《企业战略环境分析》教学课件

1、企业战略管理第二章 企业战略环境分析第1页，共74页。目 录企业战略环境概述行业结构的战略分析经济状态的战略分析企业战略环境分析技术与工具竞争对手分析市场信号辩识第2页，共74页。企业战略环境的含义企业战略环境：对企业经营发展能够产生巨大影响的各种环境要素的总和战略环境对企业的影响1、企业战略环境对企业生存和发展具有全局性的影响2、企业战略环境影响企业的现在和未来3、企业战略环境是动态的而非静止的返回目录第3页，共74页。企业政 府竞争者合作伙伴顾客（客户）公众压力集团第4页，共74页。企业战略环境的构成要素1、政治法律环境要素2、经济环境要素3、技术环境要素4、社会文化环境要素第5页，共74

2、页。政治法律环境要素政治法律环境要素：指某一国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规国内政治因素、国内法律因素国际政治因素、国际法律因素第6页，共74页。经济环境要素1、国家所处经济发展的阶段（增长、停滞、萧条、复苏）2、人均收入3、人口数量4、价格5、经济基础设施第7页，共74页。技术环境要素1、技术因素对企业生产经营活动的直接影响2、技术因素与政治、经济、社会环境的相互作用对企业经营活动产生间接影响第8页，共74页。社会文化要素1、人口增长趋势2、社会阶层关系3、文化习俗4、生活方式返回目录第9页，共74页。行业结构的战略分析波特的竞争力模型5种力量影响企业的竞争力1、行业内的竞争者

3、2、潜在的竞争者3、替代品的威胁4、购买者讨价还价的能力5、供应者讨价还价的能力企业的竞争力是以上各个方面力量的综合返回目录第10页，共74页。迈克波特:5力模型供应商潜在进入者替代品生产者顾客产业内对手竞争强度侃价能力侃价能力威胁威胁第11页，共74页。竞争因素分析1：现有竞争者中国电信市场的5+1格局中国移动：移动通讯专业服务中国电信：固定电话、长途电话网络（拥有长话网络资源的70%）、数据业务、无线市话小灵通中国网通：固定电话、长途电话网络（拥有长话网络资源的30%） 、数据业务、无线市话小灵通中国联通：综合电信运营商，移动通讯、寻呼、数据、固定电话中国卫通：卫星通讯、城市宽带网络中国铁

4、通：固定电话业务、互联网业务、数据业务、IP电话业务第12页，共74页。2002年，六大电信运营商共完成通信收入4,576亿元人民币，同比增长14%。中国移动：37.4% （37.4% ）中国电信： 32.5% （31.1% ）中国网通：16.6% （16.6% ）中国联通：12.1% （13.4% ）铁通和卫通：共占1.4%（1.5% ）说明：（）内为2003年上半年数据第13页，共74页。竞争因素分析2：潜在竞争者电信业的“泰龙模式”成都蜀都花园住宅小区固定电话接入风波泰龙通信：取得区域电信接入资格，投资兴建小区电信网络平台，与电信运营商分成。现有固定资产8000万元，网络覆盖成都市200

5、余小区，2000多栋楼宇，35000用户资源泰龙通信与联通、铁通的合作：驻地网内通话费由泰龙公司提取，驻地网用户打出话费泰龙通信提取30%作为回报 泰龙通信对中国电信的开价：每月40%话费分成第14页，共74页。竞争因素分析3：替代品邮政为什么走向低迷？谁动了我的奶酪？你最近一次写信是在什么时候？替代品分析发现潜在的竞争对手 明枪易躲，暗箭难防（网络和语音聊天工具对未来通信市场的冲击）第15页，共74页。竞争因素分析4：顾客顾客：“有了选择真好！”企业：“最近比较烦比较烦比较烦，总觉得钞票一天比一天难赚！”1、告诉我为什么“农夫山泉有点甜”，否则赔1元钱！顾客知情权2、给我一个涨价的理由铁路春

6、运价格听证会3、还我免费来电显示云南联通遭遇诉讼4、国际惯例遭质疑东方航空公司机场地址标示文字的纠纷5、高速公路该不该“打折”？第16页，共74页。企业与顾客的关系发展趋势对消费者权利的保护不断加强，是现代社会的发展趋势惩罚性赔偿制度莫里斯公司的困境：在2000年，美国烟民受害者对莫里斯公司提出了高达2500亿美元的赔偿诉讼请求，2003年一审判决赔偿2000亿美元对侵害消费者权利的企业和人的处罚力度，中国现阶段还远远没有到位因为顾客是上帝，所以顾客永远都是对的尽管在事实上并不成立，但没有企业敢说顾客错了！第17页，共74页。企业的应对策略从4P到6PPower：权力（影响力）Public R

7、elation（公共关系）客户关系管理（CRM）培养顾客忠诚，提升顾客终身价值第18页，共74页。竞争因素分析5：供应商社会分工与协作：不断深入与扩大产业链上游企业与下游企业从简单的利益关联到战略合作伙伴关系双赢模式“吾门待子之门而大！”（吕不韦）第19页，共74页。企业与供应商的关系小灵通的发展：UT Starcom与中国电信的合作CDMA的曲折：手机生产商、经销商与中国联通的分歧第20页，共74页。微软与Intel的合作模式win-tel你买电脑前后花了多少钱？Windows 95PentiumWindows 98P2Windows 2000P3Windows xp P4协同竞争相互支持，

8、不断升级共同做大市场！第21页，共74页。产业链及其整合控制社会化大生产：分工与协作相关产业与产业链企业在产业链中的地位与上游企业与下游企业的关系企业的竞争力竞争与竞合协同竞争第22页，共74页。竞争因素分析6：经销商渠道的价值：让商品无处不在，随手可得建立渠道的方式：企业自建（直销体系）或依靠社会资源（经销商体系），或二者兼顾渠道：一种战略性资源（战略性行业），流通在价值链中占据越来越重要的地位世界500强企业谁排第一？沃尔玛！2002年营业收入为2198.12 亿美元国美、苏宁的迅速崛起2004年外资全面进入中国零售企业狼来了！第23页，共74页。经销商与企业的对控制权的争夺经销商与企业相

9、互依存，是一个简单的常识共生双赢是企业和经销商都经常挂在嘴边的口号但是，现代社会中，经销商的力量正在不断增强，并对企业形成钳制，越来越多的企业正在失去对经销商的控制和影响力上海炒货协会vs家乐福家电企业对国美的无奈垂直营销体系关键是由谁控制！第24页，共74页。长虹：一个实例2000年长虹投资2.5亿在全国范围内建立10000个仓储式直销店发展初期：依托经销商渠道销售产品教训与代价：经销商的破产（郑百文）与经销商的叛逃（济南）在技术和产品同质化越来越大的今天，渠道成为几乎最重要的商业资源第25页，共74页。策略：制衡机制生态学的基本原理单一性导致脆弱性，多样性导致稳定性不要把所有的鸡蛋放进同一

10、只篮子销售渠道：价值链的重要环节（生产商进入流通领域，分享销售的利润，形成新的利润增长点）直销与渠道销售的互补及竞争以自己控制的直销体系作为对渠道体系的威慑力量，防止经销商叛逃，从而达到有效控制整个销售渠道的目的战略威慑 （核武器，四两拨千斤）第26页，共74页。影响新加入者的因素1、规模经济2、产品差异优势3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、其他因素第27页，共74页。影响现有竞争者的因素1、行业中各企业力量对比2、行业增长速度3、固定成本与库存成本4、产品统一性与转换成本5、规模经济性6、竞争者的态势7、退出壁垒8、进入退出壁垒组合第28页，共74页。进入障碍/获利状况/退出障碍高低高

11、利润高 风险大利润高 风险小低利润低 风险大利润低 风险低进入退出壁垒组合第29页，共74页。行业竞争与行业利润变化趋势投资收益平均化是市场经济条件下的必然趋势市场机制下资本的逐利行为驱动资源在各行业之间流动，并实现特定情境下的优化配置，其结果是导致各行业投资收益的平均化高利润行业：投资收益高，资本大量进入，供给增加，竞争加剧，价格跌落，收益降低低利润行业：投资收益低，资本逐步退出，很少有新进入者，供给减少，竞争平衡，价格稳定，通过成本控制维持一定的获利能力与收益水平第30页，共74页。市场类型 1、完全竞争的市场2、垄断竞争的市场3、寡头垄断的市场4、完全垄断的市场 根据生产者（产品或服务的

12、供给方）的状况进行的分类第31页，共74页。衡量市场类型差异的指标4个指标：生产者数量产品差异性行业壁垒信息对称性第32页，共74页。1、完全竞争的市场 （1）存在大量的买主和卖主（多个生产者与多个顾客）（2）产品和服务是同质的（产品无差异）（3）资源流动不受限制（没有行业进入或退出壁垒）（4）信息公开而且对称（买卖双方可获得同样完整的有关商品的全部信息）（农贸市场和股票市场比较接近）第33页，共74页。完全竞争的市场完全竞争的市场是一种理想的市场形态，价值规律能够得到充分的体现，社会资源在市场机制下可以得到有效的配置；但是在现实中几乎不存在。完全竞争的市场，无论是买方还是卖方，都无法决定产品

13、的价格，市场上存在一个由供需状况决定的均衡价格，买方双方都只能被动地接受均衡价格。第34页，共74页。2、垄断竞争的市场 （1）有多个供给者（生产者）（2）产品同质化程度较高（产品差异化）（3）资源流动有一定限制（有一定的进入或退出壁垒）（4）信息比较公开垄断竞争市场的实例：服装、药品等等第35页，共74页。垄断竞争的市场垄断竞争的市场中，企业的生产具有一定的差异，并且互为替代品；每个企业的产品有一定的差异，因而具有一定的垄断力量；但是，没有一个企业能够控制和垄断整个市场。企业可以通过价格手段和非价格手段来进行竞争，实现自身的利益。第36页，共74页。3、寡头垄断的市场 （1）少数几家大企业生

14、产和提供某类产品的全部或大部（2）产品同质化程度较低（产品存在差异）（3）资源流动有较大限制（存在较大的进入或退出壁垒）（4）信息不对称（卖方掌握信息优势）寡头垄断市场实例：电信市场、彩电市场、可乐饮料等等第37页，共74页。寡头垄断的市场寡头垄断市场中，由于少数几个生产者占据了全部或大部分市场，因此，存在一种博弈竞争关系。生产者在制定竞争策略时，主要是针对竞争对手的市场策略采取针对性措施以扩大市场份额，但应充分考虑竞争对手可能采取的报复手段。寡头垄断市场的分类纯粹寡头垄断和差异寡头垄断；双头垄断、三头垄断和多头垄断；勾结性寡头垄断和非勾结性寡头垄断第38页，共74页。博弈竞争寡头垄断的特点博

15、弈竞争关系：寡头垄断中几大寡头都具有强大的实力，通过竞争获得一定的市场份额，形成均衡态势，达成某种平衡；如果一方谋求采取措施扩大市场份额，必然引起对手的反击，并形成竞争的循环。制定竞争策略时必须考虑、预测竞争对手的反应四川遂宁：联通与电信的固定电话纠纷（2002年4月）四川成都：联通对电信小灵通的报复（2002年5月）非勾结性垄断与勾结性垄断的利弊权衡第39页，共74页。4、完全垄断的市场 （1）只有唯一的供给者（生产商）（2）没有相同或相近的替代品（3）资源流动性很差（存在严格的进入或退出壁垒）（4）信息不对称（生产商掌握全部信息，而消费者很少能了解真实信息）垄断市场实例：铁路运输、民航机场

16、、专利产品第40页，共74页。完全垄断的市场完全垄断市场形成的原因：1、控制了用于某种产品的某种基本投入的全部供给（资源型垄断）；2、强烈的规模经济性因素（规模经济型垄断）；3、专利技术（专利型垄断）和4、政府特许（特许型垄断）。完全垄断的市场，生产者可决定产品的价格，价值规律无法真正发挥作用，社会资源得不到有效的配置。完全垄断的市场中，生产者往往会承受来自社会公众的强大压力，并且会受到政府反垄断法等措施的限制。第41页，共74页。市场竞争态势分析市场集中度：在某一产品市场中份额居前的若干家企业的市场占有率之和占全部市场份额的比重根据某一产品或行业的市场集中度可以判断该产品或行业的竞争态势及竞

17、争规律第42页，共74页。家电行业市场集中度：最大的五家生产商所占市场份额洗衣机19931998其他小天鹅金松荣事达海尔威力威力金松荣事达海尔小天鹅其他空调其他春兰美的格力海尔华宝其他格力海尔春兰美的科龙/华宝第43页，共74页。第三节 行业内战略集团分析一、战略集团定义：一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。(如下图) 如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略集团；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略集团。一般来说，在一个产业中仅有几个集团，它们采用特征完全不同的战略。返回目录第44页，共74页。第三节 行业内战略集团分析 一个行业

18、内的企业战略会很多相同点，但也会有许多不同点：1、纵向一体化的差异2、专业化程度的差异3、研究开发重点的差异4、推销重点的差异第45页，共74页。纵向一体化程度品种齐全程度低低高高A集团C集团D集团B集团相同地位、相同战略的企业构成一个战略集团第46页，共74页。战略集团分析实例纵向一体化程度产品线低窄高宽A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准装配B集团很窄产品线，高价、高质量、高技术。C集团中规模产品线，中等价格、质量、服务。D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低服务。第47页，共74页。战略集团分析二、战略集团间的竞争程度：1.战略集团间的市场相互牵连程度; 对

19、同一顾客争夺的程度。互牵连程度低则集团间竞争程度低。当在不同细分市场间竞争时就象是不同行业。2.战略集团数量及它们的相对规模;战略集团数量多且它们的规模差不多则集团间竞争激烈第48页，共74页。战略集团分析二、战略集团间的竞争程度：3.战略集团建立的产品差异化;如果产品差异化程度大则竞争程度低4.各集团战略的差异. 战略的差异大则竞争程度低第49页，共74页。战略集团分析实例 中国手机市场(2004) 第一梯队 Motorola: 29.7%；Nokia:27.1% 第二梯队 Siemens: 9.5%； Samsung: 6.4%； Alcatel: 3.3%； Ericsson: 2.7%

20、 第三梯队 TCL: 5.1%；Bird: 2.8%；Kejian: 2.0%第50页，共74页。战略集团(群体)分析的作用它有助于很好地了解战略集团间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。 它有助于了解各战略集团之间的“移动障碍”。移动障碍即一个集团转向另一个集团的障碍。 它有助于了解战略集团内企业竞争的主要着眼点。 利用战略集团图还可以预测市场变化或发现战略机会。第51页，共74页。第四节 竞争对手分析竞争对手反击的总体情况.竞争对手是否满意当前位置?竞争对手将有怎样的战略转移?竞争对手的薄弱之处在哪里?迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动

21、的因素有哪些?竞争对手的动力是什么?长远目标各管理阶层的目标和综合目标竞争对手能做什么以及正在做什么?现行战略企业当前如何竞争假设关于自己以及产业的假设能力优势与弱点波特的竞争对手分析框架第52页，共74页。竞争对手分析一、竞争对手的长远目标 1、经营单位的目标 2、母公司与经营单位的目标二、竞争对手的假设 1、竞争对手对自己的假设 2、竞争对手对产业及产业中其它公司的假设第53页，共74页。竞争对手分析三、竞争对手的现行战略 战略 清单四、竞争对手的能力 1、核心能力 2、增长能力 3、快速反击能力（组织防御的能力，如厂房） 4、适应变化的能力 4、持久力第54页，共74页。第五节 市场信号

22、辩识市场信号：指一个竞争对手的任何行动。这些信号直接或间接地反映出竞争对手的战略意图、动机、目标或内部情况。市场信号的基本功能有二：真实和虚假真实信号；竞争真实的战略意图或动机；虚假信号；诱使其它企业采取或不采取行 动的的指示。第55页，共74页。市场信号辩识一、提前预告 预告可能实施也可能不实施，如工厂建设、价格更改等。如IBM的典型做法是，宣布一种还未做好上市准备的新产品，以使购买者等待购买其新产品，在其新产品不上市前不要购买其它公司的产品。提出一种威胁：如A公司知道了B公司对某种产品的降低意图，A企业可能宣布降价，但B企业降价幅度比A企业大得多，并准备与B企业进行价格战。向金融机构公布信

23、息，以达提高股价或商誉。第56页，共74页。市场信号辩识二、事后宣传 如宣布产品销售额，使市场占有率明显增大。跨大新建厂的生产能力。第57页，共74页。市场信号辩识三、同一产业竞争者的公开评论 如对价格和需求的预测，对未来生产能力和重要的原材料涨价等情况的预测等。评论产业情况，以显得竞争者的价格太高。直接评论竞争对手。第58页，共74页。市场信号辩识四、竞争者讨论和解释自身的行动 解释行动，而并非刺激其它企业。将要推出新产品或进入新市场的企业告诉其行动代价是如何高昂和困难，这个故事可能会吓住其它企业不要进入。强调投入巨大资源和在新领域中的长期目标，告诉对手长期立足。第59页，共74页。市场信号

24、辩识五、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 侵略信号或调和信号？六、战略变更的最初执行方式例如：价格变更可以在对方不重要的市场进行，也可以在对方最重要的市场进行。 这类战略通常也具有欺骗的可能。第60页，共74页。市场信号辩识七、偏离过去的目标 如果一个企业在历史上 专门生产产品系列中的高档产品，而现在却是生产低档产品，这一信号表明其重大的目标方面的重新制定或对产业环境有了新的假设。八、偏离产业惯例例如：对产业中从未降过价的产品进行削价销售。第61页，共74页。市场信号辩识九、交叉回避 当一个企业在某个领域中开展一项行动，则其竞争者的反应是在发起者有影响的另一个领域采取行动。 例：一个以东部

25、市场为基地的企业进入西部市场，然后这个企业可能发现一个西部企业的反应是向东部市场进军。如美国咖啡业。第62页，共74页。市场信号辩识十、格斗商标 采取与侵入者相类似的商标。 如可口可乐公司在20世纪70年代曾采购员用了一咱“皮特先生”的新商标，这种商标的产品与一种正在侵占其市场的叫做“皮特博士”的产品非常近似。格斗商标可以作为一种警告或威慑的手段，也可以作为一种进攻性的战略武器。第63页，共74页。市场信号辩识十一、秘密反不正当行为诉讼 如果某企业秘密指控一个竞争对手有不正当竞争行为，这一行动可被认作不满信号。在某些情况下，这是一种骚扰或拖延战术。第64页，共74页。外部环境案例分析 福特汽车公司的外部环境分析一、行业竞争的主要力量 五种力量对比分析二、竞争反应总况 过去和现