案。第十条编制工程合同规划的工作步骤如下：（一）根据成本科目和成本目标建立项目的工程合同管理体系；（二）划清工程合同类别，确定与工程合同对应的单项 工程；（三）选择合适的工程合同类型（总价合同/单价合同/成本加酬金合同/其他）。第十一条 项目总体工程合同规划按其内部管理流程进 行审批，应有总经理办公会会议纪要，上报文件应由执行董 事或总经理签发，并根据每个单项工程的重要性、复杂性和金额大小，结合各项目的工程内容、开发建设计划、营销方 案确定应属于重大工程或重点工程的单项工程。在执行过程 中如调整工程合同规划，则将调整后的版本及时报集团备 案。

41、第十二条 根据经审批的工程合同规划全面落实项目的 工程合同签订工作。合同预算部按照本实施细则的要求对重 大工程或重点工程合同签订的关键环节、合同规划的执行情 况等进行监督、检查、指导，根据需要可不定期抽查。第四章 工程合同的审批程序第十三条 为使工程合同在审批过程中能够快速、准确、 顺利的进行，本细则工作流程中实行部门主管负责制，各部 门主管对合同的本部门职责内审核工作负责。第十四条 工程合同的审批过程由合同预算部发起，并 先后经工程规划部、合同预算部、财务部、相关部门（必要 时）审核，直至总经理篇六：项目合同管理与控制措施项目合同管理与控制措施项目合同管理如果我院中标本EPC目，将集中我院的

42、优势技术力量, 组建经验丰富的 EPC项目管理团队，发挥以设计为龙头的总 承包管理优势。公司内部各工程设计院、各职能部门发挥专 长优势，协同管理于项目的整个过程，对项目进行标准化、技术化管理，以管理保质量、以管理促进度、以管理由效益。(一)合同管理的主要内容：负责本项目工程设计、施工、设备及材料采购的 招标和合同签订工作。监督按总承包合同中规定采用的规范、标准和组 织管理程序施工，控制工程质量、投资和进度。审查重要建筑材料和主要设备订货计划、合同并 核实其性能满足招标文件、规范及设计要求。核定、会签工程变更和洽谈合同变更方面的文件。审定工程质量和进度，依照合同进行计量，并提 交付款申请。审核工

43、程价款和工程竣工结算。参与工程阶段验收，工程竣工验收。对合同执行进行跟踪管理，督促联合体成员全面履行合同。(二)合同管理体系总承包部合同管理在项目经理的领导下由合同管理部具体执行，其组织系统内的相关成员为：项目经理、副经理、设计负责人、施工负责人、合同管理经理、合同工程师、造 价工程师等；合同管理部为合同管理的核心部门，其内设置分工明确 的合同管理岗位，配置专职合同管理人员合同管理贯穿于项目管理的整个过程中，并与项目的其 他管理职能密切协作配合，在项目管理过程中不断进行细化 调整。项目部将建立并执行合同责任制。即根据职位、岗位的 不同，将合同管理的职责和责任落实到不同的部门和个人， 做到分工明

44、确、各负其责。主要成员的职责为：项目经理：负责合同外新增、变更工程施工合同、 内部专业分工协议、重大专业施工合同、劳务合同的批准和 签订，代表联合体对合同履约和执行全面负责。副经理：协助项目经理对合同外新增、变更工程 施工合同、内部专业分工协议、重大专业施工合同、劳务合同进行审查，对合同的内容 和条款提由进行修改。合同管理部：负责对设计、施工合同履行情况进 行检查监督；负责内部合同纠纷的调查、协调；负责收集、 整理索赔资料，提供索赔依据，撰写索赔报告；负责合同文 件的档案管理。负责组织宣传、学习贯彻合同法、建 筑法、招标投标法及其它法律法规和规章制度；负责 对合同专用章、合同示范文本、项目经理

45、委托授权书的发放 和管理。合同管理部作为项目合同归口管理部门，对合同的 实施、变更、解除进行监督、检查，对合同纠纷、争议进行 协调和解决，以保证合同全面履行。其它职能部门的合同责任：在本部门职责范围内 参与相关合同的洽谈、编制和审查，对合同中与本部门工作 职责相关的条款进行校核并提由修改意见，并积极配合进行 合同资料的收集。项目合同管理措施通过健全的组织机构和完善的管理措施，加强对工程的 施工管理工作，保证工程的安全、质量、进度等满足合同要 求。从项目经理到各级管理人员，将工程合同视为工程施工 的行动指南，严格按照合同中明确的工程范围、工程内容进 行施工组织，履行合同义务。同时，各管理职能部门

46、将合同 以及合同项目的边界条件、合同价格和合同文件等资料作为 工程实施过程中的行为纲领性文件，认真贯彻、严格执行。建立合同评审制，对合同执行情况进行定期检查、定期 评审，预防合同违约、降低合同风险。施工过程中的施工组织、进度安排和生产任务下达，以 合同的工程项目、合同数量、合同价格为依据，并且按合同 中的单位工程、分部分项工程为核算单元进行工程分解，管 理部门建立合同管理工程结算台帐，其内容包括：工程结算 收入总台帐、合同内项目结算台帐，切实做好合同变更、合 同管理资料(工程图纸、更改通知、监理文件、结算报表等)的收集、分类、整理和归档工作，及时地对工程施工进行经济对比分析，提由纠正措施和整改

47、建议，切实加强工程成本 过程控制。按合同规定的计量方法，按时对已完成实物工程量进行 准确的计量统计，并在合同文件规定的时间内，按合同工 程量清单的项目和监理工程师的要求向监理人提交工程量 月报表和有关计量资料。总承包部将以施工图预算控制成本支由，实行“以核定 支”、“量入为由”。总承包部将建立工程项目月、季度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支由。总承包部将根据工程施工进度计划以及施工预算，合理配置人 力、设备、材料和资金资源，做好工程的施工预算工作，根 据工程合同、工程实地情况，依据工程项目项目施工内容、 进度计划、合同要求和施工需要，对工程实施进行周密的施 工设计，最大限度的对工程施

48、工方案进行优化。合同管理人 员根据优化了的施工设计，依据合同价格以及严格的内部相 关经济政策测算工程实施控制成本，下达后严格执行。施工 管理部门按照分部分项工程，结合实际情况，将施工预算按 成本要素分解成成本核算的最小单位，制定由各项经济指标 作为核算的标准，每月进行核算。核算时，根据完成量，对 应经济指标进行核算，我由对比差异，分析差异原因，采取 纠偏措施，保证施工成本不由现大的偏差。总承包部将建立资源使用台帐，实行资源调配的严格控制，不断优化资源配置，提高设备效率和利用率，降低施工 成本。篇七：合同管理措施第四章、合同管理措施1）协助招标人拟定项目的各类合同条款，并参与各类合 同商谈；2）

49、做好工程变更工作，发布工程变更指令：a增加或减 少合同中所包括的任何工作的数量；b削减任何工作项目的内容，但不包括削减的工程由招标人或其他承包人来实施的 情况；c改变任何施工工程的性质、质量或类型；d改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸；e实施工程竣工所必需的任何各类的附加工作；f改变工程任何部分的施工顺序 或时间安排。3 ）监理工程师发现上述变更指令前应和有关 部门协商并报经招标人批准。4）进行合同执行情况的分析和跟踪管理；5）协助处理与项目有关的索赔事宜及合同纠纷事宜； 监理工程师应了解与掌握合同内容，对合同双方的执行情况 进行跟踪管理，认真进行调查与记录，熟悉各类合同问题的 处理程序

50、，对双方由现的合同纠纷要及时处理，督促检查施 工单位对合同目标实施。合同管理工作在项目管理中居核心地位，只有牢牢把握和履行合同条款中的权力、责任和义务，我们才能在管理中立于不败之地。一般来说，建设工程项目由建设方（业主）确定施工方（承包商）后，双方签订施工合同，由承包商组织施工并将 工程项目按期完成。项目监理部必须紧紧依据合同条款，围 绕双方对施工合同的约定，主动协调各方关系，转化各种不 利风险，最大限度地维护工程建设方的利益，发挥合同在项 目监理工作中的法律保护作用。工程项目的实施和管理的全部工作都可纳入合同管理范围内，合同中明确了工程项目的质量、投资、进度目标和 双方的责、权、利关系，合同

51、管理贯穿于工程实施的全过程 和各个方面，因此它对整个项目的实施起到了 “总开关”的 作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明， 难以形成有系统、高效的管理，项目难以顺利按时、优质、 高效完成。1建立合同管理结构图施施施开分支材对隐施设工支 施竣工竣工工工工包付料施蔽工计程付 工工程工图进前工设工工进变量管环验 保结纸度有程备质程度更确理境收 修算供计关预的量和管管认管应划准 付质的重理理理备款量监新控督检制管验理2合同管理的内容2. 1合同执行情况的分析和跟踪管理 2 . 2设计变更、 洽商的管理2 . 3工程暂停及复工的管理 2 . 4工程延期的 管理2 . 5费用索赔的管理2 .

52、 6合同争议的调解2 . 7违约 处理3合同管理的原则监理工程师应采取预先调查、分析的方法，经常跟踪合 同执行情况和施工中的问题，及时通过监理通知督促和 纠正承包单位不符合合同约定的行为并提前向建设单位和 承包单位发生预示，防止偏离合同约定事件的发生，简单地 说就是预控和守约的原则。4施工阶段合同管理工作程序4. 1合同争议调解程序，见图 1 4 . 2工程延期管理程 序，见图2 4 . 3违约处理程序，见图 3合同争议调解程序（1）篇八：建设工程合同管理办法建设工程合同管理办法第一章总则第一条 为加强公司合同管理，规范合同管理工作，根 据中华人民共和国合同法等有关法律、法规及公司制定 的部门

53、职责，结合建设工程合同管理实际情况，特制定本办 法。第二条 本办法所指合同主要为项目前期合同、工程前 期合同、工程建设合同、材料设备采购合同等。第三条 公司所有建设工程的咨询、评价、勘察、设计、 监理、施工、材料设备采购等工作，必须签订相关合同，并 以书面形式订立。第四条 合同管理工作接受公司经营班子的统一领导、 协调和监督。第二章合同的分类第五条 项目前期合同，主要包括：土地、委托评估等 与项目前期工作相关的合同（详见附件工程建设合同清单） 由开发经营部负责拟定合同草稿或采用对方标准合同，并负 责合同的洽谈。第六条 工程前期合同，主要包括：临时供水、供电等 工程前期合同（详见附件工程建设合同清单），由工程部负 责拟定合同草案或采用对方标准合同，并负责合同的洽谈。第七条 工程建设合同及材料设备合同：1工程建设合同主要包括：工程勘察、设计、监理、施工及重要设备采购等需经公开招标确定的合同，由预算部负 责根据招投标文件，参照各类合同的示范文本拟定合同草 稿，组织相关部室进行洽谈。2根据工程建设实际须经专业分包的合同，主要包括： 幕墙、弱电、装修、外围工程等合同，由预算部负责根据招 投标等资料，参照各类合同示范文本拟订合同草案，组织相 关部室进行洽谈。3