《管理学基础》教学课件：第六章计划

1、 第六章 计 划 A good beginning is a half gone.第1页，共102页。学习目的与要求了解计划的具体含义与特征； 熟悉计划的类型与表现形式；熟悉计划工作的程序； 掌握编制计划的方法；掌握目标管理的实施与评价。 第2页，共102页。第六章 计划第一节 计划概述第二节 计划工作的程序第三节 计划工作的常用工具和方法第四节 目标管理第3页，共102页。30年前，通用电气公司和奇尼思公司统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。类似的，如果今天你上街购买录像机，你会见

2、到许多看上去很熟悉的名字（Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward），它们也都是松下公司制造的。当今全球最大的消费电子企业松下电气工业公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司（Universal Studios）的母公司。走进管理案例一第4页，共102页。松下电气工业公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下公司是松下幸之助于二次世界大战后建立的，他肩负起重建日本强国地位的使命，使日本成为正在浮现的电子学领域的领导者。50年代初期，松下公

3、司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减为6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。走进管理第5页，共102页。通过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250年的规划。松下电气工业公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。走进管理第6页，共102页。曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子

4、行进。走进管理案例二第7页，共102页。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。走进管理第8页，共102页。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚

5、步。走进管理第9页，共102页。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。走进管理第10页，共102页。上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向那个村庄)；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的(如路标)，也就是说，要提出实

6、现目标的可行途径，即计划方案。这些是有效开展工作的前提。确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。走进管理第11页，共102页。第一节 计划概述 计划的含义与特征计划的作用计划的类型计划的表现形式第12页，共102页。为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。第13页，共102页。何谓计划？你是否制定计划？你是如何制定计划的？计划工作对你的学习、工作乃至人生产生了什么样的影

7、响？课堂讨论第14页，共102页。一、计划的含义包含两重含义：名词计划：计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词计划：计划职能，是在估量机会的前提下，通过科学的预测、权衡客观需要和主观可能，对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划工作确定 目标做什么 途径如何做第15页，共102页。 计划工作的含义广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。制定计划执行计划检查计划第16页，共102页。计划的内容（包括“5

8、W1H”）： What 做什么？ 目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？ 人员 Where何地做？ 地点 When 何时做？ 时间 How 怎样做？ 方式、手段第17页，共102页。计划的要素要素所回答的问题内容前提在何种情况下有效？预测.假设.实施条件目标What 做什么？最终结果.工作要求目的Why 为什么做？理由.意义.重要性战术How 如何做？途径.基本方法.主要战术责任Who 谁做？结果谁承担？人选.奖罚措施时间When 何时做？起止时间.进度安排范围Where 涉及什么部门和地域？组织层次和地理范围预算需要投入多少资源？费用和代价应变实际情况和预计不符怎么办？最坏情况

9、应变之道第18页，共102页。二、计划的作用 计划是组织活动的指南，是管理者实现有效指挥的依据； 计划是管理者实现有效控制的标准 计划是减少浪费、提高效益的方法 计划是降低风险、掌握主动的手段 凡事预则立，不预则废。第19页，共102页。三、计划工作原理（1）限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。第20页，共102页。故事案例分析木桶原理（短板原理）一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。问

10、题：该原理对决策者有什么启示？第21页，共102页。三、计划工作原理（2）许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 即计划的时间不可太长第22页，共102页。 计划工作原理（3）灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力第23页，共102页。四、计划的类型长期、中期和短期计划战略、战术和作业计划综合、局部和项目计划指令性计划和指导性计划第24页，共102页。分

11、类 标 准类 型时 间 长 短长 期 计 划中 期 计 划短 期 计 划职 能 空 间业 务 计 划财 务 计 划人 事 计 划综合性程度战 略 性 计 划战 术 性 计 划作 业 性 计 划明 确 性指 导 性 计 划指 令 性 计 划程序化程度程 序 性 计 划非 程序性计划第25页，共102页。任何组织都无法忽视生命曲线图第26页，共102页。组织的生命周期形成：短期的，指导性计划成长：相对具体的计划成熟：长期的具体计划衰退：短期的，指导性的计划第27页，共102页。战略计划的基本特点 ： 计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广； 计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性； 不具有既定的目

12、标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务； 计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用； 计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。 因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。第28页，共102页。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。第29页，共102

13、页。战略计划与战术计划的区别 战略计划侧重于确定企业要做什么事（what）以及“为什么”要（why）做这事。 战术计划是规定需由“何人”（who）在“何时”（when）、“何地”（where），通过“何种办法”（how），以及使用“多少资源”(how much)来做这事。 简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。第30页，共102页。五、计划的表现形式宗旨 使命目标战略政策程序规章规划预算 第31页，共102页。（一）组织的宗旨是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。 松下公司：为社会提供价廉物美的产品（自来水经营理念）联想：“

14、以科研成果为国民经济做贡献”。 第32页，共102页。（二）组织的使命是组织选择的服务领域或事业。一所学校和一家医院，宗旨同样服务于社会，前者的使命是教书育人，后者的使命是救死扶伤。第33页，共102页。（三）组织的目标目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。第34页，共102页。某公司的目标体系使命：为交通设施提供照明服务战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明战术目标1：尽快提高公路设施照明市场占有率战术目标2：进行铁路设施照明产品的技术开发战术目标3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力支持目标1产品质量支持目标2生产

15、效率支持目标3市场占有率执行目标1产品服务执行目标2销售流程改进执行目标3销售人员培训第35页，共102页。（四）组织的战略主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分配方案。战略计划 目标 战略方案 经营领域 竞争策略 资源分配第36页，共102页。战略计划的构成 在规模较大的组织中，由于存在着不同的管理层次，所以战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类。 企业整体层次的战略，通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战略。 合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。第37页，共102页。战略分析（行业竞争结构分析）是企业管理的重要内

16、容。潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁驱动行业竞争的五种力量第38页，共102页。波特的竞争战略分析企业整体发展战略扩张战略收缩战略维持战略组合战略事业部层经营战略目标集聚成本领先标歧立异第39页，共102页。联想案例联想于1988年制定的战略计划战略目标 ：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。” 战略方案：战略方案主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。 三个发展策略“瞎子背瘸子”的产业发展策略“田忌赛马”的研究开发策略“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略 第4

17、0页，共102页。（五）组织的政策是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定。例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。” 第41页，共102页。（六）组织的程序它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。 程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。 第42页，共102页。教学活动流程图第43页，共102页。（七）组织的规章 规章制度 强制性的行为规则。规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外

18、的费用开支需由副总经理核准”等等 第44页，共102页。（八）组织的规划组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。规划是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。 第45页，共102页。（九）组织的预算预算是一种“数字化”的计划， 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。 第46页，共102页。有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长

19、期计划是无用的。” 你同意吗？ 课堂讨论第47页，共102页。不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。 教 师 评 论第48页，共102页。第二节 计划工作的程序 计划工作的程序一般随着不同类型的计划而有所不同一个完整的计划过程一般需要九个步骤才能完成 (1)估量机会 (2)确立计划目标 (3)考察计划的前提 (4)拟定可行的方案 (5)评估备选方案 (6)优选方案 (7)拟定政策和支持计划 (8)编制预算使计划数字化 (9)实施和改进计划第49

20、页，共102页。 计划工作的步骤确定计划的目标组织的目标是什么？我们应做什么？何时完成评估被选方案客观、全面分析方案优缺点确定计划的前提计划将在何种内外环境中运用，预测未来的环境拟定可行的方案集思广益拟定多个符合目标、可行的、有差异的方案优选方案科学决策，选择一个较优方案拟定政策和支持计划计划的延伸、配套、具体化编制预算使计划数字化 经费的分配和效果的量化估量机会SWOT分析实施和改进计划计划的执行、检查、反馈、修改第50页，共102页。制定决策的基本步骤一共八个步骤第51页，共102页。 请谈谈计划与决策的区别。 课堂讨论第52页，共102页。计划与决策相互联系有相互区别：决策是关于组织活动

21、方向、内容以及方式的选择。计划则是对企业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排，他详细规定了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和要求.在实际工作中不可分割交织在一起。第53页，共102页。第三节 计划工作的常用工具和方法甘特图法滚动计划法网络计划技术法 标竿学习个人计划工具时间管理第54页，共102页。一、甘特图法甘特图是泰勒的追随者亨利甘特发明的。甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。 它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况。第55页，共102页。关于

22、工厂建设甘特图 时间一月二月三月四月五月六月设计选址建设设备安装调试开工活动报告日期以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。计划进度实际进度第56页，共102页。甘特图的优点甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。它虽然简单但却是一种常用、重要的计划工具。第57页，共102页。二、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，尽可能避免未来不缺定性带来的不良后果。第58页，共102页。滚动计划操作步骤 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远

23、粗”根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划第59页，共102页。 2006 2007 2008 2009 2010根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 2007 2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011 2012具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗滚动计划法第60页，共102页。滚动计划法的优点 1、滚动计划法能使计划更加切合实际，它可以克服计划期内的不确定性因素的影响。2、滚动计划法能使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。3、滚动计划

24、法大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它可以提高组织的应变能力。 第61页，共102页。三、网络计划技术法 该技术最初是在1958年美国开发北极星潜艇系统中，为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。由于该技术的运用，使北极星潜艇项目提前2年完成。1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始被广泛应用。网络图是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动（作业）的先后次序，标明每项活动的时间。第62页，共102页。 网络图 12346578。12214121ABCDEFGH 节点，表示作业的

25、开始点和终结点作业，表示各项作业的名称和时间关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期第63页，共102页。网络计划技术操作的步骤 1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业之间的相互关系，估计作业完成所需时间，制作作业分析表。 例如为建造住宅的活动分析表。 第64页，共102页。某项目任务明细表作业代号作业名称紧前作业完成时间A准备屋顶材料-12B准备砌墙材料-5C基础工程-7D下水道工程C7E砌墙B、C10F盖屋顶A、E4G布电线（）E4H布电线（）F、G2I铺地板H、K5J室内油漆整理I6K水暖安装D、E6L铺路D、E2M室内粉刷H、K6N

26、门窗装饰M2O室外清理布置L2第65页，共102页。网络图2、根据表中的数据，绘制网络图 。第66页，共102页。网络计划技术操作的步骤 3、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将影响整个工期。4、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间，以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。第67页，共102页。网络图第68页，共102页。网络计划技术法的优点 1、制定计划时可以统筹安排，突出重点。 2、可对工程任务的时间进度和资源利用实施优化。 3、对工程任务的完成便于组织和控制

27、。 4、技术操作简便易懂。 第69页，共102页。四、标竿学习（基准化） 是一种寻求质量改进的标准工具。 基本思想：分析各个领域中领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。第70页，共102页。标竿学习案例日本企业在20世纪七十年代初，曾周游列国考察学习，然后集中模仿各国的优点，改进自己的产品与生产过程，使本国的生产效率大大超过了被模仿的国家。1979年，美国的施乐公司率先在美国企业界推行了标杆学习。后来得到普及。第71页，共102页。标竿学习的步骤管理当局成立一个标杆学习计划团队团队从内部收集作业数据和从外部收集其它组织的数据通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成这些差距制

28、定和实施行动计划，最终达到或超过其它组织的标准第72页，共102页。关于时间管理的小调查你觉得你的时间不够用吗？你是否对自己的时间进行管理，你是怎样进行管理的？第73页，共102页。（五）时间管理：个人计划的工具时间是稀缺的资源80/20 原则 在你所有的事情当中，只有20%是真正重要的事情，它们将为你的成长提供80%的贡献。其余80%将只提供20%的贡献我们有必要将事情按轻重缓急加以分类第74页，共102页。有效的时间管理的5个步骤列出你的目标按照重要性排出目标的次序列出实现你的目标所必须进行的活动对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级按照你分派的优先级安排活动的日程第75页

29、，共102页。Time Management Matrix时间管理矩阵图 紧急 不紧急重要 不重要立即行动区优质高效区陷阱区浪费区第76页，共102页。 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。 问题： 这个故事对你有什么启发？故事案例第77页，共102页。第四节 目标管理一、目标管理的含义二、目标管理的原则三、目标管理的过程和特点四、目标管理应用的评价第78页，共102页。目标的意义所占比例目标状态成

30、就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士第79页，共102页。目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！第80页，共102页。案例导入L1佩里戈公司(L.Perrigo)是密歇根州的一家常用药和美容药品制造商。当威廉斯瓦尼接任公司总裁后，他发现公司仍然依赖传统的目标设定方法。管理者们只有一些模糊的目标，如“保持与客户的联系”和“定期检查绩效”等。而威廉要的是这样的目标设定方案，它可以确切地说明他的管理者们和雇员们期望

31、实现的目标，它将起到激励的作用而不是恐吓的作用。第81页，共102页。案例导入于是，威廉建立了一套参与性的目标设定系统，每一位雇员自己找出10个以内的关键改变，这些变化将使他的工作卓有成效。然后，每个人根据自己承担的职责设立具体的、定量化的目标。例如，包括这样的目标，“在合同批准后2周内提交项目预算”，以及“交付项目的总支出不得超出预算的3%”。第82页，共102页。管理艺术大师彼得德鲁克第83页，共102页。一、目标管理的含义目标管理（management by objective）简称MBO,它是美国当代管理大师彼得德鲁克在1954年在管理实践中首先提出来的。目标管理是一种将组织目标转换成

32、各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。第84页，共102页。目标管理的定义和含义 1.定义 2.三层含义目标管理是以注重成果为基础，通过上下级共同参与确定一个组织在一定时期内的总目标，并据以确定组织内各部门、各个人的具体目标，同时，按目标进行授权，明确责任，并以目标来衡量工作成果的过程。 （1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)第85页，共102页。传统的目标设定与分

33、解方法传统的设定目标方法(Traditional objective setting) 是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标。传统的目标设定方法的缺陷目标的模糊与扭曲下属对目标不负责任第86页，共102页。第87页，共102页。目标管理分解图 企业总目标处室车间目标班组目标个人目标保证措施具体化 自 下 而 上 层 层 展 开 自上而 下层 层 展 开 分解分解分解保证措施具体化 保证措施具体化 保证措施具体化第88页，共102页。目标管理采用上下结合的方法设定目标组织整体目标事业部目标部门目标个人目标优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。第89页，共102页。上级 下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同 第90页，共102页。 3.目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来 保证企业总目标的实