面谈与改进技巧绩效面谈内部实训教学课件

1、 绩效面谈为啥难？ 绩效面谈四步法 绩效面谈中问题和异议的处理方法 绩效改进小组任务任务：组队选队长小组展示时间要求：10分钟自我测试1.下面哪个词能最好地描述一次评估？面谈 会议 评判 评价2.评估应该主要为满足谁的需求而设计？公司 评估人 被评估人 评估人与被评估人3.你应该激励被评估人认真对待评估的最重要的原因是什么？会让你作为经理而受益 会让公司受益 可能会影响他们在公司内的职业生涯 可能会影响他们今后的生活4.如果你想对员工的业绩进行表扬，但绞尽脑汁也想不到重要的事情,那你应该做什么？不要表扬他们业绩的任何方面 避免谈论细节，只在大体上表扬他们的业绩 表扬一些不重要的事情 表扬他们业

2、绩的某个方面，即使那方面并不十分出色5.当被要求进行自我评价时，大多数被评估人会如何评价他们的业绩？没有他们的经理那么苛刻 和他们的经理差不多苛刻 比他们的经理更苛刻6.在整个评估过程中，你应该尽力做的最重要的事情是什么？想方设法表扬被评估人的业绩 做笔记 鼓励被评估人提问题 对被评估人所说的所有事情都要表现出兴趣 自我测试7.当你对被评估人的业绩的某方面不满意的时候，如何在一开始就婉转地告诉他？在提出该问题前问他们是如何看待自己的业绩的 在提出该问题前对他们业绩某个方面进行表扬 在评估中，永远都不应该在一开始就提及不好的事情 诚实并直奔主题8、把自我评估作为评估过程的一部分的最大好处是什么？

3、对评估人来说，使过程更简单 如果被评估人自己提出了问题，那他们可能就不会那么防卫 这会让你了解被评估人是如何看待他们自己的 这会让你和被评估人就他们的业绩交换看法9、对于一直把不佳的业绩归咎于设备故障的被评估人，你应该说什么？给我写份故障报告 其他人都没有抱怨过 问题是你的业而不是设备 我会马上处理这个问题10、当你确定了被评估人的业绩在某个需要改进的方面后，你应该做什么?向被评估人提出你的解决方案 就今后最佳的发展展开一次讨论 询问被评估人自己的建议 提出一些建议并询问被评估人的反应认识绩效面谈绩效面谈不仅仅只关注过去的任务，更应该关注未来的发展。绩效面谈的目的不是为了让员工接受考核结果，而

4、是要帮他提升和改进。绩效面谈的核心是激励。绩效面谈为啥难?绩效面谈中的沟而不通没有沟通沟而不通 简单沟通沟通不当绩效管理实际上就是一个持续沟通的过程。 -巴克沃影响沟通的因素：1.情绪因素 2.表达方法 3.文化差异 4.环境因素小组讨论任务： 请讨论以上三个视频在绩效面谈中发生的错误,小组代表发言。时间：10分钟绩效面谈的误区误区：管理者关注评价而不关注计划；关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；将面谈当作一种辩论的过程，面谈结果不是你输就是我赢。导致的面谈结果： 平淡无效不欢而散引发冲突 两败俱伤造成绩效面谈难谈的根源？不同的文化技术性强错误的理念目标的合

5、理性结果导向可怕，将问题留在面谈之中沟而不通员工心中有本帐缺少过程管理绩效反馈面谈：分对象的沟通技巧序号对 象面谈核心要点1优秀的下属制定长远发展目标，莫急于许愿。2一直无法进步的下属开诚布公，讨论现职位是否适合他，使其充分认识现状，施加危机，使其自愿离职、转岗或重新努力工作.3绩效差的员工共同分析原因，不要认准是个人问题，传递危机，指出不足，给予机会，指明方向。4年龄较大，司龄较长的员工尊重，肯定贡献 ；耐心而关切，说话婉转，为其出主意，为其打气。5有点过分雄心勃勃的下属用事实说明差距，适当地泼一点冷水，使其冷静；讨论未来发展的可能性和计划，但不要让其产生错觉，告诫其要踏实，水到渠成。6沉默

6、内向的下属耐心启发，打开心扉，尽量多用非训斥性的问题，充分征询意见。7发火的下属容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争论，找原因冷静分析。专家点评：绩效反馈面谈六大目标目 标 达成绩效共识肯定员工优点明确改进重点拟定改进计划明确下阶段工作激 励绩效面谈六大原则经常性对事不对人多问少讲着眼未来正面导向制度化对 员 工绩效优秀表扬瓶颈员工提升对 经 理尊重激励员工，强化其已有的正确行为 强化管理意图，有机会通过绩效改进克服员工低绩效行为便于后续工作任务达成一致使员工对考核文化实现持续性认同便于依据员工绩效的优劣制定相应的培养发展计划和职业发展规划绩效面谈的意义张经理的绩效面谈问题出在哪里？ 张经理在午餐

7、时对另一个经理说：“今天早上我突 然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李 明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时 间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉 他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问 题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。 我简直不敢相信他的反应，我得到的回 应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不 太关心提高自我了？平时他还挺不错的， 但是他在评估中似乎很不高兴。你说他 怎么回事？”做好绩效面谈的准备 1.通知、地点、计划、相关资料 2.搜集绩效信息 3.心里、情绪准备 4.评定下属绩效完成的情况 5.为下一阶段的工作设定目标 6.设计面

8、谈题纲 7.确定面谈主题 8.制定面谈计划 9.提前一天通知员工做好准备经 理员 工 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？ 绩效面谈为啥难？ 绩效面谈四步法 绩效面谈中问题和异议的处理方法 绩效改进情景表演失败的绩效面谈绩效面谈四步法 探索事实 处理反应 理性诠释 决定行动一、探索事实营造和谐氛围融洽的题外话拉近距离亲和力借题发挥树立帮助员工的心态明星员工以表扬近期工作表现为切入例：最近工作表现很出色绩效平平无大的差错询问其对工作上的感受例：本月的工作完成的如何？工作很努力但绩效低的员工以

9、关怀为切入点例：工作有啥困难？探索事实关注员工的情绪与认知员工的表现可能过多地强调自己的努力和成绩有意对缺点和不足轻描淡写总体自我评价较高 经理的行为对员工正面表现充分肯定绩效结果紧密围绕任务目标书中的各项考核指标有理有据：运用关键事件开放式提问封闭式提问限定式提问直接式回答反问式回答附和式回答报告式回答用提问调整面谈的方向绩效面谈中的问与答案例1：1、我们看一下上月的原因在哪里？2、你是不是要找点自身的原因呢？案例2：1、你看我怎么能够帮到你2、你怎么觉得我不支持你案例3：1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？2、这件事不做好你不需要找点原因吗？案例4：1、你说的这个观点值得我考虑2、我不觉得这

10、个事我有责任小组演练小组交叉演练 A组代表绩效A、绩效D的员工，各举出1-2个 问题，请B组回答。反之，交换角色 各小组代表发言。观察员点评。问题示例：经理，如何提升我的绩效呢？时间要求：60分钟二、处理反应事实与自己的信念系统有反差，才形成情绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性思考。经理行为：先说员工可能的感受情感回应：复述、感受“我”信息法员工表现：可能情绪反应强烈：震惊心理防御：否认、狡辩、投射员工的心理活动彻底失落进行狡辩非常生气无法接受深感震惊接受反馈寻求帮助新的开始时间感受绩效回顾回顾内容：回顾工作目标回顾绩效过程回顾考核期内受到的表扬/批评/投诉（关键事件）表扬 / 批评 / 投

11、诉回顾其他人员的评价意见（历史记录）上级 /下级/ 客户评估绩效结果好/不好回顾的技巧利用教练技术去引导谈话时就事不对人利用汉堡包式即说好又说坏避免使用极端化字眼我们是这样说话的吗？使用“我们”代替“你”你没有把这个表格做好在这表格上，我们有一些地方要完成使用“我”代替“你”你没有听清我没有讲清楚使用“同时”代替“但是”你说的很有道理，但是。你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？负起责任这不是我的责任让我知道我可以怎样帮助你小组任务任务： 请根据视频内容找出经理人在面谈中的各种错误。时间要求：10分钟三、理性诠释经理跟带：试图寻找原因引发员工思考员工反思：失落，逐渐接受现实接受反馈寻求帮

12、助理性诠释绩效结果反馈切入点商讨看法相同或相似处正面的反馈正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望强化行为增加优秀行为重复的可能性负面的反馈具体描述员工的行为，对事不对人，只做描述不做判断描述这种行为所带来的后果客观、准确、不指责征求员工的看法倾听，从员工的角度出发探讨下一步做法四、决定行动经理建议：给予帮助和支持表达信任着眼未来：向长远看员工改进：思考可能的行动形成绩效改进计划做出行动承诺决定行动寻找解决办法帮助下属做绩效分析让下属认可绩效结果用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距由员工陈述绩效实施的具体过程找出员工绩效实施过程中的不足与下属商讨制定绩效

13、改进计划分析提炼员工绩效表现欠佳的本质与员工达成共识制定针对性的绩效改进计划行动步骤符合SMART原则控制过程，给员工以指导落实并实施绩效改进计划，切实为改进员工绩效提供支持与帮助明确下期目标与下属一起商讨下期绩效考核目标让下属高度参与到绩效考核目标的制定面谈双方绩效标准的理解一致对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致下属结合上期考核目标达成情况、绩效改进制定下期绩效目标评估下属设定的绩效目标双方商讨为完成绩效目标所采用的方法资源需求需上级提供的帮助与支持人、财、物的资源倾斜个人技能及知识上的提升达成共识并签字决定行动情景表演成功的绩效面谈 绩效面谈为啥难？ 绩效面谈四步法 绩效面谈中问题

14、和异议的处理方法 绩效改进38控制自己控制面谈成本控制面谈的目标情绪调整情绪控制处理异议的方法 投石问路先清楚员工是怎么想的？自己衡量一下心中的那把尺找到绩效目标与员工预期的交点 拿出绩效证据绩效考核卡员工绩效表现的细节工作计划双方间的承诺 禁忌点不要互相对比,只比自己的目标不评估态度对事不对人见好就收 说出他所担心的问题站在员工立场为其提出改进意见获得下属的认同开诚布公以心换心反复沟通资源匹配站在下属的角度思考员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工的意见与主管不一致时，怎么处理？与员工发生争论怎么办？与技术研发人员如何进行绩效面谈？与老员工如何进行绩效面谈？与绩效考核成绩好的人员如何谈？与绩效考

15、核成绩差的人员如何谈？绩效面谈中几种棘手问题的处理 小组讨论： 以下问题任选一个（也可根据工作中实际情况自定问题）进行讨论，并总结出相应的处理方法。时间要求：20分钟 绩效面谈为啥难？ 绩效面谈四步法 绩效面谈中问题和异议的处理方法 绩效改进43绩效改进-绩效提升的关键量身订做员工绩效改进计划的步骤分析员工绩效考核结果，找出存在的问题 制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效实施在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已制定的绩效改进 计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能方面的帮助。需注意的问题：要具实际操作性，要有行动计划要符合“SMATR”原则可以与计划目标相结合，也可单独制定关键是控

16、制过程，给员工以指导改进过程我们应该做到 沟通与协调： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简明扼要、真诚无伪、不矫揉造作 疑难问题处理 数据统计与分析 绩效改进计划 绩效体系改进与完善量身订做员工的绩效改进计划改进人张小梅职务专员直属上级李玉清职务经理制定时间10月15日审核人总经理改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反省能力-行动计划执行时间辅导人主要措施目标效果提升专业知识11.8市场部张经理内训65分10.15起相关人员自我提升达到公司要求-沟通技巧10.15起张小梅自我提升掌握沟通知识12.20日培训讲师内训掌握沟通技巧-提升自我反省能力具体见个人行动计划如何拿数据说话

17、能力素质名称行为范例行为等级评分评分员工员工上级自评上级自评沟通能力能明晰上司的工作安排，并按要求完成B2222经常与业务人员进行观点和意见的交换B2222团队协作能够协助团队成员处理相关工作问题B2333能够与团队成员间进行工作经验的交流B3322能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整体素质的提高A2222信息整理能力对各种业务信息，进行分类整理，B1222对整理好的相关信息及时反馈B2322对好的信息加以分析和提炼A1222主动性工作自觉，及时完成工作任务B3323遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标A1222了解更多的与专业产品相关联的知识A1122责任心做事情要

18、有头有尾B2222跟进商品的准时到达客户的情况B2222警告、指导、调整淘汰计划、培训、指导基于能力的价值回报原因分析委以重用、奖励明确能力提升重点绩效能力低中高低中高象限法绩效面谈流程图良好气氛开始介绍绩效面谈的流程、时间告知考核结果-技巧型对员工整体表现做出评价倾听员工心声帮助员工分析影响绩效成绩主要原因制定绩效改进计划就员工提出的问题予以解释和答复简要回顾面谈内容整理面谈记录我们一起来看看这个季度的绩效结果吧。绩效好：你做得很好，尤其是在*工作上的*表现得到用户的表扬。绩效比较差的：这个季度的绩效并不能说明什么，我们讨论一下下个季度的目标。因人而异，让员工自己说表达对员工的信任，激励员工

19、绩效面谈两个技巧1、遵循BEST法则所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： Behavior. description (描述行为) Express consequence(表达后果) Solicit input(征求意见) Talk about positive outcomes (着眼未来)例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误：B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S：小周，你

20、怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?小周：我准备T：很好，我同意你的改进意见，相信你能做到，一个月后我们再回顾一下。 BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。2、遵循汉堡原理(Hamburger Approach)所谓汉堡原理(Hamburger Approach)，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励;然后

21、提出需要改进的“特定”的行为表现;最后以肯定和支持结束。如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。“我是这么想