智能传输设备公司绩效管理手册-参考

1、泓域/智能传输设备公司绩效管理手册智能传输设备公司绩效管理手册xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110657204 一、 薪酬结构设计的原则 PAGEREF _Toc110657204 h 3 HYPERLINK l _Toc110657205 二、 薪酬结构设计的目标 PAGEREF _Toc110657205 h 5 HYPERLINK l _Toc110657206 三、 宽带薪酬结构的设计 PAGEREF _Toc110657206 h 6 HYPERLINK l _Toc110657207 四、 宽带薪酬的内涵 PAGEREF _

2、Toc110657207 h 11 HYPERLINK l _Toc110657208 五、 绩效信息的来源 PAGEREF _Toc110657208 h 14 HYPERLINK l _Toc110657209 六、 绩效信息收集的流程与方法 PAGEREF _Toc110657209 h 17 HYPERLINK l _Toc110657210 七、 绩效辅导的内容 PAGEREF _Toc110657210 h 18 HYPERLINK l _Toc110657211 八、 绩效辅导及其意义 PAGEREF _Toc110657211 h 20 HYPERLINK l _Toc1106

3、57212 九、 绩效沟通的技巧 PAGEREF _Toc110657212 h 21 HYPERLINK l _Toc110657213 十、 沟通的含义及过程 PAGEREF _Toc110657213 h 23 HYPERLINK l _Toc110657214 十一、 绩效评价指标的构成与分类 PAGEREF _Toc110657214 h 25 HYPERLINK l _Toc110657215 十二、 绩效评价指标体系的设计步骤 PAGEREF _Toc110657215 h 28 HYPERLINK l _Toc110657216 十三、 绩效评价周期及其类型 PAGEREF _

4、Toc110657216 h 30 HYPERLINK l _Toc110657217 十四、 影响绩效评价周期的因素 PAGEREF _Toc110657217 h 31 HYPERLINK l _Toc110657218 十五、 绩效计划的含义及特征 PAGEREF _Toc110657218 h 33 HYPERLINK l _Toc110657219 十六、 绩效计划的作用 PAGEREF _Toc110657219 h 37 HYPERLINK l _Toc110657220 十七、 项目基本情况 PAGEREF _Toc110657220 h 39 HYPERLINK l _Toc

5、110657221 十八、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110657221 h 45 HYPERLINK l _Toc110657222 十九、 智能物流系统行业概况 PAGEREF _Toc110657222 h 45 HYPERLINK l _Toc110657223 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110657223 h 48 HYPERLINK l _Toc110657224 二十一、 组织机构、人力资源分析 PAGEREF _Toc110657224 h 48 HYPERLINK l _Toc110657225 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc11065

6、7225 h 49 HYPERLINK l _Toc110657226 二十二、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110657226 h 50 HYPERLINK l _Toc110657227 二十三、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110657227 h 53薪酬结构设计的原则1、战略导向原则战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪

7、些因素对企业发展战略具有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业发展的战略作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配。2、内部一致性原则内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性，也被称为基于岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。3、外部竞争性原则外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结构的设计属于

8、企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计，必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性，防止关键岗位员工流失。33614、经济性原则经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的薪酬总预算。从短期看，企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本后，能够支付企业所有员工的薪酬；从长期看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余，只有这

9、样才能支撑企业追加和扩大投资并获得可持续发展。5、激励性原则薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务，体现对员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的政策，就要保持薪酬等级之间有足够的差距；而实行以不断提高技能作为激励手段的政策，则要提高技能工资的比例。另外，薪酬构成既要体现对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比如员工持股、股权激励等。总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。

10、研究显示，薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支

11、付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳

12、动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。宽带薪酬结构的设计（一）宽带薪酬结构的设计流程（1）梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。（2）宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“

13、扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。（3）进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业外部的市场薪酬水平，体现外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。（4）确定职位

14、的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职位的价值进行综合比较，从而确定企业中各个职位的相对价值差异，它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（如责任、工作难易度、环境、技能等）进行相互比较，进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。（5）把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值的确定之后，企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值

15、的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，则包括两到三个等级的职位；如果使用的是分类法，则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后，还需要把若干个薪酬等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。（6）确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪

16、酬宽带数量之后，还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法，是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限，将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。（7）进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。（二）宽带薪酬结构设计的几个关键点（1）薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多

17、数企业设计个薪酬宽带，有些企业设计15个宽带，还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬，一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带则是针对技术人员的。不过，薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。（2）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能

18、力层次会存在差异的情况，同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要

19、强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说，则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。（4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动，而

20、不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。宽带薪酬的内涵（一）宽带薪酬的兴起背景美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的彼得原理一书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其

21、他组织中，都普遍存在一种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。宽带薪酬始于20世纪80年代末，当

22、时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升，美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公司所采用。（二）宽带薪酬的含义宽带薪酬（broadbanding），又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽

23、的薪酬变动范围。宽带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300

24、%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业可以将其专业类

25、、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来源中

26、，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：（1）员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员工充分地展示自己的工作业绩。

27、当然，这些信息一般会倾向于报告已经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成的内容，员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响，这方面的信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信息只是信息来源的一部分，还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。（2）管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩效反馈，整个过程都离不管理人员的参与，员工的工作活动也离不开管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了解的，他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的些绩效信息。（3）财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道，主要通过客观的财务数据和财

28、务报表来反映。财务部门一般只为那些产出能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工，主管往往不能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性，一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导，一些大型组织和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系，使之忠于最高管理层，以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。（4）客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信息渠道；在倡导客户利益至上的今天，通过了解客户的评价可以比较真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中，对支持部门都要进行内部客户满意度的调查，征求内部客户对支持部门的工作产出的满意程度，对于对外部门和业务部门

29、则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。（5）其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重要渠道，能够提供一些真实的信息。在工作过程中，员工总要和自己的同事或下属一起共事，他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不到或难以发现的信息，这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过，同事和下属提供的信息有时会受到人际关系的影响，一般要采用匿名的方式来获取有关信息。在绩效信息的收集过程中，为了准确、全面地掌握员工的绩效信息，一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式，多角度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作

30、业绩、态度以及行为表现等方面的评价信息，提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性，还要求审计或控制部门对绩效信息进行审核和核对，以确保用于决策和评价的绩效信息是真实、可信的。绩效信息收集的流程与方法对绩效信息的收集，通常由人力资源部门于每个月或季度初给有关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后

31、的数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为

32、或结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩效信息的收集方法时，我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比如，有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知，这时候就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情况下，通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可信。所以说，方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏，最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天，我们信息的提取已经不是问题。绩效辅导的内容绩效辅导的内容应为对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导，指导员工能取得绩效

33、的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。实施绩效辅导时，首先要对员工的工作方法、结果进行及时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、数据来对照目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，在此基础上进行辅导。对于职位较高的员工而言，这种辅导更多的是提出建设性的建议；而对于基层员工则更多的是管理者的亲自演示与传授，有时向员工提供可供模仿的工作榜样也是一种不错的辅导途径。绩效辅导是在考核周期中为使部门或员工达成绩效目标而进行的辅导，因此，辅导的内容重点应放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，放在指导员工能取得绩效的关键方面，从而最大限度地提高部门和员工的绩

34、效。绩效辅导一般可分为日常工作辅导和阶段性回顾。日常的工作辅导主要包括具体指示、方向引导、鼓励促进等。具体指示一般是对于完成工作所需的知识和能力较为缺乏的部门，提供得比较具体的指示型指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于那些具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；鼓励促进则是对那些具有较为完善的知识和专业化技能，而且任务完成比较顺利的部门，给予鼓励和继续改进的建议。阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，集思广益，帮助部门和员工改进和提高。阶段性工作回顾会议是由各部门填写“绩效目标阶段回顾表”，介绍这一阶段的

35、总体目标完成情况及主要差距等，被评价者汇报这一阶段的业绩目标完成情况.介绍下一阶段工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题给予答复，对完成情况进行总结，提出对下一阶段工作的期望与要求，最后形成“x阶段回顾情况表”。绩效辅导及其意义绩效辅导（performancecoaching）是管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。通过绩效辅导，管理者可以及时发现下

36、属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以下几个方面：通过绩效

37、辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。绩效沟通的技巧沟通的技巧多种多样，因人而异，但是有效沟通的一些基本技能是具有普适性的，这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾听和有效发问。1、换位思考所谓“换位思考”，是指在绩效沟通过程中，管理者和员工双方在发生

38、矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。换位思考的核心包括两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面又要了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。换位思考要以诚恳为基础，通过换位思考，可以增进管理者和员工的相互了解、相互尊重，增强彼此的信心，在管理者和员工之间建立起信任关系，可以说，换位思考就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思考开展绩效沟通过程中，不要过分强调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么或能做什么，只有这样，沟通才能持续下去，才能真正达成共识。2、积极倾听聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，更是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我

39、很想听你说话，我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格，要眼耳并用，与讲话者保持目光交流，并且适当地点头示意，表示认同和鼓励，表现出倾听的兴趣。具体的倾听技巧主要包括：倾听回应。当你在听别人说话的时候，一定要有一些回应的动作，在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语言，这既是一种积极的倾听，也是给对方的一个非常好的鼓励。提示问题。就是当你没有听清楚的时候，要及时提问。重复内容。在听完了一段话的时候，要能简单地重复讲过的内容，这不是简单的重复，而是表示你认真听了，还可以向对方确认你所接收到的信息是否准确。归纳总结。在聆听过程中，要善于将对方的讲话进行归纳总结，更好地理解对方的意

40、图。表达感受。要养成一个好的习惯，在对方表达结束后及时给对方回应，表达感受，这也是一个非常重要的倾听技巧。3、有效发问有效发问也是一项关键的沟通技巧。没有发问就没有充分的沟通，发问就是双向沟通过程中的反馈环节，它既是对已经获取的信息进行确认和验证，也是对未知信息的获取。要做到有效发问，首先要学会选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类一般有封闭式问题和开放式的问题。封闭式问题有助于获得特定的信息，也有利于人们以问题来控制谈话内容，节省沟通时间，但往往会错过一些重要的信息或资料，也会抑制开放的讨论。开放式问题鼓励交流更多的心得体会，能更加深入地了解人或问题的复杂性，但使用过度也会导致信息太多而失

41、去重点，同时也增加了沟通的时间和成本。在沟通实践中，我们要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围，合理选择发问方式，以达到有效发问的目的。沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目标，把信息、思想和情感

42、在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标，要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和

43、应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程，首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模式。绩效评价指标的构成与分类（一）绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标，就是评

44、价因子或评价项目，它是绩效评价内容的载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利润、合格品率等）。指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征（如销售收入是指到账资金）标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因

45、此，我们通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。（二）绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以“特质、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工

46、的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工作态度会产生不同的工作绩效。（3）工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。借助于电子

47、信息技术，可以有效地提高评价的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术

48、获得了迅猛的发展。在实践中，通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。（1）特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上

49、，不利于绩效改进。因为没有考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公平感。（2）行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的（3）结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：（1）通过工作分析和业务流程分析确定绩

50、效评价指标。组织首先要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理水平为基础展开。同时，因需要较多的资料，对操作者的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。（2）初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战

51、略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。（3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后，需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度，有利于绩效管理工作的展开。（4）进一步修

52、订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。绩效评价周期及其类型绩效评价周期（performanceappraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是

53、一个比较容易忽视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期

54、会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同的行业生产周

55、期不同，这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相对可以短一些，比如生产岗位的

56、绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时，其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说，评价周期内的时间应当能够保证员工

57、经过努力有可能达到这些标准。一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随

58、着绩效管理实施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者

59、的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员工的绩效目标和标准。（二）绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契

60、约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。（2）绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。通常绩效管理由