a××保健品有限公司05年第二期营销培训销售物流管理和整合

1、 中国第一位利润管理专家/资深培训导师 培训支持:销售物流管理和整合前言:企业经营最重要的目的是什么?答案是企业最重要的目的是赢得利润问题利润从哪里来?利润等式收入-成本=利润利润=收入-成本本质有何不同?企业利润来自供应链供应商企业渠道客户用户成本+利润经营成本+税金销售费用物流费用人员及管理费用生产性费用财务费用原材料案例: 从乐百氏物流整合案例看物流对企业的意义 乐百氏物流管理.ppt讨论题:乐百氏物流问题主要出在哪里?乐百氏进行物流管理优化后,最做了哪些改进?从乐百氏案例给我们的启发是什么?我们公司物流问题主要体现在哪里?乐百氏物流面临的挑战1.产品品种分散没有批量2.渠道客户分散太小

2、3.销售区域分散,销售量不均匀4.集中库存后使边远地区的物流无法满足5.市场对需求提出很高挑战乐百氏主要的物流问题1.计划不准(70%)2.成本高:运输,仓储,3.物流服务水平低: 订单周期长订单满足率低交货不及时订单供应比率低问题原因:1.物流战略2.物流计划和管理流程构架体系有关乐百氏的改进1.物流布局和配送方式改进2.物流流程优化3.订单,库存,生产,采购计划系统优化4.供应链的胜利培训目的1. 了解区域销售管理的目的和战略意义2. 学会区域规划和制定周期性拜访计划体系3. 学会规划订单频率4. 学会制定合理的库存控制标准5. 了解销售物流的主要环节、销售物流服务；6.了解提高企业销售物

3、流中的运输效率和效益的方法；7. 学会规划物流配送体系课程逻辑结构周期性物流配送区域周期性销售拜访合理库存控制周期性的销售订单周期性的货款回收管理一.区域销售管理1. 为什么要进行区域管理2. 如何规划销售区域3. 如何建立区域拜访体系 拜访路线 客户拜访频率 拜访作业标准4. 实战演练为何要进行区域销售管理 市场竞争越来越激烈 竞争企业越来越多 区域市场越来越来越个性化 现在不是品牌决定销售,而是销售和覆盖促成品牌 大规模的营销时代过去,进入巷战区域销售管理的目的细致的开发市场强化区域的密度增加深耕程度建立稳固的渠道系统便于进行促销和销售活动防止价格的混乱和越区销售区域销售管理的一一三六一张

4、图： 销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。 一条线： 根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域 、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。 三张表： 客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础； 客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。 订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货； 六定: 业务人员相对稳定， 每个业务人员的销售区域相对稳定， 每个业务

5、人员负责的销售网点相对稳定， 每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率， 每个业务人员工作路线相对稳定， 每个点的访问时间相对稳定。 区域销售管理的一一三六目标市场占有率第一区域战略提升市场占有率的战略 店内销售 低 2 4 占有率 高 1 3 高 低 店数占有率区域营销的概念区域销售管理第一步1、如何分区行政区域地理环境山川河流交通路线人口分布区域面积大小种族文化商业交易习惯区域管理的具体计划2、把大区划成中区3、把中区划成小区 = 路线客户数量店数户数人口交通流量销售员拜访效率送货效率销售拜访效率与距离的关系里程数 100 60 30 10-20 10-7 7-3 客户数送货周期与销售距

6、离的关系里程数 100 60 30 半天 1天 2天 客户数路线销售的设计与管理 路线销售的意义固定的拜访合理的分配工作量路线销售的功能提供定期定点的服务掌握分销店的销售趋势和变化新产品上市或促销的基础确实了解分销店的存货和消化速店铺调查的依据储存管理技术，使新手能立刻接下来路线的规划与设计 目的：提高销售效率和节省营销成本 在最少的时间完成每天的销售目标 1、根据营销地图规划出销售区域的范围 2、建立区域内的客户基本档案资料 3、 依等级把客户分到路线上，安排拜访频率路线的规划与设计4制度化的区域管理系统1.营销地图2.区域管理系统3.拜访路线总表4.路线客户资料表5.客户分类数量表销售额累

7、计构成比客户名称（按销售额高低顺序）10085807060504030201040 50302010ABCD客户数累计 构成比%根据客户销售额的贡献来对客户进行ABC分级按客户等级确定拜访频率 举例: A级客户 7天/1次 B级客户 10天/1次 C级客户 14天/1次如何计算区域销售人员配额工作量计算A级客户 数量 X 频率 =总频次 B级客户 数量 X 频率 =总频次 C级客户 数量 X 频率 =总频次人力配置:人力数=总频次单位人员工作量计算案例:计算分销商销售队伍的大小把区域内的零售商店分级为A，B，C统计出各级商店的家数A级商店：2次拜访/周B级商店：1次拜访/周C级商店：1次拜访/

8、2周假设区域内100%的AB级商店由厂家业务员拜访假设区域内50%的C级店是由分销商业务员拜访业务员每周工作6天一位业务员的拜访工作量5家A级点/天=30家/周15家B级点/天=90家/周25家C级点/天=300家/周 底数拜访频率需要业务员人数 ABC合计392605708692/周1/周1/2/周计算分销商销售队伍的大小-练习每周拜访计划表时间星期一星期二星期三星期四星期五星期六备注8:00-9:009:00-10:0010:00-11:0012:00-13:0014:00-15:0015:00-16:0016:00-17:0017:00-18:0018:00-19:00检讨分销覆盖计划路

9、线别客户资料基本资料表编号分销店名称地址负责人类型电话业务联系人财务负责人促销员区域: 路线: 销售代表: 星期 _ 销售人员拜访客户标准八步骤1.准备工作（入店前）检查你的外表复阅你的客户卡准备生动化材料2.检查户外广告3.向客户打招呼（入店后）4.销售点内的生动化 广告材料 检查整理产品陈列 5.检查存货清理存货更换不良品6.作销售访问现在产品系列新产品，新包装促销，特殊事件收集市场信息7.确认订货运用客户卡，计算1.5倍订货向客户确认订货，记录信息8.确认下次访问并向客户致谢 清收欠款销售人员拜访客户标准八步骤二.如何制定周期性的订单管理1.为什么要管理订单的周期性2.订单周期性的依据是

10、什么?3.订单处理流程如何规划4.实战研讨:公司订单流程合理吗1.为什么要管理订单的周期性周期性的订单和决定企业库存备货量周期性的订单影响产品生产计划和采购计划周期性的订单也决定企业物流配送的周期性规律2.订单周期性的依据是什么?根据客户需求预测和进货要求来决定考虑销售人员拜访覆盖能力,企业服务能力及成本控制3.订单处理流程物流配送部销售部 生产部运输仓库经销商 销售代表零售店顾客供应商客户采购计划订单处理收货处理送货与分销预测存货管理制造订单和供应链流程总览三.如何合理控制经销商的库存1. 为什么要设立合理库存2. 如何预测库存需要3. 制定合理库存的基本技巧4. 计算:某公司的库存如何设计

11、库存控制的目的减少超额库存投资降低库存成本保护财产防止延迟或缺货减少呆滞商品库存控制的关键问题何时补充库存(订货点问题)应该补充多少库存（订货量问题）应维持多少库存量（库存基准问题）库存决策考虑要素商品的重要性(ABC管理法)商品的季节性商品的可替代性政策或自然条件影响是否搞促销活动厂商生产情况及和厂商的关系库存重点管理客户ABC分析商品ABC分析客户与商品ABC管理公司仓库库存经销商库存订单管理流程生产部门配送管理流程物流配送部门销售部门采购部门销售代表零售商库存经销商零售商经销商接收货物零售商接收货物公司发货库存信息反馈流程建立公司，经销商，零售店库存一体化管理 库存管理对企业影响很大 不

12、论是管理批发商还是零售商,实施良好的库存管理原则对于业务的发展都是至关重要的。 低库存的危害1.缺货,影响服务品质。2.竞争品牌乘虚而入。3.出样不齐,陈列效果不佳 高库存的危害1.资金积城压，影响周转。2.对新产品推广兴趣不大。3.产品易损坏。4.出现坏帐，或拖延付款。资料来源：XX分公司成品仓数据销售库存情况(99年4月-10月)机型，千台以平均每台1,500元估算，滞存成品的成本达3,539万元人民币，每月的资金占用成本约达7万元一些品种(如T953S3，T2517B，T2530D等)销售缓慢，但仍占用较大的库存同时大量的紧急要货造成库存管理混乱，客户满意度降低销售大于2,000台销售在

13、500-2,000台之间销售小于500台机型销售台数平均库存台数26010076周转缓慢的机型案例:XX分公司的库存周转情况库存积压紧急要货库存管理秩序混乱客户满意度降低在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱，客户满意度降低库存管理要考虑订货周期库存补足周期销售预测误差库存补足周期性稳定性可以接受的断货水平考核指标考核方法考核对象考核频率分公司/销售公司库存周转天数销售预测准确性前置时间波动紧急要货次数库存报告的及时准确平均库存水平/日平均销售预测销售-实际销售 实际销售目标前置时间-实际前置时间实际前置时间每月紧急要货次数库存盘点准确性库存报告提供及时型，分析准确性分公

14、司经理销售公司销售计划员分公司销售储运部制造部/供应部销售公司销售计划员分公司经理分公司产品会计分公司库存管理员/物料部分公司产品会计/销售公司销售计划员每季每季每季每月每月一个公司的库存考核指标 目标库存设置A.确定销售量（每天或每周） B.确定库存目标 确定控制目标必须考虑以下一些因素1.销售人员拜访频率2.关货天数3.促销情况4.季节性需求5.控制天数=（拜访周期+季节）（促销安全天数+正常安 全检查天数）6.控制目标=控制天数 * 每天销售量C.确定订货数量本次订单订货量=库存控制目标-现有库存-在途订单量 期初存货+期中进货-期末库存期末日期 - 期初日期销售量 = 建议采购订单箱数

15、量库存控制目标箱数安全库存箱数实际可用库存箱数在途订单箱数预测每天销售箱数库存实有箱数库存控制目标天数平均订单间隔天数订单到货间隔天数+_+加强对分销商的库存管理建立目标库存控制客户进销存管理客户拜访记录客户情况反应案例分析 有一家零售点从一家批发商购买洗衣粉因为每天销售量为 20 箱，所以准备购买 140 箱。但是，批发商提供了折价优惠，也就是说，如果一次购买一个月的销售量，就按 8 折提供。于是这一家零售点就决定购买 560 箱。于是,一个星期之后剩下 420 箱洗衣粉。这 420 箱是属于什么库存?。案例分析 2 有一家零售店从一家批发商购买洗衣粉一周的平均销售量为 80-180 箱不等

16、，平均为 140 箱。变动系数为 0.1 。为了使得缺货率低于 0.27%,这一家零售店定了 150 箱。多余一周平均的 10 箱属于什么库存?此时的缺货率是否满足 0.27% 的要求?。四.销售物流管理和整合物流概述物流战略与物流管理流程销售物流管理与整合物流管理就是要在顾客服务水平与成本间找到平衡点顾客服务水平物流成本 服务水平提高,成本会增加,成本降低,服务水平会下降,要顾客满意度不降低情况下,降低成本服务满意度不降低但成本降低企业物流体系目标策略流程资源计划管理实施控制物流概述 物流源于军事领域，在1905年就有人明确地提出并解释物流这个概念，在第二次世界大战中物流理论和方法得到完善。

17、物流的起源物流的定义 物流指从采购、物流管理、生产、包装、装卸、保管到销售、配送等诸种活动的整合。它是影响企业活动经营活动中的效率和效益高低的主要因素之一，被称为“第三利润源泉”，引起企业经营者的普遍重视。 将传统储运的功能进行集成，形成物流的功能传统储运的功能储存运输装卸包装加工信息增值服务储运物流现代物流与传统储运功能的关系未能实现集中采购、进货落后的企业物流管理未能实现统一的存货和库存管理未实现统一的运输安排，配送率低未能实现集装单元化、标准化物流设施落后、科技含量低我国企业经营中存在的物流问题物流成为企业经营的一项关键性成本因素42.73%57.23%向 企 业 外 部 支 付 的 物

18、 流 费 企 业 内 消 耗 的 物 流 费 总 物 流 费 11.55%60.15%28.3%材 料 费 制 造 成 本 销 售 费 管 理 费 自 家 物 流 费 委 托 物 流 费 企业物流成本构成：物流-经营上的黑暗大陆及冰山一角 转移过程中缺乏可见性 习以为常的浪费 效益背反说物流总成本：通过实现所有个别的成本要素 之间的最佳平衡，达到降低整个物流成本的目标。 物流管理是企业的第三利润源泉物流成为经营的一项关键性成本因素 。 问题/原因不正确的规划缺乏相近的机器脱节的资源工人，机器，材料长设置时间和提前期大批量为了生产而生产忽略客户需求长周转期效率降低总提前期长长时间延误校正返工客户

19、不满意原材料库存高在制品库存高成品库存高不必要的移动额外的处理浪费的类型增值非增值浪费着重在浪费上在生产中等待的时间动作处理时间次品库存运输产品流程人员重释浪费的概念拉 -福特传送带-客户订单客户订单拉供应商客户库存WIP过期库存推需求驱动的 “拉” 对比于 传统的“推” 流程长的设备等待复杂的生产控制长的供应前置时间高的过失率和察觉时间设备运转满负荷设备或生产线不平衡问题拖而不决库存居高不下现状反馈受限问题所在：Forrester 堆积放大效果DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售客户制造厂分销供应商客户DemandTimeDemandTimeD

20、emandTime影响大幅增加的可变性较差的沟通缺乏可见度人为错误流程局限 (能力, 批量) 时间滞后需求的较小变化某金属制品工厂现状优化后物流网络总成本:$69,500,000客户的平均距离：750 Miles总成本:$61,800,000客户的平均距离: 315 MilesIs there opportunity in your network?通过优化及平衡各种重要参数，降低成本和改进服务全球物流费用比较一览表国家和地区GDP(10亿美元)物流成本(10亿美元)物流成本占GDP中国大陆425071816.9%中国台湾3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%

21、美国808384910.5%英国124312510.1%中国香港1752413.7%物流整合的内容作为公司竞争策略 价值 功能成本 一体化的供应链管理采购、生产销售销后服务引进优秀第三方专业服务规模、成本先进的技术物流整合的内容物流模式的设计 服务水平的确定 物流渠道组织配置仓库数量和地点确定 物流运作规划建立合理的流程运输方式的确定调度系统的确定简化环节和合理的资源整合 IT系统的规划asaraqapaoanamalakajaiahagafaeadacabaazyxwvutsrqponmlkjIhgFactory LocationfLDC TV & Audio in same city (2

22、2)eLDC TV (6)dLDC Audio (2)cCombined distribution channel (28)bBeijingShanghaiXianSuzhouShenzhenChangchunHarbinShenyangWurumqinLanzhouTaiyuanTianjingJinanShijiazhuangQingdaoZhengzhouNanjingXuzhouHefeiWuhanNanchangFuzhouGuiyangKunmingChongqinChengduChangshaNanningGuangzhouHangzhou 整合前RDC分布整合后12 RDC12

23、 LDCs: Beijing Changchun Changsha Chongqin Fuzhou Kunming Lanzhou Liuzhou Shenzhen Suzhou Wurumqin ZengzhouasaraqapaoanamalakajaiahagafaeadacabaazyxwvutsrqponmlkjIhgfedcbaBeijingSuzhouChangchunWurumqinLanzhouZhengzhouFuzhouKunmingChongqinChangshaLiuzhouShenzhen总成本比较有关物流的常用名词名词解 释仓储和运输仓储和运输是物流最基本的职能。

24、距离比较远的称为运输，距离近的叫做配送。不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连在一起。供应商货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。供应商是整个供应链的基础，也是物流里面比较容易忽略的问题。库存控制库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。采购模式库存补货的方式取决于采购模式。物流信息处理物流信息处理要通过信息操作平台进行。包装包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。装卸和搬运每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行一些货物的搬运

25、，这些也是物流的基础功能。物流系统的基本功能（1）物流功能功能细分主要业务一般特点运输运输配送集货、运输方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达分拣、拣选、选择方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达干线、中间运输、中长距离、少品种、大批量、少批次、长周期、功能单一支线、前端或者末端运输、短距离、多品种、小批量、多批次、短周期，功能综合。储存仓储管理库存控制收货、检验、分拣、保管、拣选、出货对库存品种、数量、金额、地区、方式、时间等结构的控制储存管理：对确定的库存（动态、静态）进行管理储存决策：确定储存组合（什么、多少、何时、哪里）等装卸装上卸下搬运将流体装入载

26、体将流体从载体中卸出将流体从一个地方短距离搬到另一个地方与发运相关联与到货相关系与载体的换装或者转移相关联物流系统的基本功能（2）物流功能功能细分主要业务一般特点包装工业包装按照生产和销售需求规格，用不同于产品的材料将产品包装起来，使之成为一个完整的产品。方便批量生产销售包装按照市场需求规格，将产品用印有必要产品信息的包装材料进行包装、促进销售方便使用和销售物流包装按照物流运作要求，用具有足够强度、印有必要物流信息的包装材料将一定数量的商品进行包装，以及包装加固、打包。方便物流运作物流系统的基本功能（3）物流功能细分功能主要业务一般特点流通加工生产型加工剪切、预制、装袋、组装、帖标签、洗净、搅

27、拌、分割、称量在流通过程中进行的生产性活动，以完成生产过程促销型加工烹调、分级、贴条形码、分装、拼装、分割、称量在销售过程进行的生产活动，以便促销。物流型加工预冷、冷冻、冷藏、理货、拆解、贴物流标签、添加防虫防腐剂在物流场所进行的生产活动，以利物流，保护商品物流信息要素信息五大要素信息（流体、载体、流向、流量、流程）涉及物流全局的信息管理信息物流企业或者企业物流部门人、财、物等信息涉及物流组织内部信息运作信息功能、资源、网络、市场、客户、供应商等信息涉及物流过程与市场的信息外部信息政策、法律、技术等涉及物流环境的信息物流系统的流程结构物流系统目标什么样的系统才是优化、合理、科学的 ？1.服务性

28、目标2.快捷性目标3.低成本与高效目标4.安全性目标服务性目标服务性目标是物流系统所要达到的一个主要目标，其是指物流系统能向用户提供各种服务。服务性目标主要有： （1）能向用户提供多种信息服务； （2）能向企业的不同部门、不同层次和不同环节提供多种信息服务； （3）具有信息的及时反馈功能。 快捷性目标物流系统要能依据客户的要求，把货物按质按量准时地送到用用户所指定的地点。这就要求企业在物流系统中设立快捷反应系统，以实现快捷目标。其构成主要包括有：（1）快捷的配发货系统；（2）快捷灵活的运输系统；（3）有效的库存管理系统；（4）自动化的分拣、理货系统；（5）快捷、灵活的进货系统，包括订、收货系统

29、；（6）方便、灵活、及时的信息服务系统。 低成本与高效目标 （1）有效地利用面积与空间； （2）科学合理地选择运送工具和线路； （3）保持合理的库存规模和结构； （4）选择合适的系统软件； （5）坚持科学的管理。 安全性目标（1）物流作业的安全性。（2）信息系统的安全性。主要包括：操作系统的安全性目标防火墙系统的安全性目标操作人员以及内部人员的安全性目标内部网用户的安全性目标程序的安全性目标数据库的安全性目标。（3）其他。如防盗等。 如何评价企业物流系统的管理水平顾客所期望的服务水平现货价格物有所值质量选择范围方便的时间容易停车售货员有丰富的产品知识明确的产品信息良好的购物环境商品在店内容易找

30、到醒目的标识和包装如果缺货很容易订货购物愉快对工厂物流的要求时间：订货之后至取货之间的前置时间(Lead time)缩短，包含订货传送、订单处理、发货准备、货品运送等。 可靠性(Dependability)：可靠的、准时的配达服务能力。 沟通(Communication)：供货商本身与客户的双向联系，含括设定服务水准的承诺、延误时的应变措施及随时追踪查询订货运送体系。 便利(Convenience)：提供具变动弹性的服务水准。来自顾客对服务和配送的要求从供应角度看物流公司的供应链整合公司供应链新产品开发采购订单处理生产物流与运输计划预测销售与营销客户服务整合方法信息技术存货精确率接近 99.9

31、%存货减少高达 50%直接劳动力节约高达 40%间接劳动力节约 15%空间利用率增加 20%订单的精确度 98%以上 先进物流信息系统WMS为供应链管理带来的好处物流管理部门物流部物流规划运输管理仓库管理计划单证跟踪分析企业物流管理组织的技能，交流能力，了解管理人员的岗位、职责和表现，分析组织的结构，以了解企业是否有合适的组织及人力资源开始这方面的工作分析现时物流管理的商业流程，这方面将可以了解美的是否有促进业务的工作流程了解现时物流系统的结构与设施，分析其对业务开展的影响了解支持系统的信息系统，以及系统之间如何互相地集成和支持业务流程物流组织结构与职能划分工作流程物流系统基础设施信息系统支持

32、企业物流管理系统考察企业物流管理的现状主要从以下四个方面系统地展开SalesOperationsDistributionSuppliersConsumerCREDIT CARD1234 5678 90121234 5678 9012VALID FROMGOOD THRUXX/XX/XXXX/XX/XXS FRESHWATERXX/XX/XXXX/XX/XXProcurement战术层战略层年小时年小时作业层战略层：（处理对公司有长远影响的决策）仓库和工厂的数量、布局和能力，物料如何在物流网略中流动等方面的决策。战术层：（处理的决策一般每季度和每年都要进行更新）。采购和生产决策、库存和运输策略作

33、业层：（日常决策）计划、估计提前期、安排运输路线、装车。构建物流三个层面物流系统及其分类 按照物流活动的各个环节，物流系统分为五种类型（1）供应物流（2）生产物流 （3）销售物流 （4）回收物流 （5）废弃物流 按照物流功能的不同，物流系统可以分为:(1)物流作业系统 (2)物流信息系统 采购物流生产物流销售物流生产采购销售企业物流类型采购物流采购流程生产计划采购计划采购方案验收入库送货，收货订货合同采购物流供货商供货商供货商供货商供货商批发商专营商批发商批发商采购部仓库生产物流JIT技术看板管理成组技术日本物流6无改善法不等-闲置时间为零不碰-不与物品接触不动-缩短移动距离，次数不想-操作简

34、便，标准不找-按规定入位不写-无纸化半成品存货成本等待成本运送成本生产物流成本点销售物流流程销售部仓储库房运输客户订单发货单送货提货销售物流成本点销售订单总量销售覆盖范围，送货距离订单大小送货要求，时间，卸货订单有效性销售预估准确性销售波动保质期要求包装要求收，验货方式物流作业系统 运输物流子系统。仓储物流子系统。 装卸搬运子系统。 包装加工子系统。 配送子系统。 物流信息系统订货系统收货系统 库存管理系统 配送系统 发货系统 企业物流战略物流布局物流资源和机构使用仓库战略运输战略配送战略信息化战略确定合适的仓库数目确定每个仓库的地理位置确定每个仓库的规模为产品分配仓库空间确定各仓库为顾客提供

35、哪些产品仓库数目运输时间的缩短，提高了服务水平安全库存的增加，导致库存成本增加管理费用和准备成本的增加外向运输成本（仓库到顾客的运输成本）的下降。内向运输成本（供应商到仓库的运输成本）的上升。物流网络构建战略决策研讨:如何进行物流布点来降低公司物流成本统计一:地区别研讨:如何进行物流布点来降低公司物流成本统计二:产品别* 典型的范围，数字经调整 整个供应链的库存将下降10%30% *运输成本将下降5%15%*整个供应链的运作费用将下降10%25%*采购生产运输服务供应商消费者 客户原材料采购将减少6%12%*根据埃森哲的研究表明，在加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企

36、业的长期竞争力。第三方物流促进“内部生产”程度降低最常用的物流外包项目Source:A comparison of the use of 3PL services by large American manufacturers货主间的整合费率的谈判船队管理/动作承运商的选择货物的退货贴标签/重新饺订单管理订单过程顾客的库存补充产品测量产品的组装/装饰物流信息系统仓库管理美国公司使用3PL服务的百分比%传统的运输，分销（配送）和增值服务仍然是第三方物流的重点价值运输合同/分销1995 - 2000物流外包供应链管理的集成1985 - 19952000 +服务简单的功能多功能多功能集成，增加宽度和

37、复杂性关系交易长期的协议战略合作伙伴大至的方向涉及的范围本地/地区性跨区域全球化，门到门的区域竞争趋势分散合并/联盟仍然比较分散，但是，通过战略联盟使小型变大核心力资产和过程执行从资产型向信息型转变以信息和知识为主买方价值减少地域扩张优化成本及优化服务第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展策略 战略3PL3PL正由于这种变化，第三方物流业的发展将由目前的经合同为基础的物流转向以供应链管理为基础的物流业务服务内容（一）第三方物流主要服务内容业务服务内容（二）第三方物流主要服务内容运输成本 产品损失 坏货成本安全存货成本仓储成本 Source: TNT Logistic

38、s China, 2000管理费用企业与第三方物流成本比较選擇物流夥伴的條件2.須符合成本目標3.具組織及管理能力5.可明查過去類似物流服務成功案例6.有善用到科技工具去輔助物流作業7.有廣泛的整體物流服務8.要能全力滿足顧客須求9.要熟悉於此產品的物流經驗1.與營運策略相容4.有穩健的財物結構選擇物流夥伴的條件:何谓第四方物流？4PL制造监管及制造管理运输管理分销管理网络管理/最佳客户服务及订单管 理采购及存货管理策略及计划资讯科技 第四方物流服务者是一个供应链的整合者，集合及管理众多的物流资源、设施及技术去提供一个完整中立的供应链解决方案。第四方物流公司的竞争模式和手段第四方物流公司的竞争

39、模式和手段内设内部物流运作客户共享资源服务供应商3PL 供应商4PL传统外包3PL 供应商商业流程管理客户客户连接物流交易专业平台和信息平台第一方物流与第三、四方物流的关系考核第三方物流的KPI指标1、运输计划需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。 需求满足率=需求得到满足的次数总的需求的次数。2、运输过程1)、货物及时发送率 ：一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出去的次数与总订单次数的百分比来表示。设时段T内，及时发货次数为Ni，总的订单次数为Nt，则及时发货率为 ：Pi=Ni/Nt。

40、2)、货物准时送达率 ：按照客户的需求在规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。设时段T内，准时送达数为Nd，总的订单次数为Nt，则准时送达率为 ：Pd=Nd/Nt。3)、货物完好送达率 ：按照客户的要求在规定的时间内将客户订购的产品无损坏的送达客户手上。设时段T内，完好送达的次数为Nw，总的订单次数为Nt，则完好送达率为 ：Pw=Nw/Nt。对这个指标应该是很高的，应该达到100%。4)、运输信息及时跟踪率 ：每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输信息的比率。该数据的计算可以根据在时段T内，跟踪了运输信息的次数为Nn，总的订单次数为Nt，则运输信息及时跟踪率为 ：Pn=Nn/N

41、t。这个指标要求也比较高，应该是100%。3、库存过程1)、库存完好率 ：某段时间内仓库货物保存完好的比率。具体计算为T时间内，完好库存为n，总库存数为N，则库存完好率=n/N100%。2)、库存周报表准确率 ：每周的库存周报表的准确率也是物流服务绩效的KPI指标之一。具体计算为 ：在T时间段内，库存报告的准确次数除以总的库存报告次数就是库存周报表准确率。3)、发货准确率 ：仓管人员根据订单准确发货的百分数。具体计算为 ：发货准确率=1在T时间段内错误的发货次数/在T时间段内的发货总数。4、客户服务1)、客户投诉率 ：在T时间段内，没有收到货物的客户向客户投诉第三方物流企业的比率。该指标的具体

42、计算为客户投诉率=客户投诉次数/总的送货总数。2)、客户投诉处理时间 ：一般为2小时。可以根据行业情形，适当调节。但如果客户重复投诉，则此权重应该加大。3)、回单返回及时率 ：运输单据在完成每笔业务后，运输单据返回客户的比率。一般客户会每月要收回一次运输单据以备查。5、财务指标1)、失去销售比率 ：反应了客户未满足既定需求的情况。可用失去销售额占总销售额的百分比来表示。2)、第三方物流企业利润率 ：在T时间段内，客户支付给第三方物流企业的物流费用减去第三方物流企业为完成这些物流业务所支出的成本的差比上T时间段内客户支付给第三方物流企业的物流费用的比率。具体计算为第三方物流企业利润率=（收入-成

43、本支出）/收入。3)、运输/库存破损赔偿率：在T时间段内，由于运输、仓储所造成的货物破损赔偿占在T时间段内的物流业务收入的比率。具体计算为运输/库存破损赔偿率=货物破损赔偿费用/业务收入。 销售物流管理和整合销售物流的概念 销售物流，又叫做分销物流(Physical Distribution)，是销售过程中的物流活动，是伴随销售而进行的物流活动，具体是指将产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，一直到最后送到用户手中的整个产品实体流动过程。基于供应链过程的物流分类P&G ？中国销售物流系统案例分析简述P&G（中国）的销售物流系统。供应商宝洁公司SHELF 货架CUS

44、TOMERS 客户P&GSUPPLIERSCBD 客户业务发展系统TOM 全面订单管理系统MRPII 生产资源计划系统SBD 供应商业务发展系统物流系统的结构示意图基础性：组织、政策与策略、信息系统、设施等。功能性：物料管理、库存控制、运输、仓库等。结构性渠道设计、网络分析等全局性客户服务P&G ？销售物流系统P&G ？销售物流的内容与环节产品包装产品储存货物运输货物配送装卸搬运流通加工物流信息分销物流网络规划与设计货品管理物流网点内部物流管理物流基本要素分销物流的方式1) 传统送货方式2) 配送方式-（案例：7-11便利店）配送按配送主体不同，又可以分为二种：一种是企业自己配送；另一种通过第

45、三方物流企业或配送中心配送。3) JIT方式-（案例：苏飞生产资料供应）4) VMI方式-（案例：戴尔模式）销售物流管理的概念、任务和目标所谓销售物流管理，就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。具体的内容，主要包括以下几个方面：（1）随时收集、掌握和分析市场需求信息，包括需求量、需求分布、需求变化规律的供需态势、竞争态势，制定市场战略和物流战略；（2）根据市场战略和物流战略规划销售物流方式方案，规划物流网络布局；（3）根据物流网络规划，涉及策划销售物流总体运作方案；（4）根据物流网络规划和销售物流总体运作方案，设计规划各个物流网点、进行网点建设方案、网点内部规划（库区规划、货位规

46、划等）、网点运作方案；（5）策划设计运输方案、配送方案；（6）策划设计库存方案；（7）策划设计包装装卸方案；（8）策划设计物流运作方案实施的计划、措施；（9）物流运作过程的检查、监督和控制和统计、总结；（10）物流业绩的检查、统计和小结；（11）物流人员的管理、激励；（12）物流技术的开发和运用等。销售物流管理的目标，就是保证销售物流有效合理地运行。既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。销售物流管理的概念、任务和目标（续）销售物流管理应考虑的因素（1）首先要考虑扩大市场（2）努力提高客户服务水平（3）努力提高物流工作质量（4）努力降低物流成本、提高物流工作效率（5）努力学

47、习、开发和运用物流技术（6）把人的因素放在一切工作的首位销售物流管理的环节（1）计划和规划、策划做计划，就是要解决一个“做什么、怎么做”的问题。做计划的过程，就是一个调查实际、弄清问题、制定目标、形成方案、制定政策的过程。（2）组织和指挥（3）协调和控制销售物流方案的制定销售物流的方式方案有很多种，从空间位置移动的角度看，可以分为传统方式、自己配送方式、委托配送方式、准时化配送方式和供应商掌握库存送货方式共五种。销售物流战略1、自办分销物流战略-（海尔）2、外包物流战略-（案例：美的空调）3、配送物流战略-（华联超市）4、第三方物流战略-（P&G）5、JIT送货战略-（上海通用汽车）6、无库存

48、分销战略仓库与库存战略仓库各项关键运作指标KPI 1-盘点准确率定义：每月盘存箱数差异与系统实际盘存箱数的百分比考核标准：99.9%计算方法：KPI1=实际盘存数/系统库存数*100%KPI 2-破损率定义：操作中发生的累计破损量与累计操作量的百分比考核标准：不超过0.1%计算方法：破损率%=操作中发生的累计破损量/累计操作量*100%KPI 3-收发货不及时率（车辆到达15分钟以内收发为合格）定义；每月收发货不及时单数与每月收发货总单数考核标准：2%计算方法：每月收发货不及时单数/每月收发货总单数运输成本与仓储成本的比较 运输单位成本配送距离仓储单位成本单位成本010020030040054

49、321配送经济服务半径运输方式采用各种运输方式及其特点1表6-1 2001年中国货运规模及不同运输方式的比重1指标公路运输铁路运输水路运输航空运输全国货运吨公里数（亿）6179.8914274.4924860.2243.4545358.05比上年增长（%）0.87.044.79.714.87比重（%）13.6231.4754.810.1100各种运输方式及其特点2铁路运输 不受天气影响，稳定、安全、节能、对环境污染小；具有定时性；中长距离运货费用低廉；可进行大批量运输；可连续不断进行高速的昼夜运输；铁路网络遍布全国，货运可直达的范围广。 运费缺乏伸缩性；短距离货运的费用昂贵；货车编组、转轨费时

50、；不能进行门对门服务；车站固定不能随便停车；货物滞留时间长；不适宜紧急运输。公路运输空间和时间方面具有充分的自由性，不受路线和停车站的约束；货物损伤、丢失和误送的可能性很小 ；购置汽车费用有限 运输单位小，产生不了大批量输送的效果。动力费和劳务费较高。容易发生交通事故。船舶运输 能耗少，污染小，在大批量和远距离的运输中价格便宜，可以运送超大型和超重物，且货物可以散装上船。 速度比较慢，航行周期长；易受天气影响，航期不能保证，建设港湾要花费高额费用，货物装卸搬运费用也较高。 各种运输方式及其特点3航空运输 速度快，因为时间短，货物损坏少，特别适合一些保鲜物品的输送 ；航空运输不受地形限制，对货物

51、包装的要求不高 航空运输的费用高，运输重量小，机场建设成本较高、数量少，离机场距离比较远的地方难以有效利用航空运输。管道运输 基本没有运动部件，维修费便宜。管道一旦建成，可以连续不断地输送大量物资，不费人力，运输成本低。管道铺设可以不占用土地或占地较少。此外，具有安全、事故少、公害少等优点。 在输送地点和输送对象方面具有局限性，专用性强，一般只适用于气体、液体，如天然气、石油等的运输。客户处交货时间起运地点卸货地点 1卸货地点 2卸货地点 3客户 1客户 2客户 3客户 4客户 5动画送至运达地点的时间当地交货时间送至运达地点的时间 + 当地交货时间 = 运输时间物流配送频率与批次规模的矛盾物

52、流频率批次规模要在物流周期与批次规模间找到最佳点衡量物流绩效的三个指标1.物流成本率2.库存周转率3.顾客服务水平物流成本率物流成本率=年物流成本总额/年销售额物流费用构成物流成本=库存成本+运输成本+管理成本库存成本=存货资金成本+仓储成本+跌价成本+坏损成本运输成本=车辆成本+能耗成本+人员成本管理成本=业务性成本+人力资源成本+行政管理性成本运输费用运输成本l) 运输费用工厂到客户运费工厂到配送中心短途费工厂到配送中心长途调拨费配送中心到客户配送费用各种铁路运杂费2) 货物保险货物保险费用库存成本l) 缺货成本（一般的计算标准是缺货成本是开发一个客户成本的25%）2) 库存资金占用（成品

53、、原料）3)物流设备折旧费4)産品过时损失5)仓储保险费6) 仓库人工费7) 仓储租金8) 库存税金9) 搬运费10)包装费案例:西尔斯公司巧用人才降低库存 西尔斯是美国老牌的零售企业，是美国三大零售企业之一。1993年西尔斯聘用了中将威廉G帕奇斯, 威廉G帕奇斯是一位三星将军，在“沙漠风暴”战中，他负责管理队伍的行动和给养。西尔斯任命他为市场后勤高级副总裁。 这个任命发出一个清楚的信号，西尔斯认为市场后勤在零售成功的战斗中是至关重要的。新领导上任以后，西尔斯送货上门的家电和家俱存货地点由50个减少到了7个，从而也减少了3亿美元的存货成本，同时减少库存70%。整合供应链 物流问题,不单纯是物流

54、本身,设计到销售,订单,采购,生产及库存等领域 要降低物流成本,必须优化与整合企业供应链供应链整合发展的几个阶段阶段:独立供应链供应商采购生产控制分发客户阶段 2:内部整合供应商客户内部供应链原材料供应部生产控制采购分发阶段 3:供应链整合 集成供应链客户供应商内部供应链原材料、中间产品、产成品产能、交付计划信用、和约条款、发票零售商供应商客户分销商制造厂信息流物流资金流客户需求、订单、数量、信用退货、返修、售后服务、回收、处置付 款信息流物流资金流企业供应链管理处理退货将产品分发销售区域总部HP从供应商收原料 day 60?销售部将产品卖给渠道客户 产品的市场价值降低（LCM)区域库存天数

55、= 110价格下跌价格保护退货回HP退款处理day 150退货返回到渠道 day 160day 200day 1day 110FGI 过期产品打折销售案例研究：HP 打印机案例:供应链上的库存成本电子工业 公司 年 存货周转(日)菲力浦 199754.5索尼 199759.0日力 199767.5三洋199679.2NanTai199635.4东芝 199671.5Eenith199672.5平均 62.8北京东方电子集团 1997132.4汽车工业公司 年 存货周转(日)通用汽车 199728.7福特汽车199620.6克莱斯勒 199632.9Denso199723.6Calsonic19

56、9616.6Kayaba199627.5Eexel 199626.6Valeo 199627.6Magra199731.8平均 26.2重庆长安 199676.5在存货和在生产产品上，国内企业还有很大的提高余地，它将能带来持续的成本减少和运营效率的提高订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本分销/零售商获得的利益对分销/零售与生产双方的利益生产商获得的利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力利润率97.5%欧洲的经验数字供应链协作是一个“多赢”的结果 制造商、分销商和零售商多从中受益资料来源:罗

57、兰贝格供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整体成本降低潜力3.4%营销物流整体潜力3.56.5- 1.3- 0.7- 0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后的物流成本实行前的物流成本全面供应链协作带来的成本降低潜力零售价的百分比+物流成本的25%=生产商零售商国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%某公司通过优化供应链管理实现成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%戴尔的运作模式第一阶段订货阶段第一步：定货处理第二步：预生产第三步

58、：配件准备第四步：装配第五步：测试第六步：包装第二阶段生产阶段第七步：发货准备第八步：发货第三阶段发货阶段戴尔的直销流程 戴尔公司直销模式业务流程财务系统DF集成系统物料采购管理系统物料调剂中心网站保税物流中心生产线订单确认系统工程文件系统货运系统制造管理系统订单配置现有库存记录 lu录lu录库存信息库存信息货运刷新收料记录物料需求供给计划订单生产计划材料清单( BOM ) 刷新货运库存记录货运信息完成成品戴尔公司的供应物流 戴尔物料采购供应商I 安排 生产供应商II 安排 生产供应商III 安排 生产货运或第三方物流货运戴尔生产线选择供应商下采购订单保税仓库戴尔物流部门戴尔公司的生产物流 确

59、认订单输入确认各生产线物料库存信息确认保税物流中心库存信息确认与工程文件系统连接无误数据集合并整理各静态系统参数在途中物料确认更新静态参数？更新态参数？运行程序 进行更新运行程序进行更新生成初始计划计划员初审计划满意生成并保存计划A 是 是 是 否 否 否戴尔公司的生产物流 A订单生产计划制造管理系统实时刷新库存将原料转为成品各生产线之间物料调剂完成调剂并更新库存记录物料配送中心网站运行并产生物流配送中心备料指示文件公司生产线收料并更新库存记录结束 束图5 戴尔公司的生产物流戴尔公司与FedEx的物流流程(销售物流) 戴尔电脑公司提供FedEx连接提供再现商品目录主页服务器内容更新得到付款确认发出订货确认通知发出送货通知消费者浏览商品目录网上订货付款得到订货确认FexdEx服务内容更新产生货物跟踪号码查询接受货物跟踪请求自动编制条形码拣货包装分类组配印制发运标签装运配送收货得到送货确认得到售货确认物料管理中的ABC分析法“重要的少数，不重要的多数”在库存控制上的运用，抓“重要的少数”是关键。ABC分类就是对物资进行统计，排队和分类以找出管理重点的科学方法。物料ABC分析法（1）分类 A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80%。 B类：介乎A、C之间的物资。 品种20-30%，资金15-20%。 C类：品