QC七大工具及常用图介绍(69张)课件

1、QC七大工具及常用图表介绍CTPM华天谋樊江波第1页，共70页。目 录1、正确认识管理工具2、5W1H 方法介绍3、QC7工具介绍4、OFFICE 常用图表第2页，共70页。1、正确认识管理工具第3页，共70页。准确有效恰当真实该用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收获能用简单的不用复杂的工具要“使用”不要事后编套正确先学后用、学会再用、学以致用how使用管理工具?我们是怎么做的?应该怎么做?第4页，共70页。 （3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。 （2）管理者所使用的管理

2、工具，包括PDCA，5W1H、QC七大手法、图表等，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。 （1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用自己本身的需求，应该优先考虑。1、正确认识管理工具 （4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为了用管理工具而用管理工

3、具。第5页，共70页。管理工具相关图与品管圈活动步骤品管圈活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表第6页，共70页。 1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。 人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、何人、何事、为何、如何 -纪伯伦2、5W1H 方法介绍（掌握）第7页，共70页。 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何

4、时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？ 等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：第8页，共70页。 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 目的是什么？ 条件是什

5、么？ 重点是什么？ 功用是什么？ 规范是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西最适合？ 等等第9页，共70页。 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等第10页，共70页。 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何

6、 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？将来会有何转变？等等 第11页，共70页。 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？ 等等第12页，共70页。 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3.

7、何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等第13页，共70页。第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案对象（what）生产什么为什么要做这件事情是否可以不做，或者做其他的到底应该做什么目的（why）什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的地点（where）在何处做为何要在此处做有无其

8、它更好的地方应该在何处做时间（when）何时做为何要在此时做有无其它更好的时间应该在何时做人物（who）由何人来做为何要此人做有无其它更好的人应该由何人做方法（how）如何做为何要这样做有无其它更好的方法应该如何做提问技巧ECRS法则：删除、合并、重排、简化第14页，共70页。关于开展企业基础管理工具培训的通知 集团各处： 为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织企业基础管理工具培训，现将有关事项通知如下： 一、培训内容：企业基础管理工具应用 二、培训时间：2014年12月20日下午14：00-16：30 三、培训地点：3号楼10楼会议室 四、参加人员：各处员工 欢

9、迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企划部工业工程处 王目建 六、注意事项： 1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。 2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。 3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。 4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。 5W1H 应用例：whywhatwhenwherewhohowwho第15页，共70页。 1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法

10、（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。 2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5W，不要单纯的理解为1H。 小结第16页，共70页。PDCA循环管理常用的工具PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用下列各种管理技术和方法。3、QC7工具介绍 第一招:查检表 第二招:柏拉图 第三招:鱼骨图 第四招:直方图 第五招:控制图 第六招:散点图 第七招:层别法集数据抓重点追原因显分布找异常看相关作解析掌握掌握掌握掌握了解了解了解第17页，共70页。1.日常管理：质量管理项目的点检，以了

11、解设备是否安全、操作标准是否被遵守。2.特别调查：为了解问题的所在，发现改善点所进行的点检（如确认主要原因）。3.取得记录：为了写报告所进行的数据收集和核查（如品管圈之效果维持）。查检表(Data collection form)4.规范有序：可使检查工作有序、按计划进行，并提高效率；使检查的内容周密和完整。为什么要使用查检表？第18页，共70页。1、定义2、查检表的目的3、查检表的设计要点用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表（又称检查表、调查表）。提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利

12、用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。（1）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单；（2）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；（3）项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入；（4）查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加以修正）。（5）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；（6）要尽量用“、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。第19页，共70页。4、设计查检表的步骤 （1）

13、明确收集资料的目的； （2）确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）； （3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人； （4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。5、数据定义 所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据事实；以数据追踪品质，让数据说实话。6、数据的种类定量数据 计量值：如长度、时间、重量等连续性数据； 计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。 定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。第20页，共70页。简明易懂提供一个简明易懂的标准化表格，是用来协助数据收集的工具。

14、能同时检查多个项目。每个人必须查看和记录相同的东西，因此可以促使对每个事件有统一的解释。记录完毕后可以一目了然地看清整个过程，使检查目标清晰和明确；能迅速掌握问题的所在。高效性客观性统一性结果清晰通过数据的收集，清楚地描绘每个事件的具体情况，而不是每个组员的个人意见。查检表有什么特点？第21页，共70页。1、检查表(Data collection form) 检查表，评审条款级别评审条款评审要点不通过不适用1.1.2.1主要承担急危重症和疑难疾病的诊疗 医学影像。与介入诊疗部门可提供24 小时急诊诊疗服务。C1.1.2.1.C.1有承担本辖区（省、自治区、直辖市）急危重症和疑难疾病诊疗的设施设

15、备、技术梯队与处置能力。1.1.2.1.C.2急诊科独立设置，承担本区域急危重症的诊疗。1.1.2.1.C.3重症医学床位数占医院总床位的 2%5%。11.1.2.1.C.4医学影像与介入诊疗部门可提供 24 小时急诊诊疗服务。B1.1.2.1.B.1重症医学科统一管理全院重症医学床位，重症医学床位占医院总床位的 5%8%，符合重症收治标准的患者80%。A1.1.2.1.A.1重症医学科床位占医院总床位8%，符合重症收治标准的患者90%。评审员在现场使用的部分检查表：第22页，共70页。1.3.4.1建立院前急救与院内急诊“绿色通道”，有效衔接的工作流程。C1.3.4.1.C.1有院前急救与院

16、内急诊“绿色通道”有效衔接的工作流程。1.3.4.1.C.2有急诊与住院连贯的医疗服务标准与流程。1.3.4.1.C.3医院急诊护士与“120”急救人员、病房间有严格的交接制度、规范患者转接及工作记录。B1.3.4.1.B.1有多部门、多科室的协调机制，保障多发伤、复合伤、疑难病例的抢救治疗。11.3.4.1.B.2特殊人群：“三无”人员、可疑急性呼吸道传染病隔离者。1.3.4.1.B.3特殊病种：严重创伤和急性冠脉综合征及脑血管意外等。1.3.4.1.B.4群体性（3 人以上）伤、病、中毒等情况。A1.3.4.1.A.1主管职能部门对急诊绿色通道实施情况定期督导评审、持续改进急诊抢救工作。检

17、查表(Data collection form) 检查表，第23页，共70页。项目查检项目查检1剃须刀2身份证3晕车药4U盘5资料6毛巾7 .点检用查检表小王需要出差,对所携带的物品设计查检表如下:第24页，共70页。记录用 查检表第25页，共70页。层别法又叫分类法或分组法,就是按照一定的标志,把收集到的数据加以 分类整理的一种方法.分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理,使之能确切地反映数据所代表的客观事实.分层的原則是使同一层次內的数据波动幅度尽可能小,而层于层之间的差別尽可能大.通常有以下几种分层方法: (1)按人员分层 (2)按设备分层 (3)按不同物质分层 (4)按不同内容分层(5

18、)按ICD编码与DRG分类统计等等 层别法(Stratification)第26页，共70页。WhatWhenWhoWhereHow对策措施日期负责人地点方法人员 标准化语言 2013年1月 全体圈员 XXX 工作运用 新员工技能培训 2013年1月全体圈员XXX 工作运用 微笑服务 2013年1月全体圈员XXX 工作运用 仪器 语音提示器 2013年1月全体圈员XXX 后勤安装 简化干生化仪检测流程 2013年1月全体圈员XXX 工作运用 材料 统一采血操作 2013年1月全体圈员XXX 工作运用 更换新的取样容器 2013年1月全体圈员 XXX 采购 流程 标本条码化 2013年1月全体圈

19、员 XXX 工作运用窗口标识 2013年1月全体圈员 XXX 后勤安装 儿童和老年窗口 2013年1月全体圈员 XXX 后勤安装 环境 增加等待座位 2013年1月全体圈员 XXX 后勤安装 抽血叫号制度，简化流程 2013年1月 全体圈员 XXX 工作运用检验工作对策制定对策分层措施简易表第27页，共70页。散点图(Scatter) 1.定义散点图是把两种数据的关系作为研究问题，用图的形式的表现。在散点图当中数据用点的形态表现，呈现点的散开状态图。2.目的对散布状的数据：-有没有相关关系？-如果有相关关系，为了使其在规格范围内出现，知道如何进行调节。第28页，共70页。3. 散点图判断的方法

20、散点图大体分为如下5种形式强加法相关X增加时Y也增加，分布带窄。弱加法相关X增加时Y也增加，分布带宽。第29页，共70页。无相关X，Y轴无法表示关系的。强减法相关X增加时Y减小，分布带窄。弱减法相关X增加时Y减小，分布带宽。第30页，共70页。柏拉图(Pareto Diagram) 1.定义 把不良，缺点，故障等的发生件数（以及损失金额）按照现象或原因来划分，按顺序排列，以柱表的形式表现的图2.目的现场的管理监督者在所担负的业务当中，以不良品和缺点以及故障等需要改善的事项为对象：挖掘哪里出现问题？判断“应该在哪里采取措施？”等第31页，共70页。3.摘要柏拉图又名为80/20法则（二八原则）。

21、即通过20%范围问题的解决，减少80%的问题原因。可以找出出现的问题项目。对问题事项的顺序位置和比率，能够一目了然。问题的大小一目了然，具有说服力。不需要复杂的计算，谁都可以制订因为表现出累计占有率，可以知道各问题的占有率。第32页，共70页。4.结构:543211。项目轴X轴;2。频数轴主Y轴;5。累积不良率折线图形;4。累积不良率轴次Y轴;3。频数柱状图形;（最大值为所有频数之和）（从左至右频数从多至少，最后“其它”为几项之和）（最大值为100%）第33页，共70页。5.制作顺序选择要进行质量分析的项目；选择用来进行质量分析的度量单位，如出现的次数（频数、件数）、成本、金额或其他；选择进行

22、质量分析的数据的时间间隔；画横坐标；画纵坐标；在每个项目上画长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值，显示出每个项目的影响大小；由左到右累加每个项目的量值（以表示），并画出累计频率曲线用来表示各个项目的累计影响；利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数项目）。第34页，共70页。柏拉图(Pareto) 举例(1)柏拉图(Pareto) 如下图：窗口标识、标本条码化和医患沟通三方面占影响满意度所有因素的82.20%，根据80/20法则，主要制定针对这三方面的对策措施。第35页，共70页。门诊健康教育服务项目门诊健康教育服务项目第36页，共70页。柏拉图应用要点： 1、排列图要留存，把改

23、善前与改善后的排列图排在一起，可以评估出改善后果。 2、分析排列图只要抓住前面的2-3项就可以。 3、排列图的分类项目不要太少，5-9项较合适。 4、作成的排列图如果发现各项目分配的比例差不多时，排列图失去意义，与排列图法则不符。 5、排列图是管理手段而非目的，如果数据项目已经很清楚者，则无需再浪费时间制作排列图。 6、其他项目如果大于前面几项，则必须分析加以层别，检讨其中是否有原因。 7、排列图分析的主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一项依靠现有条件很难解决，或即使解决花费很大，得不偿失，可以避开第一项，从第二项入手。第37页，共70页。直方图是用来整理计量值的观测数据，分

24、析其分布状态的统计方法，用于对总体的分布特征进行推断。直方图的作用如下：(1)检验数据分布的类型，分析数据是否服从正态分布，判断数据有无异常；(2)与标准界限做比较，可直观地判断分布中心是否偏离标准中心，以确定是否需要调整并求出其调整量；还可判断数据分布的散差（分布范围）是否满足标准范围的要求，以确定是否采取缩小散差的技术性措施；(3)用于进行过程能力调查和不合格率估计；(4)客观地反映操作者的技术水平和主观努力程度。直方图(Histogram) 第38页，共70页。E D C B A E D C B A 现场评审的直方图案例(Histogram) 那个图应该是正常的？为什么？第39页，共70

25、页。单边不良形双边不良形规格下限规格上限规格值产品的分配分布平均值规格平均值第40页，共70页。定义：特性要因图又叫石川图或魚骨图，是表示质量特性与原因关系的图。 作图要点： (1)明确需要分析的质量问題或确定需要解決的质量特性。 (2)召集有关的人員利用“头脑风暴”集思广益各抒己見。(3)向右画一根帶箭头的主干将主要问题写在图的右边，一般按主次分类，然后围绕各大原因逐级分析展开到能采取措施为止。 (4)记录有关事项。 注意事項：1、针对性要强 2、原因分析要充分 3、群策群力 特性要因图(Cause-Effect diagram)第41页，共70页。什么是特性？特性是指工作的结果或工程所产生

26、的结果.如质量、成本、效率、安全、不良现象 等什么是要因？要因就是指造成结果（特性）的主要原因。在企业中，引起特性异常的大要因一般可从五个方面进行检讨，即4M1E，分别为：Man：作业者（人）Machine：机器、设备（装置）Material：材料、零件Method：作业方法Environment：环境特性要因图就是根据结果（特性）来寻找原因（影响结果的要因）的一种QC手法。ManMachineMaterialEnvironment第42页，共70页。1、大骨展开法确定特性填入特性要因图的骨背加入要因大骨继续展开检查是否有遗漏的要因主要问题第43页，共70页。原因追求型为什么装配不良率高?设备

27、人员方法材料环境对策追求型如何提高装配合格率？材料方法设备人员环境第44页，共70页。大要因中要因NO.小要因项目影响程度发生频度真因判定高中低高中低设备气枪枪头断枪易坏未保养流水线电机坏流水线卡死电器坏电线断人员自身技能未定期考核技能差作业态度不负责不认真专业素质不会识别不良品不良品判定不熟练方法确认未落实不认真次数少操作不熟练不合理不认真误操作材料车架不良电池锁不上滑道紧滑道斜烤漆件不良贴花不良漆件色差有划漆第45页，共70页。 一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义头脑风暴（B

28、rain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。 爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空 想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象脑力激荡法（激创意）第46页，共70页。2、脑力激荡法功用 利用人的表现欲来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。3、脑力激荡法技巧的运用 （1

29、）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。 （2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。 （3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。 （4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？” “此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等； （5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！” 、“如果产品能携带” 等。第47页，共70页。

30、5、脑力激荡法会议准备 (1) 时间：30分左右，不要超过一小时。 (2) 会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。 (3) 记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。 (4) 准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。4、脑力激荡法的四大原则 (1)杜绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。 (2)鼓励“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。 (3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。 (4)根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的

31、构想加以修正转变成更好的构想。第48页，共70页。6、脑力激荡法的实施要领（1）运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。（2）不能同时有两个以上的题目混在一起。（3）问题太大时，要分成几个小题。（4）创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。（5）使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。（6）需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。（7）评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。（8）评价各种创意时，可用下列分类处理：1）立即可以实施者；2）需较长时间，加

32、以研究或调查者；3）缺少实用性者。第49页，共70页。7、脑力激荡法应避免的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的“绝句”，如使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。 （1）理论上可以说得通，但实际上并不如此； （2）恐怕上级主管不会接受； （3）以前试过了； （4）违反公司的基本政策或方针； （5）会被人讥笑的； （6）没有价值吧！ （7）可能没有这么多的时间； （8）可能大家不会赞成； （9）我以前想过了，只是没有多大的把握； （10）以后再想想看，或以后才研究吧！ 第50页，共70页。检验流程追溯分析与改进（P） 护理 工人培训不到位未执行流程点交接未设

33、置接收岗条码位置不对条码不清 实验室信息系统 岗位不足未及时设置工号工作太忙工作忙，没时间确认按病历号重置条码软件不完善没有制度化标本太多，没时间确认案例第51页，共70页。选择改进方案（Do）护理制度上规定，血液标本在采集时，用PDA确认患者身份，逐个扫描试管条码确认采集人及时间后，开始抽血。体液标本（大便、尿等），患者留好标本后，到护士台确认采集时间。标本多的科室，增加一个工作人员或实习生。对条形码不能扫描的容器，在护理系统里可修改采样时间。工人统一编制工号，输入到信息系统里。运送标本前，告诉护士工号，确认接收人及时间。运到实验室后，等对方确认后方可离开。实验室已有接收工人的实验室，确保每

34、个标本接收并确认。没有设置接收岗位的实验室，增设标本接收岗，并要求实时确认接收时间。第52页，共70页。改进后监测数据(Check)时间总标本数执行时间送出时间科室接收时间未执行已执行未执行率未执行已执行未执行率未执行已执行未执行率2012年6月125114583506676446.6%1251140100.0%1124691264589.9%2012年7月135403738906151354.60%1123412306283.0%时间总标本数执行时间送出时间科室接收时间未执行已执行未执行率未执行已执行未执行率未执行已执行未执行率2012年11/p>

35、12488011.5%3333710784523.6%25678.4154021.218.2%2012年12月133510125011210069.4%2005311345715.0%2293014580117.2%改进后达到预期目标20%第53页，共70页。改进成果(Act)2012.12数据显示，80%的标本已实现全流程的监控，达到预期目标，显著改进了标本流程，提高了分析前质量。实行标本面对面交接制度，实时确认标本采集时间、交给工人时间、实验室接收时间等原流程缺失的数据。体液标本，急诊化验室、监护室的标本交接流程，还可进行持续改进，应列入下一年度的计划。第54页，共70页。控制图的定义：控

36、制图（Control Chart）又叫管制图，是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。图上有三条平行于横轴的直线：中心线（CL，Central Line）、上控制线（UCL，Upper Control Line）和下控制线（LCL，Lower Control Line），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL、LCL统称为控制线（Control Line），通常控制界限设定在3标准差的位置。控制图(Control Chart)第55页，共70页。聚焦于过程质量控制图最早是由休哈特提出聚焦于过程质量在一切制造过程中所呈现出的

37、波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量(即偶然波动)，第二个分量是可查明原因的间断波动(异常波动)。那些可查明原因的异常波动可用有效方法加以发现，并可被剔去。但偶然波动是不会消失的，除非改变基本过程。基于3限的控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。第56页，共70页。控制图(Control chart)就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法。 根据假设检验的原理构造一种图，用于监测生产过程是否处于控制状态。它是统计质量管理的一种重要手段和工具。第57页，共70页。组平均值总平均值-中心线上控制线下控制线上警戒线下警戒线极差平均值

38、极差均值-中心线上控制线上警戒线XCLUCLLCLUWLLWLRCLUCLUWL0.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.010.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.190.01980.2190.1

39、770.2120.1840.050.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.180.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.

40、1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.060.

41、0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.063某实验室数据资料第58页，共70页。根据上边的数据制出下图XCLUCLLCLUWLLWLRCLUCLUWL组平均值总平均值-中心线上控制线下控制线上警戒线下警戒线极差平均值极差均值-中心线上控制线上警戒线第59页，共70页。4、OFFICE 常用图表1）柱状图2）推移图3）饼图4）雷达图掌握第60页，共70页。柱状图的定义 柱状图（Bar Chart），是由若干等宽的长柱平行

42、排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。数值的标注柱状图第61页，共70页。 简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，有人称其为“趋势图”或“走势图”，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。 （1）推移图的应用要点 1）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意； 2）当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会； 3）一般以每周、每月或每年为单位制作推

43、移图，也有以每班、每天为单位做推 移图的，但时间单位必须统一； 4）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别； 推移图第62页，共70页。第63页，共70页。柱状图的特点： (1)能够使人们一眼看出各个数据的大小。 (2)易于比较数据之间的差别。 (3)能清楚的表示出数量的多少。 折线图的特点： （1）能够显示数据的变化趋势，反映事物的变化情况。第64页，共70页。饼型图的定义 饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。饼型图第65页，共70页。雷达图（Radar Chart）的定义 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。 （1）功 用 1）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实； 2）有效地传送情报； 3）比较成果，项目23用柱状图，5项以上用雷达图。 （2）必须注意事项 1）使人一目了然，看一眼就能了解整体状况； 2）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采 用，这样又快速、又正确、又美观； 3）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心； 4）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事 项、制作者